Почему подход Джобса работает не
для всех

В 2012 году под давлением растущей конкуренции со стороны Apple и Google компания Microsoft представила, в ее понимании, новый легендарный продукт — операционную систему Windows 8. Команда Microsoft вложила миллионы долларов в исследования и разработки, спроектировав бесчисленные новые функции, но завоевать клиентов с новой версией оказалось сложно. В сотнях негативных отзывов о Windows 8 систему называли «непродуманной и неудобной в использовании», многие сомневались, стоит ли вообще обновлять свою операционную систему. В одной публикации Windows 8 даже назвали «провалом десятилетия».

Windows 8 — классический пример бренда с парадигмой «изнутри-вовне». Толковые и квалифицированные инженеры считали, что знают, что нужно потребителям, поэтому продукт разрабатывался в строжайшей секретности. Извне в процессе почти никто не участвовал, и практически не были учтены мнения потребителей.

При запуске продукта Microsoft потратила миллионы на глобальную рекламную кампанию, преподнося Windows 8 как идеально удобную для пользователя ОС. Однако в реальности, чтобы функционально обойти iOS, Android и Chrome, корпорация Microsoft пыталась упаковать в Windows 8 все возможные опции, вместо того чтобы услышать и предугадать, чего на самом деле хочет целевая аудитория. Разработанные ими новые функции часто основывались на убеждениях инженеров, а не на идеях потребителей. Инженеры Microsoft создали то, что могли, а не то, что должны были.

Это не единичный случай в мире технологий. Сегодня нужно постоянно внедрять инновации и все быстрее выводить на рынок новые продукты, и многие технологические компании применяют подход «изнутри-вовне»: будущие продукты разрабатываются инженерами в отрыве от реальности.

Как известно, Стив Джобс говорил: «Люди не знают, чего хотят, пока вы им это не покажете». Джобс считал, что анализ рынка — пустая трата времени. Однако в действительности очень немногие компании смогут, используя этот подход, сразить рынок наповал, даже если они действительно создадут продукт, который лучше или быстрее альтернативы конкурентов.

Достаточно взглянуть на цифры: каждый год тысячи технологических стартапов и продуктов терпят неудачу. За редким исключением, компаниям, которые не учитывают динамику рынка и текущие и будущие потребности своих клиентов, придется непросто.

В других отраслях многих поражает, что технологические компании при разработке продуктов часто пренебрегают анализом рынка и потребителей. Директора по маркетингу в организациях, специализирующихся на товарах широкого потребления или розничной торговле, очень удивятся, что такой подход в принципе существует. Зачем вообще разрабатывать новый продукт без четкого понимания потребностей клиента и возможностей дифференциации на рынке?

«В технологических компаниях, особенно занимающихся разработкой программного обеспечения, существует убеждение: "У нас есть замечательный продукт, и наша задача — сделать так, чтобы глупые люди узнали, насколько он великолепен", — говорит Линдси Педерсон, бренд-стратег и автор книги “Forging an Ironclad Brand: A Leader’s Guide”. — Вместо того чтобы сфокусироваться на клиенте, они возносят свой продукт на пьедестал».

Сегодня самые успешные компании понимают, что каждый клиент индивидуален. С помощью независимых исследований, анализа данных и других тактик изучения рынка они выявляют наиболее ценных потребителей и, основываясь на мнениях этой целевой аудитории, разрабатывают стратегию своего бренда.

К счастью, при выпуске Windows 10, которым, в частности, руководил один из авторов (Джереми), корпорация Microsoft изменила свой подход. Шаги, которые мы предприняли, дают представление о том, что необходимо крупным технологическим компаниям, чтобы стать ориентированными на клиента.

Понимая свои предыдущие ошибки, руководить новой группой по разработке операционных систем Microsoft поручила ветерану Терри Майерсону. В противоположность старому подходу при разработке системы Windows 8, Терри привлек к обсуждению стратегии разработки продукта глав отделов маркетинга и коммерческого развития еще до того, как команда разработчиков начала программировать. На всех этапах разработки маркетинг играл центральную роль, обеспечивая постоянную обратную связь с клиентами и рынком, помогая определить дискретный набор целевых клиентов и отдавая приоритет основным функциям.

«Я понял: чтобы добиться успеха, к которому мы стремились, и доказать, что критики ошибались, нам нужно было иметь четкое представление о настроениях клиентов и ситуации на рынке. Мы не смогли бы сделать это в тайне, — сказал Майерсон. — Мне нужно было привлечь маркетологов, я понимал, что можно соединить их с моей командой для создания привлекательного продукта».

В результате появилась операционная система Windows 10, на эту версию Windows пользователи перешли рекордно быстро за всю тридцатилетнюю историю существования Microsoft. Это был первый очевидный пример стремления компании к более ориентированному на клиента подходу при новом генеральном директоре Сатье Наделле. Даже любители Mac говорили, что снова прониклись симпатией к ПК.

Итак, как технологическим компаниям перестроить работу, чтобы стратегия бренда и продукта определялась подходом «извне-внутрь»? Вот три основных шага, которые могут предпринять руководители:

1. Повысить роль маркетинга в формировании будущих продуктов и инноваций

Инновации должны основываться на анализе клиентов и рынка. Прежде чем создавать и масштабировать свои продукты, вы должны иметь четкое представление о том, что нужно вашей целевой аудитории. Маркетологи обучены превращать анализ рынка, потребителей и конкурентов в стимулирующие рост продуктовые стратегии. Это полезное знание. Сопоставляя выводы маркетологов с «внутренней» логикой инженеров, компания может еще до выделения ресурсов на разработку нового продукта удостовериться, что рынок для него существует.

2. Управлять по принципу «извне-внутрь»

Чтобы справиться со сложностями, нужна готовность действовать на всех уровнях организации и инвестиции во внешнюю, ориентированную на клиента стратегию бренда. Как выглядит один день из жизни вашего целевого клиента? Каковы его текущие и будущие потребности? Где его болевые точки, и как вы можете помочь сделать его жизнь проще или лучше? Маркетологи работают исходя из «внешней» парадигмы и могут обеспечить четкое направление, что повышает вероятность того, что новый продукт найдет свой рынок.

3. Ориентироваться не на всех, а на целевых клиентов

Не пытайтесь забросить сети как можно шире, рекламируя продукты и услуги всем клиентским сегментам подряд. Такой беспорядочный подход не только не работает, но и обеспечит вам отток клиентов. Наиболее радикальный рост происходит, когда компания максимально сосредоточена на обслуживании своих самых ценных сегментов.

Для четкого определения целевой аудитории компании приходится принимать важные решения и расставлять приоритеты в масштабах всего бизнеса — от всеобъемлющей стратегии бренда до разработки продукта, маркетинга, ценообразования и обслуживания клиентов.

На рынке товаров широкого потребления и в розничных компаниях давно понимают, какую важную роль в формировании стратегии бренда и продукта играет анализ потребителей и маркетинг. В таких организациях маркетологи часто отвечают за финансовые результаты и общую стратегию бизнеса, чтобы стимулировать рост через создание более высокой ценности бренда для потребителей. Среди технологических фирм, даже тех, которые претендуют на клиентоориентированность, часто происходит обратное: продукты разрабатываются на основе внутренней системы предположений, сформулированных технически подкованными основателями или инженерами компании.

Чтобы преуспеть в долгосрочной перспективе, руководству важно не увлекаться в своем естественном стремлении возносить продукт на пьедестал. Можно для начала предоставить больше возможностей маркетинговому департаменту и его руководству — позволить им проводить «внешнюю» стратегию на всех этапах жизненного цикла потребителя и продукта и сделать центром будущих инноваций своих целевых клиентов.

Об авторах

Джереми Корст (Jeremy Korst) — президент консалтинговой компании GBH Insights, специализирующейся на маркетинговой стратегии и консультировании по вопросам поведения потребителей и аналитики. Ранее занимал руководящие должности в таких компаниях, как Avalara, Microsoft и T-Mobile.

Кимберли Уитлер (Kimberly A. Whitler) — доцент, преподаватель маркетинга в бизнес-школе Дардена Виргинского университета; в прошлом была гендиректором, директором по стратегии и директором по маркетингу.