Почему не все понимают, что
такое инновации

О необходимости инновационного развития российской экономики говорится годами, однако наблюдаемый прогресс достаточно скромен. Одной из важных причин такой ситуации оказывается культурный барьер, непонимание сути инноваций в современной экономике. 

Мой опыт преподавания на программах Московской школы управления «Сколково» позволяет собрать определенную статистику: 21% слушателей нескольких потоков программы для производственных компаний считают приоритетными инновации в технологическом процессе, 19% —  в свойства выпускаемой продукции, лишь 1,5% ассоциирует инновации с изменением бизнес-моделей, 8% — с вовлечением клиентов. 

Эти данные можно сравнить с результатами опроса консалтинговой компании PWC. Для западных менеджеров продукт также стоит на первом месте — 26%, но за ним идут бизнес-модель — 17% и клиентский опыт 15%.

Таким образом, большинство российских менеджеров понимают инновации достаточно узко — как изменение продукта или производственного процесса. Этот взгляд существенно ограничивает спектр возможных действий, отсекая, среди прочего, области инноваций, позволяющие достичь результата относительно быстро и дешево. 

Отличительной характеристикой изобретения является техническая новизна, наличие кардинально нового элемента, создающего новые свойства продукта — именно этот критерий во всем мире определяет решение о выдаче изобретательского патента. Однако в основе многих успешных бизнесов нет ничего похожего на изобретение. Есть ли существенная техническая уникальность у Amazon.com или Uber? В момент выхода на рынок первого iPhone он казался очень необычным продуктом, однако почти все его «фишки» уже были реализованы в различных экспериментальных и серийных устройствах.

Есть и обратные примеры. История российской инженерной мысли знает немало случаев, когда успешно решившие техническую задачу изобретатели, Яблочков (лампа накаливания) или Попов (радио) проигрывали зарубежным конкурентам в скорости внедрения и оказывались незаслуженно забытыми. Возьмем пример Попова и Маркони. Примерно одновременно (1896—1897 год) они создают на основе колебательного контура Герца работоспособные приборы «беспроводного телеграфа». Но дальше Маркони регистрирует акционерное общество, и три года спустя у него есть портфель установленных передатчиков, а на его заводе работает 50 человек. Попов тратит это время на технические эксперименты на российском военном флоте, никаких не коммерциализируя технологию. В результате к середине 1900-х на мировом рынке присутствуют системы Маркони, немецкой Telefunken, французской Ducretet — но, увы, не Попова. 

Именно в этом суть отличия изобретений от инноваций. Последние означают прежде всего рыночный успех. Например, лампочка Эдисона. К моменту появления его патента лампы накаливания уже несколько лет существовали на рынке, включая и российскую конструкцию А. Лодыгина, но имели весьма ограниченное проникновение. Изобретением Эдисона был винтовой цоколь, позволявший сделать лампу легко заменяемой и, следовательно, одноразовой. Это открывало путь к резкому росту использования, снимая главный барьер к превращению электричества в базовый способ бытового освещения. Становилась экономически целесообразной центральная генерация электрического тока — отсутствие которой было важным сдерживающим фактором проникновения электрических систем. Фактически, один ход с цоколем — не имевший ни малейшего отношения к электротехническим свойствам лампы — запустил всю современную экосистему электричества.

Приведенные примеры начались с изменений в свойствах продукта, но инновации могут происходить по всему периметру бизнеса. Распространенной моделью является «10 типов инноваций» Доблина, которое иногда называют «инновационным пианино». Она показывает, что пространство для кардинальных изменений есть в любой составляющей бизнеса — от способа, которым зарабатывается прибыль, до методов вовлечения клиента. 

Часто несколько типов инноваций оказываются неразрывно связаны между собой. Один из любимых примеров в бизнес-школах — история сети магазинов косметики The Body Shop. Необычная для своего времени (конец 1970-х) продуктовая формула с использованием только органических ингредиентов привела к новым идеям в коммуникации: описание состава продукта на лицевой стороне этикетки, вызвала к жизни особую структуру компании и корпоративную культуру, потребовала налаживания особой сети поставщиков и т. д. В результате компания на определенное время получила серьезное конкурентное преимущество на очень сложном рынке.

Исследования показывают, что успешные фирмы интегрируют в своей деятельности в среднем почти четыре разных типа инноваций. Динамика капитализация компаний, способных одновременно реализовывать пять типов и больше опережала индекс S&P 500 в два с лишним раза.

Почему каждая компания мира не встает на инновационный путь при всех его очевидных выгодах? Прежде всего, сложность заключена в конкурентном характере рыночной экономики — степень вашей инновационности определяется не вами, а скоростью изменений ваших конкурентов. В основе каждого успешного современного бизнеса когда-то лежала инновационная идея, но многие затем потеряли темп в рыночной гонке, не заметив, как идея, которая когда-то была прорывом, стала мейнстримом. Замечательным примером являются 3M или General Electric, инновационные лидеры прошлого века, разработавшие многие современные принципы управления инновациями. С тех пор мир ускорился и то, что было уникальным сорок лет назад — как корпоративная культура 3M — стало объектом копирования и творческого развития.

Постоянное генерирование новых достаточно смелых и неожиданных идей — главный вызов инновационного развития бизнеса. Настоящие инновации не рождаются аналитическим образом, путем перебора лежащих на поверхности вариантов — ведь ровно та же информация оказывается доступна конкурентам. Для того, чтобы вырваться вперед нужна смелая задумка и воля к ее воплощению, часто вопреки доминирующему на рынке мнению. Надо отдавать себе отчет в том, что всегда возможен провал, и быть готовым научиться на ошибках. Малым компаниям часто внутренне проще принимать сильные, неординарные решения, но у них может быть меньше ресурсов для их воплощения в жизнь. Ахиллесова пята крупного бизнеса — внутренняя иерархия, боящаяся принимать риски и делать серьезные ставки.

В итоге разница подходов к инновациям в крупном и малом бизнесе определяется не столько размером, сколько доминирующей в нем культурой. Такие компании, как Google, Apple или Tesla, давно ставшие гигантскими корпорациями, по-прежнему демонстрируют высокую инновационность. Я не случайно привожу примеры компаний, прочно ассоциирующихся с «цифровой экономикой» — в наше время именно цифровые технологии так или иначе создают возможности для прорывных бизнес-идей. При этом важно понимать, что они являются лишь инструментом реализации, само по себе нагромождение цифровых систем никак не приведет к конкурентному преимуществу. 

В недавно вышедшей книге «От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек» мы с Виктором Орловским даем дорожную карту инновационной трансформации бизнеса для крупных компаний. Ее основные компоненты:

• развитие способности создавать «внутренние стартапы» с рискованными идеями, имеющими потенциал взрывного роста;

• создание внутри компании особой когорты «техно-менеджеров», одновременно владеющих современными технологическими платформами и способными сформулировать новые идеи их применения в бизнесе;

• творческий подход к модели получения прибыли (первая «клавиша» на «инновационном пианино» Доблина);

• умение своими руками разрабатывать платформы и системы, на основе которых может быть получено конкурентное преимущество на рынке.

Следование этой карте потребует от многих компаний кардинального пересмотра сложившихся управленческих подходов и практик. Но этого пересмотра не надо бояться. К счастью или несчастью мы живем в эпоху, в которой единственная константа — это быстрые перемены, постоянно переопределяющие конфигурации казалось бы самых консервативных рынков. 

Об авторе

Владимир Коровкин — профессор бизнес-практики Московской школы управления Сколково», руководитель направления цифровые технологии.