К цифровизации не готовы: чего не хватает компаниям для успешных цифровых реформ | Большие Идеи

・ Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

К цифровизации не готовы: чего не хватает компаниям для успешных
цифровых реформ

Почему многие компании и сотрудники не готовы к цифровизации

Авторы: Йо-Джуд Чен , Кассандра Франгос , Борис Гройсберг

К цифровизации не готовы: чего не хватает компаниям для успешных цифровых реформ
Westend61/Getty Images

читайте также

Что нужно менять в продажах прямо сейчас

Андрис А. Золтнерс,  Крис Морган,  ПК Синха,  Салли Э. Лоример

Стратегия не строится методом проб и ошибок

Тодд Зенгер

«Вооруженные конфликты чаще случаются в богатых природными ресурсами странах»

Евгения Чернозатонская

Неформальные лидеры: как им помочь?

Дженнифер Нарганг,  Пол Теслак,  Цзин Ван,  Чиа-Йен (Чад) Чиу,  Эшли Бартрам

Из-за пандемии COVID-19 технологические реформы во всех отраслях резко ускорились. Согласно одному опросу, 77% генеральных директоров считают, что с началом пандемии цифровая трансформация в их организациях набрала обороты. А CEO Microsoft Сатья Наделла еще в начале кризиса заметил: «Мы за пару месяцев сделали то, на что в обычных условиях ушло бы два года». Исследование, проведенное компанией Twilio, показало: COVID-19 ускорил стратегии цифровых коммуникаций в среднем на шесть лет.

Доля успешных цифровых реформ всегда была катастрофически мала. Многие организации спешат раздувать штат и бюджет, собирая команды талантливых инженеров, специалистов по данным и кибербезопасности.

Но чтобы трансформация дала желаемые результаты, она должна затронуть и верхушку компании — людей, которые задают стратегию и распределяют ресурсы. Рассмотрим, например, фирму Domino’s. Она работает в зрелой и конкурентной отрасли, но ей удалось поднять цену акций с $3 в 2008 году до максимального уровня в $433 в 2020 году. Интегрированная, разбирающаяся в технологиях команда топ-менеджеров проводила основанные на данных эксперименты и создала новую стратегию, перестроив систему распределения маршрутов доставки, позволив пользователям отправлять заказы с разных платформ (в том числе через смс и умное ТВ) и модернизировав каждый аспект деятельности компании.

По нашему опыту, процедуры и нормы подбора топ-менеджеров обычно меняются слишком медленно. Руководители всегда были финансово грамотными, но сегодня им требуются также технические и цифровые навыки. В прошлом эти умения были приятным дополнением, но теперь без них не обойтись. В компаниях больше не может быть директоров, которые, услышав слово «облако», сочтут, что речь идет о погоде.

Достаточно ли у руководителей навыков для проведения полноценной цифровой трансформации? Чтобы ответить на этот вопрос, мы проанализировали более 100 описаний вакансий топ-менеджеров в компаниях из списка Fortune 1000, работающих в разных отраслях. (Объявления о вакансиях публиковались с января 2016-го по июнь 2020 года. Более подробная информация о методологии приведена ниже.)

Мы обнаружили, что требования к техническим и цифровым навыкам начали расти задолго до пандемии: как минимум одно из двух слов — «технологии» и «цифровой» — упоминалось в 59% описаний вакансий. (Технологии — это общий термин, который обычно охватывает технологические приемы, навыки, системы, процессы, аппаратное и программное обеспечение. Слово «цифровой» может относиться к категории технологий, которая включает в себя, скорее, нематериальные, чем материальные активы.)

Компании требовали, чтобы претенденты на самые разные должности обладали такими навыками, — а значит, многие из них уже нашли подходящих кандидатов задолго до пандемии. Однако при поиске людей на некоторые позиции об этих требованиях все же забывали. Неудивительно, что 100% описаний вакансий директоров по ИТ, маркетингу и технологиям включали в себя слова «технологический» и/или «цифровой», — но в описаниях вакансий HR-директоров и главных бухгалтеров эти слова использовались лишь в трети случаев. Примерно посередине (в 40—60%) оказались описания вакансий гендиректоров, председателей правления и финансовых директоров.

Как изменились обязанности

Изучив описания вакансий, мы поняли: проводя цифровую трансформацию, большинство компаний не системно подходит к обновлению кадрового состава и думает лишь о нескольких должностях. Но чтобы успешно справиться с цифровым ускорением, нужно изменить и расширить обязанности всех сотрудников.

Технический директор

Раньше технический директор был штатным экспертом по новым технологиям, их возможностям и ограничениям, которые они накладывают, — теперь же он должен встать во главе цифровой революции. Во-первых, он разрабатывает новые цифровые стратегии — ищет области, где можно создать добавленную стоимость через связь между передовыми технологиями и остальным бизнесом. Что не менее важно, он также должен мотивировать и объединять коллег, чтобы те приняли новые инициативы и технологии. Задача технического директора — стать энтузиастом зародившейся культуры, которая соответствует стратегическим императивам.

Директор по маркетингу

Он всегда отвечал за разработку и осуществление общей маркетинговой стратегии — за рыночные исследования, установку цен, рекламу и связи с общественностью. А сегодня он должен предсказывать будущее и адаптировать стратегию, чтобы не потерять конкурентоспособность на рынке, уходящем от массового маркетинга к таргетированному, основанному на данных. Ему также следует внедрить в компании технологические системы для отслеживания KPI в реальном времени, автоматизации отчетов и ускорения принятия решений. Что касается внешней деятельности, то в связи распространением коммуникационных платформ и каналов прямой дистрибуции директор по маркетингу должен следить за тем, чтобы все они работали согласовано, а также разбираться с постоянно поступающей обратной связью.

Генеральный директор

Генеральный директор всегда задавал и направлял стратегию компании, принимал основные решения, отвечал за концепцию развития и культуру организации и служил ее официальным представителем. В нынешних в изменчивых условиях гендиректору по-прежнему следует выполнять эти непростые обязанности. Он должен ставить новые цели и следить за тем, чтобы все подразделения и заинтересованные лица действовали согласованно. Успех масштабной цифровой трансформации зависит от того, сможет ли глава фирмы объяснить всем, что изменения необходимы, представить прогрессивную стратегию — как сотрудникам, так сторонним организациям, — и показать пример поведения, поддерживающего трансформацию.

Совет директоров

В обязанности совета директоров обычно входит надзор за регуляторными вопросами и соблюдением стандартов, мониторинг финансовой отчетности, консультирование по корпоративной стратегии, установление компенсации генерального директора, его найм и увольнение, а также назначение новых директоров. Теперь задачи расширились и включают в себя контроль за более широким диапазоном целей, которые касаются не только краткосрочных финансовых результатов, но и долгосрочных инноваций и инвестиций. Современный совет директоров должен разбираться в технологиях — не только чтобы пользоваться новыми возможностями, но и чтобы защититься от новых рисков. Если директора подкованы в вопросах технологий, они подготовят фирму к долгосрочному успеху за счет эффективных консультаций по вопросам технологическим инвестициям; выберут правильного гендиректора, который сможет решать новые задачи, и будут отвечать за собственное обучение и обновление, нанимая новых директоров и при необходимости проходя тренинги.

Финансовый директор

Раньше в обязанности финансового директора входили финансовое прогнозирование, бюджетирование и ведение отчетности, составление планов прибыли и убытков и управление отношениями с акционерами и инвесторами. Сегодня успешный финансовый директор должен использовать новые технологии для автоматизации и упрощения финансовой отчетности и анализа. Он должен мыслить прогрессивно — ведь ему приходится составлять прогнозы в условиях фундаментальных изменений потоков выручки и структуры цен. В его руках большая часть данных, необходимых для стратегического планирования, поэтому он может сыграть ключевую роль в оценке издержек и выгод технологических инвестиций, а также в поиске новых точек роста и возможностей для всей фирмы.

HR-директор

Чтобы стать отличным HR-директором, раньше нужно было сформулировать миссию, которая бы соответствовала стратегии организации, и провести ее в жизнь. Сегодня же директор по персоналу играет ключевую роль в создании рабочего пространства будущего и подборе кадров для обновленной компании. В описаниях вакансий на эту должность, как правило, не упоминают технологических и цифровых навыков — но современные HR-директора все чаще переносят свои системы онлайн и создают сотрудникам возможности для самостоятельной работы в них. Они внедряют системы аналитики HR-информации и стремятся по-новому использовать данные при управлении персоналом. В будущем большой проблемой станет наем и удержание людей с важнейшими технологическими и цифровыми навыками, а также управление внутренней системой развития кадров с учетом технологических инноваций. В идеале HR-директор должен стать полноправным соавтором реформ, в том числе культурных; его задача — помочь компании достичь инновационности и гибкости.

Как преодолеть дефицит навыков

Из-за резкого изменения обязанностей сотрудников во многих организациях возник дефицит навыков, который вынуждает их серьезно менять кадровую стратегию. Чтобы найти нужных кандидатов, фирмам придется пересмотреть традиционные способы заполнения вакансий. Например, при выборе генерального директора иногда лучше не повышать президента или операционного директора, а найти более технически подкованного претендента, даже если он стоит ниже в иерархии компании. Вспомните истории Сатьи Наделлы из Microsoft и Чака Роббинса из Cisco: их выбрали в том числе потому, что они хорошо понимали, как использовать технологии в будущем. Наделла был членом рабочей группы по облачным технологиям и решениям для предприятий, что помогло ему распланировать переход Microsoft от традиционных бизнес-продуктов к оказанию услуг. Роббинс перешел на должность генерального директора с позиции главы отдела продаж. Этот отдел, как правило, считается не лучшим для получения технических и цифровых навыков — но опыт работы на этом месте позволил ему оставаться в курсе новых трендов и поддерживать тесные отношения с клиентами.

Ротация также может сыграть важную роль в развитии мощной, прогрессивной структуры развития кадров. Традиционно считается, что для перехода на высшие управленческие уровни стоит начать с операционной должности, — но сегодня талантливые специалисты могут подниматься по карьерной лестнице и с других позиций, в том числе связанных с технологиями. Раньше менеджеры, получив назначение в ИТ-подразделения, думали: «За что меня так наказывают?» Но теперь ИТ — это не просто вспомогательное подразделение: работа в нем может дать необходимые навыки и опыт для будущего лидерства.

Если в компании подходящей кандидатуры нет, приходится выходить на внешний рынок труда. В таком случае нужно быть готовым переплатить: люди с техническими и цифровыми навыками сейчас востребованы как никогда. Эта тенденция также повлияет на фирмы, которые традиционно сильны в технологиях: их сотрудников будут пытаться переманить. Чтобы сохранить лучшие кадры, нужно действовать проактивно.

Похожий дефицит навыков наблюдается и в советах директоров. Мы провели глобальный опрос директоров, и более трети респондентов заявили, что им тяжело следить за новыми технологиями, рисками и проблемами безопасности. При этом только 13% советов задумывались о технологических навыках, когда в прошлый раз искали директора. По словам одного из участников опроса, это привело к «переоценке и переизбытку директоров с финансовыми и управленческими навыками». Скорость смены директоров обычно невысока, а если срок нахождения на посту продлевают, то изменения проходят еще медленнее. Директорам нужно пересмотреть сроки своей работы, а также вложиться в обучение действующих членов совета, чтобы те адаптировались к современным условиям.

Как заложить основу для будущего успеха

Мы полагаем, что в ближайшие годы управленческие роли будут кардинально пересмотрены. Пандемия уже показала, кто из топ-менеджеров не готов к быстрым технологическим изменениям. В некоторых случаях стало ясно, что руководитель не подходит компании, и его до сих пор не заменили лишь потому, что не увидели подходящего преемника. Когда у советов директоров и организаций появится время искать новых кандидатов (а после выплаты годовых бонусов на внешний рынок выйдет немало претендентов), скорее всего, произойдет смена кадрового состава, а среда станет чрезвычайно турбулентной, что лишь подчеркнет разрыв между фирмами, которые подкованы в технологиях, и теми, которые продолжают придерживаться традиционного пути.

Потребность в технологических навыках становится все острее. Что сделать, чтобы не отставать? Дадим несколько советов.

Гендиректорам

  • Не обязательно быть передовым экспертом: сочетание необходимых лидерских навыков и технических умений встречается очень редко. Лучше постарайтесь получить технические знания для проведения нужных реформ, объедините команду топ-менеджеров вокруг четкой стратегии и координируйте работу разных подразделений и рабочих групп.

  • Культура — важный аспект любых реформ, и забывать о ней нельзя. Вы играете существенную роль в том, чтобы создать инновационную, креативную культуру, которая поддержит технологические стратегические изменения.

  • Сколотите вокруг себя правильную команду. Найдите в организации людей с нужным опытом, включите их в свой ближний круг и постарайтесь их слушать. Возможно, чтобы полностью провести цифровую трансформацию, придется изменить всю структуру организации.

  • Если же действующие менеджеры и директора окажутся не готовы к реформам, придется принимать неприятные решения о замене сотрудников. По данным одного исследования, 70% попыток цифровых реформ не достигают поставленных целей и основная причина провала — сопротивление со стороны менеджеров. Если люди не хотят с вами сотрудничать, возможно, лучше их отпустить.

Топ-менеджерам и членам совета директоров

  • Всегда старайтесь быть в курсе дел. Учитесь и меняйтесь. Постоянно развивайте навыки, чтобы не отставать.

  • Подумайте, как использовать данные во всех аспектах своей работы. Возможно, приемы, которые помогали вам в прошлом, теперь уже не столь полезны. Постарайтесь сохранять открытость новым подходам. Сопротивление новаторским способам работы — главный барьер, который мешает компаниям полностью реализовать цифровой потенциал.

  • Учитесь и у тех, кто стоит выше вас, и у тех, кто ниже («обратное менторство»). Вы можете многое узнать от людей, которые теснее всего работают с новыми технологиями и клиентами.

  • Изучайте актуальные технологические тренды, чтобы заслужить доверие и уважение команды. Если подчиненные перестанут доверять вашим способностям, они могут уйти — или вынудить вас уйти.

Молодым профессионалам

  • Ищите возможности для роста и ротации, чтобы развивать свои цифровые и лидерские навыки, — и будьте готовы сделать шаг в сторону, чтобы научиться чему-то новому. Даже если это не приведет к немедленному повышению, вы получите ценный опыт, который расширит ваши умения. (У многих перспективных кандидатов есть опыт в разных дисциплинах, их карьерные траектории не линейны и включают в себя краткосрочную работу в разных отраслях и на разных должностях.)

  • Тщательно выбирайте, в какой компании работать. Организация, с которой вы связаны, определяет ваш бренд. По ней люди будут судить о вашем техническом развитии — даже если они еще не видели вас в деле. (Например, когда одна фирма по разработке программного обеспечения искала нового операционного директора с опытом работы с ПО, она обращала внимание на кандидатов только из других компаний по разработке ПО, а на сотрудников фирм, занимавшихся аппаратным обеспечением, даже не смотрела).

  • Сознательно создавайте свое портфолио; решите, где лучше набираться опыта — в одной компании или в нескольких. Помните, что карьерная траектория ваших менторов и других топ-менеджеров уже не должна служить вам примером: в современном изменчивом мире путь на вершину корпоративной иерархии вполне может быть другим.

После COVID-19 технологии перешли из периферии в центр — там они и останутся. Хотя технологические и цифровые тренды затрагивают не все должности в одинаковой степени, мы считаем, что навыки работы с технологиями обязательно понадобятся всем, и это лишь вопрос времени. Инвестиции в эти навыки повысят вашу конкурентоспособность на рынке и подготовит к существованию в изменчивой бизнес-среде.

Об авторах

Йо-Джуд Чен (J. Yo-Jud Cheng) — младший преподаватель делового администрирования в области стратегии, этики и предпринимательства в Школе бизнеса Дардена при Виргинском университете.

Кассандра Франгос (Cassandra Frangos) — член команды по консультированию лидеров и CEO в Spencer Stuart — компании, специализирующейся на подборе руководящего персонала. Автор книги «Crack the C-Suite Code: How Successful Leaders Make It to the Top.»

Борис Гройсберг (Boris Groysberg) — профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, сотрудник Центра гендерных исследований Гарвардской школы бизнеса, соавтор (вместе с Коллин Аммерман) книги «Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work» (Harvard Business Review Press, 2021).