Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
«Когда я впервые вышел с идеей создания вакцины за полгода, наши ученые покрутили пальцем у виска»
Альберт Бурла
19 марта 2020 года, когда пандемия накрыла мир своим черным крылом, я предложил сотрудникам Pfizer сотворить невозможное — разработать вакцину от COVID-19 в кратчайшие сроки: в идеале за шесть месяцев, максимум — до конца года. То же самое сказал своей команде и Угур Шахин, глава нашего партнера — немецкой компании BioNTech, в основном занимающейся иммуноонкологией.
Менее чем через восемь месяцев — в воскресенье 8 ноября — мы с топ-менеджерами компании собрались, чтобы узнать, удалось ли нашим исследователям, ученым, организаторам клинических опытов, производителям и экспертам по логистике сообща достичь цели. Четыре независимых специалиста по мониторингу данных провели удаленное совещание и оценили предварительные результаты проведенных Pfizer и BioNTech испытаний вакцин-кандидатов.
Это было двойное слепое исследование (ни ученые, ни пациенты не знали, кто получил вакцину и кто — плацебо), и результаты возможны разные. Специалисты могли рекомендовать нам прекратить испытания, потому что они провалились; продолжить, потому что итоги неоднозначны; или продолжить и немедленно подать документы на разрешение применять тестируемую вакцину в экстренных случаях, потому что она сработала и оказалась безопасной.
Зная, что совещание по мониторингу данных начнется в 11 утра, мы тоже собрались. Помню, помимо меня, там были директор по науке Микаэль Долстен, директор по разработке Род Маккензи, директор по корпоративным отношениям Салли Сусман, глава администрации Иоланда Лайл и генеральный юрисконсульт Даг Ланклер. Первыми узнать о новостях и сообщить их нам должны были ведущие специалисты по COVID-19, круглосуточно трудившиеся на нашей площадке в Перл-Ривер близ Нью-Йорка. Мы пытались отвлечься на другие темы, но, конечно, воздух звенел от напряженного ожидания.
Наконец, почти в 2 часа дня Иоланде пришло сообщение, что результаты получены и исследователи из Перл-Ривер хотят связаться с нами по Webex. Несколько минут не удавалось установить связь — я еще пошутил, что ученые специально тянут время, мстя мне за месяцы напряженной работы. Когда видео наконец включилось, мы увидели улыбки на лицах и выдохнули. Независимый комитет настоятельно рекомендовал нам подавать на разрешение использовать вакцину. Еще десять минут спустя нам конфиденциально сообщили точную эффективность нашей разработки — целых 95,6%!
К декабрю было произведено 74 млн доз вакцины — и 46 млн из них введены людям. К моменту публикации статьи, как можно надеяться, благодаря работе нашей и других компаний, чьи вакцины также были одобрены, во всем мире будет доступно около 300 млн доз.
Это если вкратце. Но нашу историю стоит рассказать и подробнее: она многому нас научила. Чтобы добиться того, что удалось нам в 2020 году, всем в Pfizer и BioNTech пришлось ставить себе высочайшую планку, мыслить нестандартно, тесно сотрудничать с партнерами, игнорировать бюрократические рамки и, главное, трудиться на пределе сил. Использовать наши стратегии для решения внутренних проблем и для реализации социально значимых проектов будет полезно организациям из всех отраслей.
ПАЦИЕНТ ПРЕЖДЕ ВСЕГО
Ветеринар по образованию и обладатель ученой степени по репродуктивным биотехнологиям, я пришел в Pfizer в 1993 году на должность технического директора подразделения, занимающегося здоровьем животных, в своей родной Греции. Затем, переходя с должности на должность в разных странах Европы, я добрался до поста президента группы, отвечающей за глобальные операции, и перебрался в штаб-квартиру в США.
В 2014 году я стал президентом глобальной группы по разработке вакцин, онкологических препаратов и потребительских товаров для здоровья, а двумя годами позже взял на себя руководство подразделением инновационных препаратов и контроль над исследованиями и разработками в группах потребительских товаров для здоровья, вакцин, онкологии, ревматологии и иммунологии, общей терапии и редких заболеваний. В этом качестве я старался работать как венчурный капиталист или менеджер фонда прямых инвестиций: чем лучше идея, тем больше вложений. В январе 2018 года меня повысили до операционного директора, а еще через год я сменил Иэна Рида на посту генерального директора Pfizer.
За 27 лет работы в компании моя семья сменила восемь городов и пять стран. К выполнению серьезных обязанностей меня подготовил опыт жизни в разных культурах (я греческий еврей), ученых штудий и разнообразие должностей, которые я занимал в Pfizer до этого. Как выходец из не слишком заметной на мировой сцене страны и представитель религиозного меньшинства, я привык бороться за свою правду и не сдаваться.
Я всегда уделял особое внимание конечным пользователям нашей продукции, будь то люди или животные. Я старался распространить «пациентоориентированный» подход на всю организацию и убедить сотрудников оценивать результат не по объемам продаж, а по числу живых существ, которым удалось помочь. В этих же целях я инициировал создание группы «Пациент и здоровье», стимулирующей инновации и повышающей доступность наших продуктов.
Когда я принял бразды правления Pfizer, компания была в хорошей форме. Мой предшественник Иэн успешно провел ее через период резкого падения доходов из-за завершения срока патентов на некоторые лекарства. Что важнее, он вывел на новый уровень отдел разработок, сделав его одним из лучших в отрасли. За время пребывания Рида в должности мы получили одобрение первого ингибитора циклин-зависимой киназы для лечения рака груди и первого ингибитора янус-киназ для лечения аутоиммунных заболеваний. Pfizer, начинавшая с одной вакцины, вывела на рынок еще несколько и создала мощное направление по разработке вакцин.
Мне хотелось, сосредоточившись на научных исследованиях и пациентах, развить этот успех. Чтобы перейти на следующий уровень, надо было решить судьбу подразделений по производству дженериков (Upjohn) и потребительских товаров для здоровья, а также подналечь на инновационные разработки, чтобы упрочить успех традиционно сильных направлений, в том числе таргетной терапии рака и генной терапии. Чтобы создать долгосрочную ценность, следовало учитывать интересы всех заинтересованных лиц, а не только акционеров. Мы развесили фото пациентов на наших объектах по всему миру, давая начальникам и подчиненным понять, о ком надо думать. Также мы должны были модернизироваться, переведя в «цифру» данные всех звеньев нашей цепочки создания стоимости.
Для этого мы усилили лидерскую команду. Лидия Фонсека заняла должность директора по цифровым технологиям, чтобы расширить и улучшить наши цифровые мощности; Анджела Хванг стала президентом группы биофармакологии, чтобы пересмотреть нашу модель вывода на рынок; Паял Сахни пришел на пост директора по кадрам, чтобы укрепить культуру высоких стандартов, справедливости и радости; Билл Карапецци стал исполнительным вице-президентом, чтобы преобразить бизнес-услуги. В июне 2019-го — апреле 2020-го мы ввели в совет директоров четырех человек с широким научным или глобальным коммерческим опытом. Это Сью Десмонд-Хеллманн, бывший гендиректор Фонда Билла и Мелинды Гейтс и топ-менеджер Genentech; Сьюзан Хокфилд — нейробиолог и почетный президент MIT; Скотт Готлиб — физик и бывший глава Управления США по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов; Джеймс Куинси — президент и гендиректор Coca-Cola.
НАЧАЛО ПАНДЕМИИ
Мы впервые услышали о COVID-19 в январе 2020 года: тогда как раз появились сообщения о тяжелом респираторном заболевании и летальных случаях в китайском Ухане. Поскольку компания активно инвестирует в исследования инфекционных болезней и разработку вакцин, наше внимание оказалось приковано к происходящему. К февралю стало очевидно, что вирус распространится по всему миру и что долг Pfizer — сыграть решающую роль в борьбе с ним.
На тот момент мы уже применяли при создании вакцин основную технологию BioNTech, основанную на матричной РНК (мРНК). Традиционно для производства вакцин выращивались ослабленные формы вируса — это занимало несколько месяцев. Поэтому даже предыдущий «рекордсмен» — прививка от эпидемического паротита (свинки) — в 1960-х годах шла от лаборатории до дистрибуции целых четыре года. А мРНК-вакцины синтезируются искусственно, от патогена берется только генетический код — и это существенно ускоряет процесс.
Угур Шахин и Озлем Тюречи — супруги-основатели BioNTech родом из Турции — сразу поняли, что мРНК можно применить для разработки вакцины от коронавируса, и поручили эту задачу своим ученым. 1 марта они созвонились с главой нашего отдела разработки вакцин Катрин Янсен и спросили, не хотим ли мы совместно тестировать созданные ими вакцины-кандидаты, которых к тому моменту было уже около 20. Мы, разумеется, хотели! Основной проблемой было то, что мРНК-вакцины ранее не одобрялись для клинического использования.
Начало нашего сотрудничества как раз совпало с глобальным распространением инфекции. 11 марта ВОЗ объявила о начале пандемии. 13 марта, параллельно переводя работу в онлайн-режим, чтобы соблюдать требования социального дистанцирования, мы опубликовали план из пяти пунктов, которому могли следовать Pfizer и ее коллеги по большой фарме, чтобы вместе побороть заразу. Мы сказали, что можем делиться всем — идеями и инструментами (скринингом на вирусные инфекции и т. д.), а также соответствующими данными и аналитикой; людьми: вирусологами, биологами, химиками, клиницистами, эпидемиологами и другими экспертами; опытом разработки лекарств совместно с небольшими биотехнологичными компаниями вроде нашего BioNTech, который помог бы многим сориентироваться в непростых клинических и регуляторных процессах; производственными мощностями (с теми, чьи терапия или вакцина получат одобрение). Кроме того, мы предложили обратиться к федеральным властям с предложением создать группу ученых быстрого реагирования на случай новых эпидемий.
16 марта наше руководство собрало совещание и постановило, что пора сосредоточить все силы на совместной с BioNTech разработке вакцины (а также лекарств) от COVID-19, даже если придется потратить на это $3 млрд. Чтобы вы понимали, программа создания вакцины обычно длится до 10 лет и стоит от $1 млрд до более чем $2 млрд. Мы не хотели, чтобы наше решение подогревалось стремлением к наживе. Главным было спасти жизни — как можно больше и скорее.
Я настаивал на том, что препарат должен быть готов к осени, когда ожидалась вторая волна заболеваемости. Все понимали: задача исполинская и может оказаться нам не под силу, — но не могли не взяться за нее.
РАБОТА ЗАКИПЕЛА
На следующий же день Pfizer подписала с BioNTech соглашение о намерениях — обязательство соединить инновационную технологию мРНК с нашими ресурсами в области исследований, регулирования, производства и дистрибуции. Финансовые детали мы уточняли в процессе. Важно было не терять время. Мы решили проверить несколько вакцин-кандидатов параллельно, а не по одной в порядке перспективности, как обычно. Это могло привести к ненужным затратам, но зато приближало сроки получения результатов. Мы также отказались от госфинансирования, чтобы защитить ученых от бюрократии и проволочек.
Наша проектная группа по вакцине от COVID-19 стала встречаться по Webex каждый понедельник, четверг и по мере необходимости. К 12 апреля — благодаря разнице в молекулярных признаках эффективности в лабораторных культурах и в организме мышей — число вакцин-кандидатов удалось сократить с 20 до 4. В обычной ситуации мы бы перешли к тестам на более крупных животных и только потом начали первую фазу испытаний на людях (она обычно длится несколько месяцев и требует от 20 до 100 участников). Но учитывая цейтнот, мы запросили — и получили — разрешение Управления США по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов и Института Пауля Эрлиха как регулятора с немецкой стороны проводить их одновременно. Была одобрена даже наша беспрецедентная просьба совместить вторую фазу испытаний (с сотнями участников и продолжительностью от одного до трех лет) с третьей (сотни тысяч, от одного до четырех лет).
