Святой
Грааль инноваций

Пункт «инновации», во время кризиса исчезнувший было из списка корпоративных приоритетов, мало-помалу снова возвращается на свое место. Правда, в большинстве компаний разработка и внедрение еле теплятся. Вообще традиционное новаторство постепенно становится достоянием прошлого — и легко может утащить за собой в это самое прошлое ничего не подозревающие компании. Суть большинства инновационных программ сводится к тому, чтобы заработать как можно больше денег за счет как можно большего «тиража» новинки. О том, что главное в бизнесе — увеличение прибыли, знают даже студенты бизнес-школ.

Однако и в США, и в Европе мы видим, что потребители ищут недорогие товары и услуги, отвечающие их представлению о правильном соотношении цены и качества. А еще мы видим миллиарды новоиспеченных покупателей в Китае и Индии (темпы экономического роста в этих странах поистине невероятны, и в ближайшее десятилетие два-три миллиарда китайцев и индийцев вольются в средний класс), которые могут позволить себе лишь все самое дешевое. И в развитых, и в развивающихся странах мы видим состоятельных людей и молодежь — им нужны «зеленые» продукты и услуги.

Поэтому сегодня целью инновационной деятельности должны стать доступность и экологичность, а не высокие цены и изобилие. Чтобы соответствовать новым требованиям, компаниям нужно разрабатывать стратегии, которые позволяли бы им производить больше при меньших ресурсах и дешево продавать созданное ими. Чтобы снизить производственные издержки и найти новые источники ценных кадров, компаниям придется вливаться в мировую экономику. А это, в свою очередь, приведет к усложнению и удлинению цепочек профессиональных знаний и поставок, к большей взаимозависимости производителей разных стран. В то же время благодаря новым процессам товары и услуги станут доступнее для большего количества потребителей во всем мире. Научиться производить больше, обходясь меньшими ресурсами, для большего числа людей — вот о чем, по нашему мнению, должен мечтать любой инноватор.

Многие западные компании думают о подобных изменениях как о сущем кошмаре, зато в развивающихся странах, мы выяснили, есть несколько фирм-первопроходцев, прокладывающих новые пути на поле инноваций. Они разрабатывают недорогую продукцию, обладая минимальным капиталом, и выпускают ее в таком количестве, что цены на нее (цент за минуту телефонного разговора; $30 за операцию по удалению катаракты; $2000 за автомобиль) оказываются на порядок ниже среднемировых. В ситуации дефицита капитала, технологий и профессиональных кадров у предпринимателей развивающихся стран не было выбора: им пришлось посягнуть на сложившиеся устои.

Сильнодействующее сочетание ограничений и амбиций породило невиданный доселе тип инноваций. Нигде эти новые тенденции не проявляются так отчетливо, как в Индии — стране, до недавнего времени не славившейся инновациями. Индийцы раньше шутили: мол, недаром считается, что математик, примерно в 500 году придумавший число ноль, был индийцем, — именно столько изобретений с тех пор было сделано у них в стране. Теперь эта шутка не соответствует действительности. Расторопные индийские компании выходят на внутренний массовый рынок с новыми технологиями и невиданными бизнес-моделями. Они преобразуют практически все элементы цепочки создания стоимости: от системы поставок до принципов найма — а также формируют новаторские бизнес-экосистемы. Есть мнение, что описанный нами феномен — не что иное, как распространенная на сферу бизнеса индийская традиция jugaad: нечто вроде принципа «голь на выдумки хитра», то есть способность к импровизации и поиску альтернативных решений в условиях дефицита ресурсов, умение находить выход из кажущихся безвыходными ситуаций. Однако jugaad подразумевает также готовность идти на компромисс в вопросах качества. Мы предпочитаем термин «инновации по Ганди», поскольку суть этого типа инноваций описывается двумя максимами Махатмы Ганди: «Я приветствую любое научное изобретение, несущее благо всем людям» и «Мир достаточно велик, чтобы удовлетворить нужды любого человека, но слишком мал, чтобы удовлетворить жадность людей». Шесть с лишним десятилетий назад доступность товаров — ценовая и физическая — имела для Ганди решающее значение; совсем недавно индийские компании осознали, какие перспективы открывают им идеи Ганди. В этой статье мы опишем факторы, обусловившие появление в Индии нового типа инноваций, объясним руководителям суть индийского подхода и покажем, как компании всего мира могли бы взять его на вооружение. Три вида «инноваций по Ганди»

Вот уже три года мы изучаем инновационную деятельность индийских компаний и организаций (нередко пользующихся государственной поддержкой). Одни из этих компаний работают давно, другие — новички на рынке. Диапазон отраслей — промышленных и услуг, в которых они работают, практически неограничен: автомобилестроение, фармакология, здравоохранение, обработка кожи, мобильные системы связи, нефтедобыча, розничная торговля, компьютерная обработка данных, водоочистка, ветроэнергетика… Объем их капитала и трудоемкость их производственных процессов разнятся не меньше. Единственное, что объединяет все эти компании, — их нацеленность на радикальные инновации. Пытаясь сформулировать концепцию, которая помогла бы другим предприятиям преуспевать на ниве инноваций, мы пришли к выводу, что основное внимание нужно уделить двум переменным. Речь идет, во-первых, об источнике применяемых технологий. Технологии можно купить; подстроить под собственные нужды; объединить несколько в одну, а можно — создать с нуля. Второй ключевой фактор — возможности организации-инноватора.

Под возможностями мы понимаем способности, знания и навыки, необходимые компании для преуспевания. Организации, находящиеся на одном конце воображаемой шкалы, создают «подрывные» бизнес-модели, ставя во главу угла собственные возможности, но предполагая меньшие издержки. Противоположный конец шкалы занят компаниями, способными обрести совершенно новые возможности. Ну и наконец, фирмы, расположившиеся посередине, развивают свои возможности (см. врезку «Инновации в Индии»). Такая двухфакторная классификация позволила нам выделить три типа «инноваций по Ганди».

«Подрывные» бизнес-модели.

Несколько индийских компаний, которые работают по западным технологиям, создали бизнес-модели, коренным образом отличающиеся от принятых в их отрасли. К примеру, поставщики программных продуктов и ИТ-услуг, такие как Satyam, Wipro, Infosys, TCS, HCL, пользуются стандартным оборудованием, а высокой конкурентоспособности на мировом рынке достигли благодаря новым бизнес-моделям, основанным на привлечении талантливых кадров. Большой объем работ их специалисты выполняют удаленно, — эти компании нанимают менее дорогостоящих высококвалифицированных индийских инженеров, что значительно удешевляет производственный процесс. В индустрии ПО во всем мире к аутсорсингу прибегают около 6% компаний, но эти 6% оказали огромное влияние на динамику развития отрасли. (Индийские поставщики внесли заметный вклад в формирование этой бизнс-модели: изначально они предлагали более низкие цены, а со временем стали реализовывать схемы, обеспечивающие и лучшее качество. Сейчас они разрабатывают комплексные бизнес-решения.)

Развитие собственных возможностей.

Другие индийские компании объединили несколько технологий, изменив таким образом собственные инженерные возможности и обретя способность оперативно использовать ресурсы в крупных масштабах. Например, Computational Research Laboratories (CRL), входящая в Tata Group, в 2007 году разработала суперкомпьютер Eka, четвертый в мире и первый в Азии по быстродействию (в ноябре 2009 года Eka занимал 26-е место): принципиально новая модель была создана на основе стандартных компонентов. Взамен применявшегося ранее чередования «горячего» и «холодного» коридоров, инженеры CRL создали близкую к кольцевой архитектуру центра обработки данных, используя стандартные серверы, двунаправленную высокоскоростную шину с оптоволоконными кабелями и операционную систему Linux — то есть лучшие суперкомпьютерные комплектующие. Затраты на разработку этой машины составили всего $20 млн. Более того, система охлаждения стоила на 50% меньше аналогичного оборудования других суперкомпьютеров, а эксплуатационные расходы оказались ниже на 20%. К слову сказать, CRL одной из первых предложила новую услугу — временное использование компьютера: ежегодно Eka арендуют 40 компаний, в их числе Boeing и Tata Motors. Сейчас CRL работает над проектом Eka++, его цель — в пять раз увеличить производительность суперкомпьютера.

Обретение новых возможностей.

Индийские предприниматели не ограничиваются разработкой «подрывных» бизнес-моделей и развитием имеющихся возможностей — они обретают новые, необходимые для достижения поставленных целей. Подобный принцип нередко подразумевает создание новых технологий и требует коллективное совершенствование технических навыков. Именно таким образом Tata Motors удалось произвести автомобиль Nano стоимостью $2000. Чтобы получить комплектующие с необходимыми техническими характеристиками, компания наладила сотрудничество с несколькими международными и индийскими фирмами: новую систему управления двигателем поставила немецкая Bosch; стиль и дизайн автомобиля разработали итальянские I.DE.A. Institute и Trilix; индийская Sona Koyo произвела облегченные валы рулевого механизма; американская Johnson Controls — сидения; японская Toyo — систему охлаждения двигателя; немецкая Behr — системы отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха; индийский завод резиновых изделий Madras Rubber Factory — задние шины повышенной жесткости. Обычно об инновациях говорят применительно к продукту, процессу, упаковке, ценообразованию. А «инновации по Ганди» затрагивают все традиционные категории, не проводя между ними четкой границы. Что мы и собираемся продемонстрировать.

Инновации, изменяющие динамику бизнеса

После того как в 1991 году Индия открыла двери западным инвестициям и технологиям, появился ряд компаний, чье влияние на развитие новых отраслей обусловливалось не разработкой новейших технологий, а созданием новатор­ских бизнес-моделей. Они добились выгодного соотношения «цена — эффективность» и изменили способ представления своей продукции покупателю. Разработка и поставка некоторых товаров и услуг требовали новой инфраструктуры — и компании сформировали уникальные инновационные экосистемы. Самый, пожалуй, впечатляющий пример инноваций такого типа — история Bharti Airtel. В 1995 году она выиграла государственный тендер на оказание мобильных телекоммуникационных услуг в Дели. Как и ее конкуренты, компания должна была выплатить государству внушительную сумму за разрешение работать в нужном диапазоне и инвестировать огромные средства в строительство ретрансляционных башен, телекоммуникационных сетей и разнообразных служебных систем — в частности, центров приема платежей и обслуживания клиентов. Отчасти в связи со всеми этими расходами, которые были обеспечены в основном заемными средствами, Bharti Airtel много лет взимала с клиентов высокую абонентскую плату. К 2002 году ее средства были практически исчерпаны — а тут еще новые конкуренты подоспели. Руководство Bharti Airtel осознало, что стратегия высоких тарифов не позволит компании быстро расширить абонентскую базу и по­крыть свои расходы.

Нужно было придумывать что-то новое. Проведя необходимые расчеты, специалисты установили: показатель среднего дохода в расчете на одного пользователя (ARPU) — ключевой для всех операторов сотовой связи — в Индии не отражает степень привлекательности компании для клиента. Bharti Airtel вполне могла бы получать большую прибыль даже при очень низком показателе ARPU — просто количество абонентов должно исчисляться не тысячами, а миллионами. А добиться этого можно было единственным способом — серьезно снизив цены. И идеология компании изменилась: Bharti Airtel стала фабрикой «по производству минут беспроводной связи». Во главу угла компания поставила три основных показателя: валовой доход и прибыль, соотношение операционных расходов и валового дохода (показатель эффективности деятельности компании) и соотношение дохода и капитальных затрат (показатель капиталоотдачи). Когда с APRU фокус сместился на валовую прибыль, Bharti Airtel перестала ориентироваться только на избранные потребительские сегменты и расширила свою потенциальную клиентскую базу, включив в нее все население Индии. Bharti Airtel необходимо было изыскать возможности расти, не беспокоясь о финансовых ресурсах, — и это в весьма капиталоемкой отрасли. Поразмыслив, руководство решило отказаться от вертикально интегрированной структуры, типичной для операторов сотовой связи, и передать многие виды деятельности, кроме шести — отношения с клиентами, мотивация персонала, финансы, взаимодействие с регуляторами, управление брэндами, стратегия — на аутсорсинг. К примеру, в 2004 году Bharti Airtel поручила IBM оказание всех ИТ-услуг, обязавшись выплачивать подрядчику определенный процент от месячного дохода и гарантировав минимальный размер ежемесячных платежей. Увязав гонорар корпорации IBM с собственными темпами роста, индийская компания сумела заинтересовать подрядчика в результатах своей работы.

По достижении некоего заранее оговоренного уровня доходов — при их безостановочном росте — процент, выплачиваемый IBM, снижается, что позволяет Bharti Airtel получать выгоду за счет эффекта масштаба. Руководствуясь той же логикой, Bharti Airtel предпочла платить Ericsson и Nokia, поставщикам телекоммуникационного сетевого оборудования, за каждый эрланг (единица измерения загрузки телефонных линий) — вместо того, чтобы закупать аппаратуру, генерирующую эти эрланги. Компания сама решала, когда и где ей нужны новые мощности, а их установку, обслуживание и эксплуатацию проводили по­ставщики — стало быть, в их интересах было обеспечить Bharti Airtel максимальную зону ­охвата при использовании минимального количества аппаратных средств. После того как Ericsson и Nokia устанавливали оборудование, право собственности на него переходило к ком­пании Bharti Airtel, поэтому она была заинтересована в том, чтобы максимально эксплуатировать его. Количественным показателем качества сети стало число сорвавшихся вызовов, доступность сети, а также слышимость и воспроизведение тембра голоса. Так компания ушла от постоянных фиксированных издержек и капитальных затрат, переключившись на систему переменных оперативных расходов и значительно снизив при этом зависимость от основного капитала. Кроме того, Bharti Airtel создала Открытое сообщество разработчиков — Airtel Open Developer Community и таким образом обеспечила широкому кругу софтверных компаний доступ к своей платформе приложений. Она отладила процесс проверки потенциальных разработчиков: им предоставляются необходимые данные, после чего созданные ими приложения — от начала до конца — остаются под постоянным контролем Bharti Airtel. Она не покупает готовые прикладные программы, а платит разработчикам пропорционально доходам, генерируемым их программами, — такая система позволяет компании получать больше приложений за небольшие деньги. Руководство, конечно, понимало, что дальнейший рост зависит от продаж, однако времени на создание собственных каналов распространения катастрофически не хватало.

Поэтому Bharti Airtel решила обратиться к предприятиям, специализирующимся на распространении продукции фирм — производителей потребительских товаров, таких как Godrej и Unilever (эти компании работали в Индии уже больше полувека). Bharti Airtel закрепила за каждым из 10 тысяч дистрибуторов свою территорию и запретила им продавать на ней услуги других операторов. Дистрибуторы платили компании вперед, но розничным распространителям, которым не возбранялось продавать продукцию конкурентов, передавали товар в кредит. В 2009 году дебетовые и кредитные телефонные карточки Airtel продавали в Индии более миллиона владельцев магазинов и киосков. К 2012 году их число должно удвоиться. Чтобы охватить сельские районы, Bharti Airtel начала сотрудничать с SKS — крупнейшим в Индии банком микрокредитования. Теперь клиенты Airtel могут получить кредит на покупку телефона Nokia 1650. Погасить этот кредит необходимо за 25 месяцев, выплачивая каждый раз по 85 рупий. Кроме того, Bharti Airtel работает с производителем удобрений FFCO, которая продает SIM-карты (общий брэнд двух компаний) через свою сеть розничных магазинов. Фермеры ежедневно получают на свои мобильные телефоны бесплатные голосовые сообщения об изменении рыночных цен, новой агротехнике, наличии удобрений в магазинах и прогноз погоды. Ради экономии Bharti Airtel сотрудничает даже с конкурентами. Выйдя в сельские районы Индии, компания осознала, что на организацию пассивной инфраструктуры — установку ретрансляционных башен, систем кондиционирования воздуха и генераторов — нужны большие деньги, особенно в малонаселенных сельских районах.

Поскольку пассивная инфраструктура — фактор, за счет которого одна телекоммуникационная компания не может отличиться от другой, руководство Bharti Airtel задумалось, не объединить ли свою инфраструктуру с инфраструктурой двух других сотовых операторов — Vodafone и Idea. К декабрю 2007 года три фирмы заключили договор о строительстве ретрансляционных башен Indus Towers. Bharti Airtel и Vodafone причиталось по 42% собственности, Idea — остальные 16%. Это совместное предприятие позволяет всем трем компаниям снизить расходы на создание пассивной инфраструктуры, а стало быть, уменьшить затраты на расширение своих операций в Индии. Благодаря уникальной бизнес-модели Bharti Airtel может брать цент за минуту разговора. Для сравнения: в Китае минута стоит 2 цента, а в США — 8. По ценовой доступности для потребителя Bharti Airtel занимает первое место в мире. В 2009 году компания зарегистрировала около 100 млн новых абонентов, а к 2012 году их число может удвоиться. Расширение быстро принесло дивиденды: прибыль от основной деятельности возросла с 2,25% (2003 год) до 28,3% (2008-й). Несмотря на очень высокий уровень конкуренции на рынке телекоммуникаций, доходы Bharti Airtel в 2008 году составили, согласно отчетам компании, $7,25 млрд, а с 2004-го по 2008-й их рост достиг 43%. Показатель APRU в Индии равнялся в 2009 году всего $5,95 (для сравнения: в США — $50), однако в прошлом году одним из самых рентабельных операторов беспроводной связи оказалась как раз Bharti Airtel. Ее показатель рентабельности используемого капитала — 27%, доход без вычета процентов и налогов — $2,04 млрд, резерв наличности — $963 млн, долгов — ноль. Теперь компании всего мира из самых разных секторов пытаются освоить формулу успеха Bharti Airtel.

Инновации, основанные на объединении технологии

Некоторые индийские компании, чтобы расширить свои возможности, свели воедино несколько новейших технологий; кое-какие случаи не имеют аналогов в мировой практике. Предприятия стремительно расширяются, но при этом держат расходы на низком уровне — благодаря новаторским методам финансирования, таким, например, как государственно-частное партнерство. Источником знаний для этих компаний нередко служат зарубежные специализированные организации: западные стандарты переносятся на индийскую почву, обогащаясь результатами проведенных самостоятельно исследований. Обратимся к такой сфере, как организация срочной медицинской помощи, — в частности, к примеру американской службы 911. Ее задача — обеспечить максимально быстрое появление кареты «скорой помощи» у дверей дома больного человека. В больших городах — Нью-Йорке, Лос-Анджелесе и т.д. — несколько медицинских компаний специализируются на оказании первой помощи. Они неплохо работают, но не расширяются и почти не инвестируют в инновации. В Индии подобных частных предприятий не было — до тех пор, пока в 2004 году братья Раджу (ныне отбывающие срок за растрату средств компании Satyam Computer Services) не основали Исследовательский институт срочной медицинской помощи (EMRI). Через некоторое время EMRI слилась с другой индийской бизнес-группой, GVK. На вновь образованном предприятии собрали новейшие телекоммуникационные, компьютерные, медицинские и транспортные технологии и создали систему доступного (в основном бесплатного) неотложного медицинского обслуживания для городов, деревень и мест проживания племен.

В непростых условиях пестрой и разноязыкой Индии организации удалось преодолеть культурно-языковые барьеры, а также многочисленные технические препятствия, значительно затруднявшие работу врачей. Даже объяснить индийцам, в каких ситуациях необходимо срочное вмешательство медиков, довести до их сведения телефон службы скорой помощи 1-0-8 и сделать так, чтобы все его запомнили, было очень непросто. К примеру, когда индийская женщина начинает рожать, не всем приходит в голову отвести ее к врачу, ведь многие в Индии рожают дома. Согласно результатам исследований EMRI, в 10% случаев индийцы, оказавшись в чрезвычайной ситуации, либо не считают ее критической, либо не знают, куда обращаться. Поэтому EMRI не только оставляла людям телефон неотложной помощи, но и проводила специальные просветительские программы.

В отличие от западных компаний того же профиля, EMRI самостоятельно укомплектовывала машины «скорой помощи», обучала парамедиков и, главное, создала уникальную информационно-коммуникационную инфраструктуру. Основу этой инфраструктуры составила компьютерная сеть и поддерживающие ее центры обработки вызовов — по одному в каждом штате: 200 операторов принимают срочные вызовы и направляют по нужным адресам 4 тысячи специалистов. Операторы экстренной помощи, следуя четким инструкциям, сами решают, считать ли звонок сигналом к срочными действиям, а сочтя его таковым, определяют, представители какой службы необходимы: медики, полиция или пожарные. Главная цель — помочь попавшим в беду людям пережить первые 60 минут, во время которых пострадавшему можно оказать наиболее действенную помощь: 80% смертей в больницах случаются в течение первого часа после госпитализации.

В Индии нет надежных навигационных систем, поэтому определить точное местоположение пострадавшего — задача первоочередной важности. Операторы экстренной помощи направляют машины, следуя алгоритмам динамической оптимизации, которая учитывает природу экстренного случая, его тяжесть и местонахождение самих машин. Уже после отправки «скорой помощи» на вызов диспетчер звонит едущим в ней медикам и описывает суть происшествия и состояние пострадавшего, затем соединяет пострадавшего с одним из врачей — и, чтобы не оставлять растерянного человека в беспомощном одиночестве, медик беседует с ним до приезда на место. На все это у оператора уходит от 80 до 90 секунд, однако компания рассчитывает сократить время до 60 секунд. EMRI не останавливается на этих инновациях. Скажем, в рамках одного из недавних экспериментов бригада «скорой помощи» отправилась на вызов на мотоцикле: он значительно маневреннее автомобиля, ему легче просочиться сквозь пробки, а значит, есть возможность раньше добраться до пациента. Поначалу EMRI делала главную ставку на государственно-частное партнерство. Большинство больниц в Индии принадлежат государству, поэтому EMRI неизбежно приходится работать с госслужащими, а также с пожарными и полицейскими. Кроме того, она понимает, сколь велика роль государства в просвещении населения. Ну а чтобы предотвратить вмешательство политиков и чиновников в свои дела, EMRI выбрала юридический статус частного фонда — хотя на 95% ее финансируют правительства индийских штатов. Деловое партнерство и альянсы — стратегический приоритет компании. EMRI сотрудничает с Национальной ассоциацией экстренных телефонных служб США, Американской организацией врачей индийского происхождения, университетом Карнеги-Меллона, Центром работы с шоковыми травмами, Американской академией неотложной помощи и медицины катастроф в Индии, Стэнфордским университетом (с ним EMRI основала совместную двухлетнюю аспирантуру по специализации «оказание неотложной помощи»), а также с Сингапурской службой здравоохранения и германской исследовательской фирмой Geomed Research. Последние пять лет EMRI стремительно расширялась, и сейчас она стала крупнейшей в мире организацией по оказанию скорой и неотложной помощи. Она обслуживает 336 млн человек в штатах Гуджарат, Уттаракханд, Гоа, Раджастхан, Карнатака, Ассам и в городе Ченнаи.

Ежедневно в EMRI поступает от 60 до 80 тысяч звонков, в ее автомобильном парке 2600 машин «скорой помощи», штат — 11 тысяч человек; в среднем на один день приходится около 7000 вызовов и 110 спасенных жизней. По нормативам компании время между поступлением звонка и прибытием бригады составляет 30 минут, при этом в городах «скорая помощь» приезжает в среднем через 14 минут после вызова, в деревнях — через 31, а в районах проживания племен — через 28. Если средства, израсходованные EMRI на формирование инфраструктуры в Индии, распределить на всех обслуживаемых ею людей, то получится, что расходы на одного человека составляют всего 50 центов (в США — $100). Один выезд «скорой помощи» EMRI стоит меньше $15 (в США — $600—800). Единственная в мире компания, оказывающая неотложную помощь, у которой есть исследовательский институт, EMRI лидирует в поиске путей расширения научной базы и усовершенствования практики скорой помощи, а также становится одним из лучших источников информации в этой области. Все звонки, поступающие в центры обработки вызовов, регистрируются, данные подлежат тщательному анализу и систематизации в региональных медицинских архивах. Впервые в Индии появились надежные и репрезентативные данные о сезонности, времени и природе экстренных медицинских случаев. Кроме того, EMRI разрабатывает способы передачи информации от бригад «скорой помощи» в больницы еще до прибытия пациента — это особенно важно при сердечно-сосудистых заболеваниях, транспортных авариях, беременности, укусах змей и попытках самоубийства. Одним словом, научно-исследовательский потенциал EMRI меняет принятый во многих странах подход к организации скорой и неотложной медицинской помощи.

Инновации, создающие новые технологии

Многие индийские компании инвестируют в разработку новых продуктов или услуг, однако обычно их основная цель — создать недорогую продукцию, не требующую больших вложений. И достигают они этого, только отказавшись от традиционных методов. Как правило, работа над новыми лечебными препаратами начинается в лаборатории, потом, пройдя сложные этапы апробации и клинических испытаний, перемещается в клиники. На все это уходит лет 10—12, затраты же могут составить больше $1 млрд. Чтобы ускорить испытание лекарств, индийские политики и ученые решили изменить это направление. Иначе говоря, они задались вопросом: а что будет, если деятельность фармацевтических компаний будет начинаться не в лабораториях и завершаться не в больницах, а наоборот? Идея в том, чтобы данные клинических исследований использовать для разработки рецептур на первом этапе процесса и лишь потом передавать лекарственные средства на доклинические и клинические испытания. Приведем пример. Около 2% населения земного шара страдает псориазом — хроническим заболеванием, поражающим кожу. На лечение люди тратят около $5 млрд в год. Терапия моноклональными антителами весьма эффективна, но недоступна подавляющему большинству индийцев: стоимость одного курса — от $15 до 20 тысяч. Когда известная индийская фармацевтическая компания Lupin объявила о намерении заняться разработкой лекарственных средств на основе растительного сырья, в ее офис пришел некий лекарь Сиддха, практикующий методы индийской традиционной медицины, со снадобьем от псориаза. Он утверждал, что сок растения Argemone mexicana (мексиканский мак) полностью излечивает от болезни — этот секрет в его семье передавали от поколения к поколению. Никаких клинических подтверждений его заявлению не существовало, однако Lupin приняла слова лекаря всерьез, путем химического анализа установила состав снадобья и в начале 2000 года приступила к его испытаниям. Дерматологи оценивали результаты, пользуясь количественной шкалой — так называемым индексом PASI (индекс площади и тяжести поражения псориазом). Пациенты, принимавшие растительный препарат, не только излечились, но и в течение трех следующих лет не испытывали рецидивов. В январе 2003 года правительство страны предложило профинансировать следующий этап проекта и создало партнерство на основе двух государственных исследовательских организаций: Центрального научно-исследовательского института лекарственных средств и Национального научно-просветительского фармацевтического института. Эти институты вывели окончательную рецептуру лекарства. В соответствии с рекомендациями американского Управления по контролю за качеством пищевых продуктов и лекарственных средств, разработку вели в три этапа. На первом — определили активные компоненты и механизмы действия лекарства и создали противопсориазное средство для перорального приема в терапевтических и профилактических целях. Когда проверка препарата на безопасность и исследования его токсикологических свойств были завершены, начальник Управления по контролю за лекарственными средствами Индии разрешил приступить к тестированию лекарства. Тут главной целью было определить дозировку. Препарат прошел клиническую проверку — на этом этапе его принимали здоровые взрослые люди. На второй стадии, закончившейся в апреле 2007 года, проверяли безопасность и эффективность трех различных дозировок; в испытаниях участвовали пациенты, страдающие псориазом средней и тяжелой степени. Третью фазу — окончательные мультицентрические рандомизированные исследования с параллельными группами — Lupin завершила в марте 2010 года; к концу этого года компания планирует начать выпуск лекарства. Индийская компания уже потратила на разработку препарата от псориаза $10 млн и восемь лет — во много раз меньше, чем при традиционной процедуре апробации. Более того, лечение этим лекарством обойдется пациенту в $100 (в Америке за исцеление от псориаза люди платят по $15 тысяч). В целом индийский рынок превосходит американский по объему и уступает ему по стоимости. К примеру, компания Pfizer продает в Индии препарат «Липитор» по 90 центов за упаковку, а в США — по $2,70: дело в том, что индийский эквивалент этого лекарства, «Аторвастатин», производимый компанией Ranbaxy, стоит те же 90 центов. Неудивительно, что «обратная фармакология» набирает обороты: местные компании ищут разные пути лечения рака, артрита, гипертензии, диабета, остеопороза и других заболеваний.

Правила «инноваций по Ганди»

Распространению в Индии «инноваций по Ганди», без сомнения, способствовали определенные факторы. Во-первых, политические лидеры страны 40 с лишним лет экспериментировали с социализмом, что, разумеется, закрыло Индию для иностранных (в особенности американских) инвестиций и технологий, но зато подстегнуло изобретательность местных жителей. Индийские инженеры при государственной финансовой поддержке разрабатывали ядерное оружие, ракеты, суперкомпьютеры, системы моделирования погоды, опираясь исключительно на собственные силы. Во-вторых, рост индийской экономики начался лишь в 1990-е годы, поэтому местные предприятия не отличаются большими масштабами. Так, например, в 2008 году доходы крупнейшей на тот момент индийской фармацевтической компании Ranbaxy составили $800 млн — это в 60 раз меньше дохода Pfizer ($48,2 млрд) и в девять раз меньше исследовательского бюджета этого американского гиганта. Индийские предприниматели предпочитают небольшие проекты и очень экономно тратят свои деньги. После 1991 года они отказались от привычного подхода и стали расти, но по-прежнему придают огромное значение рентабельности капитала. В-третьих, местные фирмы знают: пока в Индии есть и богатые, и бедные, нацеленность только на состоятельных клиентов значительно ограничит их бизнес. Большинство компаний сосредоточивает внимание на семьях среднего класса, живущих примерно на $5 тысяч в год. В результате они просто вынуждены производить товары и услуги с соответствующим соотношением «цена — качество», а для этого им приходится изменять пропорцию «цена — производительность». И наконец, в-четвертых, предприниматели, основная движущая сила индийского инновационного процесса, не боятся ставить под сомнение прописные истины. Все чаще они отвергают привычные методы ведения бизнеса, беря на вооружение новые, еще не испробованные. Такая комбинация скромных исследовательских бюджетов, скромных масштабов, низких цен и больших планов и породила нетривиальный образ мыслей и действий. Однако из всего этого не следует, что подход к «инновациям по Ганди» доступен только индийским компаниям. Любая организация в любой стране мира может вступить на этот путь, пересмотрев философскую подоплеку своих инновационных процессов. Чтобы начать прямо сейчас, руководителям необходимо следовать пяти основным принципам.

Стремиться к «включенному росту».

Руководители должны думать о тех, кого они еще не охватили, — будь то деревенская беднота, лишенная телефонной связи, или беднота городская, которой не доступна срочная медицинская помощь. Если включенный рост (включение в экономику бедных слоев населения) становится основным принципом, главам компаний приходится уделять особое внимание связке «цена — производительность», чтобы обеспечить доступность своего продукта, а также изыскивать возможности для расширения бизнеса ради снижения затрат. Но в любом случае отправной точкой должно быть желание обслужить больше людей. Руководители часто задаются вопросом: «Какие сегменты рынка мы можем обслуживать при нашей структуре издержек?» На самом же деле они должны спрашивать себя: «Нам необходимо обслужить неохваченных клиентов, значит, какой должна быть структура издержек у нашей компании?»

Знать, чего хочешь.

Грамотное руководство — необходимое условие успеха «инноваций по Ганди». Во всех изученных нами случаях главы компаний: Ратан Тата (Tata Group), Сунил Бхарти Миттал и Маной Кохли (Bharti Airtel), Д.Б. Гупта (Lupin) — четко формулировали, чего, собственно, они хотят добиться. Мало того, их программы всегда содержали «гуманитарную» составляющую: сделать поездки по стране безопасными и доступными для небогатых индийцев и их семей; использовать современные коммуникационные возможности для улучшения условий труда и жизни индийцев; обеспечить больных дешевыми лекарствами… Кроме того, эти руководители тесно связаны со своими командами — они как бы подстраховывают их от сомнений в дни неудач и умеряют чрезмерную самонадеянность во времена успехов.

Ставить далекоидущие цели.

Руководителям следует ставить перед своими компаниями высокие цели и четко определять сроки их достижения. Формулируя задачи, превышающие текущие возможности компании, руководитель побуждает топ-менеджеров к инициативе и предприимчивости. Несоответствие планов и возможностей — и есть сущность предпринимательства. В таком случае у топ-менеджеров остается лишь два пути: использовать имеющиеся ресурсы по-новому или полностью изменить правила игры. Политику высоких целей Прахалад назвал стратегическим целеполаганием (см.: C.K. Prahalad and G. Hamel, «Strategic Intent», HBR, May — June 1989).

Научиться внедрять инновации даже в условиях строгих ограничений.

Инноваторы, усвоившие принцип Ганди, прежде всего признают: есть ограничения, отменить которые они не в силах. К примеру, коллектив Tata Nano принял как данность несколько параметров, касающихся цены, безопасности, экологических стандартов, габаритов и дизайна. Все это составило «инновационную среду» Nano, то есть то пространство, в пределах которого предстояло творить дизайнерам и разработчикам. (Подробнее об инновационной среде см.: C.K. Prahalad and M.S. Krishnan, The New Age of Innovation). Руководители должны так все организовывать, чтобы проектные группы сами, учитывая интересы потребителей, устанавливали себе рамки и не выходили за их пределы. Только так можно сформировать нестандартный взгляд на инновации — причем взгляд со стороны, а не извне.

Думать прежде всего о людях.

Никто из инноваторов, с которыми мы беседовали, не пускался в рассуждения о благе акционеров или максимизации прибыли. Понятно, что их новаторские проекты задумывались в ­интересах акционеров и призваны были обеспечить рост прибыли, однако их главной заботой всегда оставались потребители. Потребители для них — люди; поставщики — партнеры; сотрудники — инноваторы. В традиционных компаниях менеджеры жалуются: «При существующем на этих рынках уровне цен нам не удается получать прибыль». Это означает, что их компании не хотят снижать затраты, работать с меньшей операционной прибылью, устанавливать эластичные цены — и небогатым людям недоступен ее высокотехнологичный продукт. Индийские же инноваторы говорят: «А что, если мы изменим подход к делу: сократим расходы и во главу угла поставим рентабельность используемого капитала, а не только прибыль от основной деятельности? Если мы довольно радикально снизим цены и наша продукция будет по карману бедным, не добьемся ли мы тем самым резкого роста бизнеса — ведь бедные быстро сообразят, что к чему, и начнут покупать нашу продукцию?» Количественные показатели влияют на поведение руководителей. Мы пришли к выводу, что инноваторы — и традиционные, и следующие заветам Ганди, — пользуются разными критериями, оценивая эффективность своих инноваций. Для большинства компаний главное — прибыль; прибыль от основной деятельности; чистая приведенная стоимость; время, необходимое для получения прибыли; право собственности и контроль; эффективность производства; прибыль, получаемая за счет интеллектуальной собственности; известные рынки. Инноваторы развивающихся стран отслеживают прибыль и убытки; рентабельность используемого капитала; потоки денежных средств; капиталоемкость; доступ и влияние; эффективность инноваций; объемы и затраты — и хотят создавать новые рынки. Как вы думаете, какой из этих двух типов компаний окажется в выигрыше в век глобальных инноваций?

Инновации в Индии