Коллективный гений

Дальновидные руководители не рядятся в тогу одиночек-провидцев — они изменяют правила инновационной деятельности.

Cейчас ошеломляющий успех, которого добилась Google за первые десять лет своей жизни, кажется почти неизбежным. Но если вы познакомитесь получше с ее системщиками, то быстро поймете, что это не так. Космическая скорость роста компании объясняется во многом ее способностью невероятно быстро создавать инновации и, соответственно, свою инфраструктуру. С 2003 по 2011 годы пост старшего вице-президента по разработкам занимал Билл Коугрэн. Его подразделение, насчитывавшее тысячу программистов, было «машинным отделением» Google, средоточием систем и оборудования, благодаря которым мы можем круглосуточно пользоваться поисковиком Google и многочисленными приложениями. «Мы делали то, чего не делал никто в мире, — говорит он. — Поэтому, в случае чего, мы не могли просто пойти и купить решение. Мы все придумывали сами». Коугрэн пришел в Google в 2003 году, всего через пять лет после основания компании. К тому времени она успела сто раз обновить поисковик и системы хранения информации. Его группа пользовалась Google File System (GFS), чтобы хранить огромный объем данных, необходимых для поддержки поисковиков Google. Коугрэн понимал, что при неудержимом стремлении Google к росту через пару лет GFS (когда-то это была прорывная инновация) придется чем-то заменять. Количество запросов стремительно росло, а Google запустила Gmail и другие приложения, требовавшие не просто большего объема памяти, а другой памяти, отличной от той, для которой была приспособлена GFS. Систему нового поколения — а потом еще и еще более нового — выстраивали разработчики. Им предстояло создать себе новый «машинный зал», заодно совершенствуя тот, что есть. Поскольку это и было главной задачей Коугрэна (и поскольку прежде он руководил легендарной Bell Labs, защитил кандидатскую по информатике в Стэнфорде и получил диплом математика в Калифорнийском технологическом институте), можно было предположить, что он сначала займется поиском технического решения проблем Google с хранением информации, а потом нацелит подчиненных на внедрениие этого решения. Но Коугрэн поступил иначе. Перед ним стояла более трудная — вечная — проблема, над которой ломают голову многие менеджеры. Как создать организацию, которая со временем сможет бесперебойно выдавать инновации? Коугрэн понимал: его миссия как руководителя разработчиков состоит не в том, чтобы задать направление и убедить остальных идти в этом направлении, а в создании сообщества, которое хочет и может изобретать новое. Руководство vs инновации

Хотя у остальных компаний нет ресурсов, как у Google, большинству из них вполне понятна главная проблема Коугрэна. В 2005 году мы, авторы этой статьи, объединившись, начали изучать самых ярких руководителей разработчиков — мы хотели понять, как они мыслят, что делают, кто они. Мы нашли их в самых разных точках земного шара: в Силиконовой долине, в Европе, Эмиратах, Индии, Корее. И в самых разных видах бизнеса: кинопроизводстве, электронной торговле, автомобилестроении, профессиональных услугах, изготовлении предметов роскоши. Мы вовсе не считали, что миру нужны новые исследования в сфере руководства и инновации. Нас интересовала куда менее изученная тема: роль руководителя в создании организации, в которой постоянно кипит инновационная работа. При всем многообразии отобранных нами людей их представления о руководстве совпадают. Все они отошли от традиционной точки зрения на управление. Выступать в роли руководящей и направляющей силы менеджер может только тогда, когда у проблемы есть простое и понятное решение. Если же она требует нестандартного подхода, то никто не скажет заранее, с какого боку к ней подходить. Руководить разработчиками не значит придумывать для них концепцию, заинтересовывать их ею и как-то вдохновлять, чтобы они претворяли ее в жизнь. Представления о руководителе как провидце, идеологе и стратеге столь распространены, что людям, чью работу мы изучали, пришлось прежде всего пересмотреть свою миссию — только после этого их организации стали стабильно инновационными.

От того, как руководители ведут себя и организуют работу своих талантливых подчиненных, зависит, смогут ли они высекать из каждого искры гениальности — те самые, из которых возгорится коллективный гений. Вопрос не в том, что делать, чтобы родилось изобретение, а в том, как создать условия для его рождения. Инновациям нужно -руководство другого типа

Считается, что изобретательство — это сплошная радость творчества. На самом деле все не так: изобретательство — тяжкий труд, выматывающий эмоционально и интеллектуально. И большинству организаций, если их возглавляют недостаточно опытные руководители, стремление по-новому решать проблемы могут показаться чем-то неестественным и даже опасным. Обычно изобретения рождаются, когда очень разные люди, сотрудничая друг с другом, вместе создают «банк идей», которые они потом оттачивают или развивают, горячо, иногда забывая о дипломатии, споря друг с другом. То есть сотрудничество сопряжено с бурными дискуссиями. Но столкновение мнений приводит к напряженности в отношениях, особенно если в коллективе все талантливы и активны. Работать в такой обстановке мучительно. Людям начинает казаться, что «на одной кухне слишком много хозяек». Как правило, организации предпочитают брать людей более или менее одного типа, но тем самым они лишаются свободного обмена идеями и плодотворных дискуссий, без которых новое не рождается. Руководителям надо контролировать степень напряженности в коллективе, формируя среду, вполне комфортную для того, чтобы люди охотно делились своими озарениями, но и достаточно конфронтационную, чтобы оттачивать идеи и предлагать альтернативы. Путь изобретательства — это путь проб и ошибок. Разработчики не планируют дальнейших действий, а действуют. Итоги зачастую оказываются неожиданными. Большинство организаций и большинство их сотрудников предпочитает методично продвигаться к намеченному результату. Они ставят перед собой задачу, составляют план, распределяют обязанности, поэтапно выполняют план и следят за ходом работы, пока задача не будет выполнена. Разве не в этом суть эффективного управления? Нет, если речь идет об инновациях. Руководители разработчиков находят золотую середину между потребностью своих подчиненных в импровизации и реалиями бизнеса. Наконец, чтобы создать нечто новое и полезное, надо мыслить не в категориях «или… или», а по принципу «и… и». Но и это не просто. Зачастую руководители и их группы решают проблемы, идя на компромисс или подчиняясь господствующей точке зрения, из-за чего решения оказываются далеко не оригинальными. Разработка инновационных решений предполагает интеграцию идей — соединения варианта А с вариантом В, даже если поначалу они кажутся взаимоисключающими. Кроме того, она требует от руководителей терпения: нужно спокойно ждать, когда яркие идеи вызреют в недрах организации. В то же время руководители должны следить за тем, чтобы люди не расслаблялись, соблюдали сроки и укладывались в заданные рамки — тогда отдельные идеи будут сливаться в единое целое.

Создание творческой -атмосферы

Чтобы людям хотелось творить, руководитель должен создать сообщество, у членов которого была бы общие цель, ценности и правила игры. В 2009 году Лука де Мео пришел в Volkswagen AG и возглавил подразделение маркетинговых коммуникаций (к концу 2010 года он стал директором по маркетингу Volkswagen Group). Перед ним стояла задача: превратить подразделение, состоявшее из раздробленных групп, в кузницу инноваций. Годом раньше гендиректор VW Мартин Уинкертон поставил перед компанией цель: за десять лет обогнать Toyota и General Motors. Речь шла не просто о том, чтобы занять первое место в отрасли. Предстояло напомнить миру, что почти всю свою вековую историю VW делала машины, которые улучшают жизнь людей, и, показать всем, что такое автопроизводитель ХХI века, подняв планку на недостижимую для других высоту. Эта цель и была отправной точкой для де Мео. Ему предстояло создать отдел маркетинга, соответствующий этой грандиозной идее. Хотя на многих рынках у Volkswagen была очень сильная позиция, де Мео понимал, что она может быть и сильнее. Более того, у бренда не было единого «лица». Его по-разному воспринимали в разных странах, особенно развивающихся, а именно там в VW надеялись добиться быстрого роста. Бывший председатель совета директоров Fiat и гендиректор Alfa Romeo, де Мео считал, что «бренд надо создавать в компании, ориентируя его на внешний мир». Надо было напомнить потребителям, что инновация, ответственность, ценность — три столпа бренда VW, — не просто слова. Де Мео хотел, чтобы для компании и ее сотрудников эти понятия стали нормой жизни. VW работала на 154 рынках, и ее маркетинг был децентрализован. Как правило, маркетологи региональных подразделений замыкались на «своих» рынках и не взаимодействовали с коллегами из других стран или из штаб-квартиры в Вольфсбурге, да, собственно, они к этому и не стремились. Изолированность и «чрезвычайно линейные процессы» мешали им «держаться одной линии», объяснил нам де Мео. Но еще больше ему не нравилось то, что в VW инновации считались епархией разработчиков, а не маркетологов, — это обычно для фирм, во главу угла ставящих продукцию. По мнению де Мео, в глобальной компании каждый должен не только глобально мыслить, но еще быть и изобретателем, и стратегом. Раз его группе предстояло создать сильный глобальный бренд, маркетологи должны были ощущать себя членами сплоченного сообщества. Время поджимало, срочно требовались новые профессиональные силы и знания, но де Мео начал с выстраивания сообщества. Опыт подсказывал ему, что иначе люди не будут придумывать новое. Цель. Одним из первых его шагов стало проведение Marketing Worx! — серии двухдневных «лабораторий соразработок». Люди, которые прежде редко взаимодействовали, собирались и вместе искали решение маркетинговых проблем. Де Мео считал, что взаимное доверие и уважение — цементирующее начало сообщества — появятся только в ходе общения и обмена мнениями. Он хотел, чтобы маркетологи узнали друг друга и вместе прошли весь путь создания инноваций — от сотрудничества и экспериментирования к интеграции идей. Но еще больше ему хотелось создать условия, в которых люди уже не могли бы работать, как раньше, и были бы вынуждены пробовать иные способы взаимодействия. Никаких презентаций в PowerPoint и поменьше сидячей работы. В «лабораториях» будут разрабатывать модели, тестировать их, будут спорить — пока не родится истина. Среди приехавших на Marketing Worx! скептиков оказалось больше, чем энтузиастов, и Де Мео приходилось «силой» заставлять их участвовать в общем деле. На Marketing Worx! де Мео попросил подчиненных сформулировать, что значит для них быть частью VW. И им было что сказать. Например, что они гордятся компанией с такой историей — тем, что она выпускает «народные автомобили», дает людям свободу передвижения, способствует прогрессу, защищает окружающую среду (в 1970-х, задолго то того, как в моду вошло слово «устойчивость», в VW появился отдел защиты окружающей среды). И подчиненным де Мео очень хотелось участвовать в создании ведущего бренда отрасли. Он предложил им подумать и о том, зачем нужен их отдел. «Для чего мы все тут?» — спрашивал он. И довольно быстро задача подразделения обозначилась: создавать бренд, который будет напоминать людям всего мира о наследии VW и вызывать у них одни и те же ассоциации. Эта цель подняла статус отдела с «необходимого, но не решающего» до «стратегического». Де Мео втолковывал подчиненным: «Бренд — это не пустой звук. Есть вполне материальные доказательства того, что делают известные бренды. Это бизнес, а не чудеса». В VW, которая намеревалась произвести переворот в отрасли, подразделению де Мео предстояло играть ­ведущую роль. Общие ценности. Чтобы сплотиться в сообщество, люди должны договориться о том, что для них важно. Ценности определяют приоритеты и решения группы, мысли и действия всех и каждого. У разных сообществ разные ценности, но есть четыре, характерных для всех по-настоящему инновационных компаний: смелые замыслы, ответственность перед сообществом, сотрудничество и приобретение знаний. Де Мео призывал маркетологов отталкиваться от трех составляющих бренда WV: инновация, ответственность, ценности. На одной из встреч Marketing Worx! он предложил коллективу проработать детали эко-инновационного проекта, названного впоследствии Think Blue: он объединял предыдущие наработки VW и задавал направление для новых. Воплощение принципа «ответственности», Think Blue основывался как на богатом наследии компании, которое высоко ценила команда де Мео, так и на ее смелых замыслах, связанных с социальным, экономическим и техническим прогрессом. В конце Marketing Worx! все подписали «манифест», в котором говорилось, что каждый обязуется вносить свою лепту в Think Blue.

Правила участия. Так же, как цель и ценности, эти правила не дают никому отвлекаться от главного, препятствуют неконструктивным действиям и поощряют все то, что способствует инновациям. После того как благодаря Marketing Worx! маркетологи начали сотрудничать, де Мео взялся за новое преобразование: он хотел, чтобы его группа иначе выполняла свою основную работу. Объединить талантливых людей в команду непросто, но программа Marketing Worx! оказалась полезной — она встряхнула людей и подтолкнула их друг к другу. Конфликты, неизбежные при сотрудничестве, могут не только замедлять работу, но и расколоть творческое сообщество. Правила помогают обуздывать деструктивные силы: например, они не дают спорщикам отвлекаться от идей и переходить на личности. Во всех организациях, которые мы изучали, руководители вводили такого рода правила — иногда даже в директивном порядке. Правила участия делятся на две категории. Относящиеся к первой касаются взаимодействия людей — доверия, уважения и взаимовлияния: согласно им каждый в сообществе имеет право голоса и даже новичкам надо давать возможность высказываться по поводу принимаемых решений. Вторая категория связана с тем, как люди мыслят. Эти правила призывают во всем сомневаться, отталкиваться только от фактов и видеть целое. В качестве примера расскажем, как маркетинговое подразделение VW изменило принцип вывода новых автомобилей на рынок. По его инициативе были сформированы межфункциональные группы, которым предстояло заниматься выпуском той или иной модели, — они должны были для каждой разрабатывать ­комплексные ­маркетинговые стратегии с учетом всего срока службы автомобиля. Подразделению маркетинга больше не надо было работать по принципу «пожарной команды», когда каж­дая отдельная группа отвечала только за каку­ю-нибудь одну фазу жизненного цикла модели. Скажем, одна группа занималась моделью из популярной серии малолитражек серии Up!. Она подчинялась напрямую де Мео, а он установил высокую планку, но не дал конкретных указаний. Прежде у группы не было такой свободы действий и такой ответственности. Де Мео объяснил, что члены группы должны, не боясь рисковать, реализовывать собственные идеи. Их ориентирами были основные показатели эффективности, сформулированные в «лабораториях соразработок». Спустя какое-то время члены группы Up! не смогли договориться по какому-то поводу, и де Мео назначил молодого руководителя не из этой группы на роль «первого среди равных» — ему предстояло регулировать процесс принятия решений. И группа представила 130-страничный отчет. По словам де Мео, за последнее время это была «пожалуй, одна из самых целостных стратегий выпуска продукции». Де Мео решал свою задачу комплексно. Он изменил культуру и профессиональные возможности подразделения маркетинга VW: создал межфункциональные группы, центры обмена опытом, стал проводить ежеквартальные «круг­лые столы», объединив тем самым маркетологов из разных стран. Сами по себе эти меры вроде бы ничего принципиально нового собой не представляют. Но они были для де Мео не целью, а средством создания сообщества. Усилия де Мео принесли плоды. Отдел маркетинга начал задавать тон в VW. Think Blue стала главным ориентиром для всей организации, причем сотрудники других подразделений, в том числе расположенных в 40 с лишним странах, ведут собственные проекты Think Blue. К 2013 году их было около 600. Благодаря одному из них, Think Blue Factory, разработанному производственным подразделением, к 2018 году воздействие на окружающую среду всех заводов VW сократится на 25%. «Голубой (то есть экологический) маркетинг», как называет это де Мео, и правда оказался «в центре организации». Воспитание способности к творчеству

Одна только готовность к обновлению не обеспечит непрерывного потока инноваций, хотя она очень важна. Необходимы еще творческие способности. А чтобы развить их, нужно, во-первых, наладить в организации сотрудничество, а для этого — поддерживать творческое напряжение, или умение генерировать идеи в ходе обмена мнениями и споров. Во-вторых, требуется умение обучаться «методом тыка», а для этого нужна творческая маневренность, или умение экспериментировать и быстро тестировать идеи по принципу «делаем, обдумываем, корректируем». В-третьих, необходимо принимать решения, объединяя непохожие и даже взаимоисключающие идеи, а для этого нужер уметь улаживать творческие проблемы. Чтобы не быть голословными, вспомним Билла Коугрэна из Google. Когда Коугрэн заговорил со своими программистами о необходимости новой системы хранения информации, они стихийно разделились на два лагеря — сторонников одного из двух вариантов. Одни хотели модернизировать GFS, созданную Google в 2000 году для своих внутренних потребностей, добавив к ней новые системы. Это были разработчики Big Table — проприетарной базы данных, основанной на GFS и других продуктах Google. Их оппоненты настаивали на том, что новые требования к хранению информации так отличались от требований к собственно поиску, что GFS необходимо заменить, а не подкорректировать. Эти программисты составили команду Начинающих с нуля. Обеими группами Коугрэн руководил «намеренно либерально», как он выразился. Он предоставил программистам максимальную свободу, но «не выпускал поводьев из рук, чтобы не скатиться в хаос». Вместе с техническими директорами («мозговым трестом», в который он набрал технически подкованных менеджеров и ведущих программистов, чтобы руководить группой) он регулярно проводил совещания, на которых «заставлял команды оценивать прогресс в решении своих задач». Он старался не давать указаний и лишь задавать вопросы по существу, чтобы «подзадорить» людей, вернуть их в «интеллектуальную реальность» и подстегнуть дискуссию. Коугрэн четко объяснил, чего ждет от обеих команд: идти вперед, добросовестно тестируя свои идеи, в ответ на критику и возражения приводить факты. Ему редко приходилось говорить «Не надо этого делать», то есть произносить слова, которые, по его мнению, действуют на талантливых людей, как холодный душ. И он при всех своих знаниях не давал прямых ответов. «Надо заставлять людей думать самостоятельно», — говорит он. Творческое напряжение. Коугрэн стал так проводить совещания, что они превратились в своего рода форумы, на которых тестировались идеи. Он хотел наладить честный обмен мнениями и научный спор, чтобы обе группы увидели плюсы и минусы своих систем. Слабым местом варианта Начинающих с нуля была масштабируемость, а Большой таблицы — обслуживание постоянно растущего количества приложений с иными системными требованиями. Коугрэн призывал обе команды серьезно отнестись к этим проблемами. Он готов был помогать, но понимал, что творческому азарту очень способствует столкновение мнений. «Организация, которая на любой ваш чих берет под козырек, никому не нужна. Важно, чтобы с вами спорили», — говорит он.

Разнообразие взглядов и интеллектуальная борьба — «топливо» для творческого азарта. Разнооб­разия взглядов Коугрэн добивался, позволяя обеим группам вести свои проекты. Он направлял дискуссию в конструктивное русло, умело и вовремя задавая неожиданные вопросы. Он вместе с другими руководителями держался «намеренно неопределенно». «Главное, программисты не знали, о чем я собираюсь спросить, — говорит Коугрэн. — Если бы они предполагали, что я задам им 12 конкретных вопросов, они вряд ли ломали бы голову над тем, чем они вообще занимаются». Коугрэн понимал также, что не стоит слишком рано и слишком часто собирать команды вместе и позволять им спорить. «Если одна разрабатывает что-то идеально левостороннее, а другая — идеально правостороннее и вы собираете их в одной комнате, вы можете застрять на месте, даже если там же окажется уважаемый обеими сторонами посредник», — объясняет он. Творческая маневренность. Коугрэн хотел, чтобы программисты быстро тестировали новые решения. Эксперименты нужно было хотя бы отчасти планировать, но гораздо больше значения он придавал сбору доказательств надежности идей. Он требовал, чтобы программисты анализировали результаты экспериментов, делали выводы, учитывая их, соответственно корректировать планы и шли вперед уже на основе новой информации — пока не будет решена проблема или не станет ясно, что команда зашла в тупик. Урегулирование творческих проблем. Через два года Коугрэн вынужден был признать, что решение Начинающих с нуля не годится для Google, а Большой таблицы — не справится с постоянно растущим количеством приложений, в том числеYouTube, хотя этот вариант оказался, по его мнению, более жизнеспособным в краткосрочной перспективе. «Легко принимать решение, когда что-то откровенно плохо или, наоборот, безупречно, — говорит он. — Труднее, когда у вас ни то, ни другое, а тут как раз сложность наших систем явила себя во всей красе. Мы снова и снова анализировали свои системы. То, что хорошо работало при одном масштабе, для другого, скорее всего, не подошло бы. Слишком мало мы знали наверняка, а поскольку аналогов вычислительных ресурсов Google не было, мы не могли обратиться к прецедентам». Коугрэн попросил Кэти Полицци, директора по разработке систем хранения информации и члена своего «мозгового треста», помочь ему объяснить Начинающим с нуля, что у их системы есть серьезные недостатки. Вместе они убедили разработчиков протестировать свой вариант и «столкнули» его, как любит говорить Коугрэн, с реальностью. Полицци заставила команду привести свою систему в полурабочее состояние и протестировать ее масштабируемость и качество функционирования. Она назначила срок, к которому надо было довести систему до ума. Кроме того, Полицци провела несколько совещаний с участием разработчиков и групп эксплуатации, поддерживающими Google в рабочем состоянии, — этих специалистов могли вызвать среди ночи на работу, если что-то не ладилось. По словам Полицци они могли «перевести на человеческий язык» все проблемы, вопросы и приоритетные задачи, с которыми пришлось бы «иметь дело» любой новой системе хранения информации. Наконец, Начинающие с нуля «увидели слабые места своего детища», — говорит она. В конце концов компания начала пользоваться блоком элементов памяти, разработанным командой Большой таблицы. Но Коугрэн вернулся к тому, с чего начал: этомго решения системы хватило бы всего на несколько лет. И он поручил двум самым опытным инженерам-системщикам начать работу над системой следующего поколения — на замену только что внедренной. Начинающих с нуля он пригласил присоединиться к проекту, и некоторые идеи, выдвинутые ими, сыграли потом определяющую роль (в частности, именно члены этой группы придумали, как система будет работать с гораздо большим, чем раньше, объемом файлов и объектов данных и как защитить информацию в случае неисправности диска или сервера. Следуя намеченным курсом и избегая директивного давления на разработчиков, Коугрэн помог компании найти оптимальное решение ее краткосрочной проблемы. Кроме того, под его руководством программистам удалось сильно продвинуться в создании принципиально новой системы хранения информации, которая потребовалась бы Google в дальнейшем. Но самой важной его задачей было сформировать сообщество, способное постоянно изобретать новое. «Я совсем не хотел командовать и распоряжаться, чтобы люди прекратили заниматься тем, что им интересно, — говорит он. — У нас в компании работают люди с особыми — изобретательскими — мозгами, и, если бы я запретил такому коллективу что-либо делать, это бы означало, что я не могу найти правильной точки приложения талантов своих сотрудников». А представьте себе на его месте человека с более традиционными взглядами на руководство: он бы задушил творческую мысль. Он бы сглаживал творческие разногласия — лишь вокруг была тишь да гладь, и тогда перспективных идей оказалось бы меньше, чем могло бы быть. Он бы насаждал дисциплину и единовластие, подталкивая группу к заранее намеченному решению и отбил бы у людей охоту к экспериментированию, а ведь именно оно привело к лучшим краткосрочным и долгосрочным вариантам. Он бы с самого начала судил, что хорошо, а что плохо, и из-за этого та работа, которая дала самые оригинальные и продуманные решения, преждевременно прекратилась бы. Руководители коллективного гения

Если нам нужны организации, готовые и способные к постоянному творчеству, то будущих руководителей этой творческой работы надо выявлять и растить уже сейчас. Судите сами: в Google Коугрэн считал, что перед ним стоит не столько техническая, сколько кадровая проблема. При всем своем богатстве Google остро нуждалась в руководителях для разработчиков. С точки зрения Коугрэна, без людей, ­считающих, что секрет управления заключается в развитии коллективного ­таланта, невозможно наращивать творческую мощь организации.

Великие руководители инновационной работы, как мы бы их назвали, не воспринимают себя как «направляющую силу»; свою задачу они видят в создании среды, способствующей новаторству. Этот взгляд на вещи очень важен для воспитания следующего поколения руководителей разработчиков. Его должна усвоить вся организация, он должен определять кадровую политику, потому что, как мы выяснили, люди, способные в перспективе возглавить инновационную деятельность, сейчас часто остаются незамеченными. Надо предоставить им возможность выполнять такие функции, чтобы они проявили себя в полную силу, дать им знания и инструменты, благодаря которым они могли бы раскрывать и развивать таланты отдельных людей, пестуя коллективную гениальность.