Как превзойти Apple
или Google

Сколько бы ресурсов, времени и денег  ни выделяли компании на создание инноваций, слишком часто результаты этой деятельности лишь разочаровывают. Из инновационных инициатив ничего хорошего не выходит, а удачливым новаторам очень непросто постоянно обеспечивать хорошие экономические результаты — с этим согласились бы Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard и многие другие. Почему это так трудно — развивать и поддерживать новаторство на высоком уровне? Считается, что все дело в плохом исполнении задуманного, но причина куда глубже: в отсутствии стратегии инновационной деятельности.

Стратегия — не что иное, как ряд последовательных, взаимодополняющих мер или действий, помогающих достичь конкретных целей в конкурентной борьбе. Хорошие стратегии сплачивают трудовые коллективы предприятий, проясняют цели и приоритеты и направляют усилия всей организации на выполнение обу­с­ловленных ими задач. Компании регулярно формулируют общую бизнес-стратегию (сфера деятельности, позиционирование) и уточняют, как те или иные функции — маркетинг, производство, финансы, НИОКР — должны помогать ее реализации. Но за те двадцать с лишним лет, что я консультирую компании разных отраслей, я понял, что редко у кого есть особая стратегия, которая предусматривала бы совмещение инновационной деятельности и бизнес-стратегии.

Без стратегии новаторства компании лишь хаотично копируют передовые методы конкурентов: пробуют, например, разделять отдел НИОКР на автономные децентрализованные группы, поощрять предпринимательские инициативы самого разного рода, создавать корпоративные венчурные подразделения, заключать партнерства с другими организациями, осваивать принципы открытых инноваций и краудсорсинга, сотрудничать с потребителями, развивать быстрое прототипирование и т. д. В самих методах ничего плохого нет. Другое дело, что способность организации к новаторству зависит от ее системы создания инноваций, то есть комплекса последовательных, взаимо­связанных процессов и структур. Именно это предопределяет, как компания обнаруживает новые проблемы и предлагает для них решения, на основе новаторских идей формулирует бизнес-концепцию и разрабатывает дизайн своих продуктов, выбирает, какие проекты финансировать. Передовые методы часто диктуют жесткий отбор. И чаще всего переход на ту или иную методику предполагает множество дополнительных изменений во всей инновационной системе компании. Организация, у которой нет стратегии инновационной деятельности, не будет понимать, каким проектам давать зеленый свет и от каких отказываться, и не сможет внед­рять все ­элементы инновационной системы.

Копировать чужое — не выход из положения. Нет такой системы, которая полностью подходила бы всем без исключения или функционировала бы при любых обстоятельствах. Безусловно, полезно учитывать чужой опыт, но неверно думать, что система, скажем Apple (самый популярный пример компании-новатора), подходит и вам. Если у вас есть четкая стратегия инновационной деятельности, вам будет проще выстроить систему, отвечающую потребностям именно вашего бизнеса.

Но если такого плана нет, то даже при наличии ясной бизнес-стратегии разные части организации вполне могут преследовать свои, порой противоречащие друг другу цели. Торговым агентам твердят, что главное — потребности крупных клиентов. Маркетологи верят, что укреплять бренд нужно за счет дополняющей продукции, а расширять долю рынка — через новые каналы продаж. Для руководителей бизнес-подразделений главное — их целевые рынки и финансовые результаты работы их подразделений. Научные сотрудники и инженеры считают, что будущее бизнеса — за новыми технологиями. Разные точки зрения — залог удачных инноваций. Но нужна стратегия, которая объединяла бы эти точки зрения и задавала общие для всех приоритеты, иначе от «многих знаний» будут только «многие печали».

Хороший пример того, как можно многие годы преуспевать в инновационной деятельнос­ти, если тесно увязывать ее с бизнес-стратегией, дает компания Corning, ведущий разработчик и производитель высокотехнологичного стекла и керамики для электроники, телекоммуникационных систем, технологий возобновляемых источников энергии. Все 160 с лишним лет своего существования Corning развивает свой бизнес и создает новые рынки благодаря революционным инновациям (см. хронологическую таблицу). В сравнении с нынешними принципами организации труда методы Corning кажутся устаревшими. В компании централизованный, чего почти уже нигде нет, отдел НИОКР (Салливан Парк, штат Нью-Йорк). Компания щедро финансирует фундаментальные исследования — большинство давным-давно этого не делает. Она не жалеет денег на производственные технологии и оснащение заводов, причем по-прежнему многое выпускает в США вопреки моде на повальный аутсорсинг и размещение производства за рубежом.

Тем не менее принцип организации работы в Corning абсолютно рационален. Бизнес-стратегия компании предполагает продажу «ключевых компонентов», благодаря которым значительно совершенствуется работа сложных системных продуктов ее клиентов. Чтобы следовать этой стратегии, Corning должна постоянно разрабатывать самые передовые технологии производства стекла и керамики — только так можно решать бизнес-проблемы клиентов и находить для своих технологий новые сферы применения. Это значит, что надо много вкладывать в перспективные исследования. Централизация НИОКР гарантирует, что ученые самых разных направлений будут тесно сотрудничать друг с другом. Салливан Парк стал средоточием знаний о том, как решать промышленные проблемы, пользуясь достижениями в сфере материаловедения. Поскольку для выпуска новых материалов обычно нужно дополнительно модернизировать производство, без значительных инвестиций в него и в новые технологии не обойтись. А поскольку производство Corning сосредоточено в США, компании проще переносить новые технологии из лабораторий на заводы и расширять производство.

Стратегия Corning — не для всех. Долгосрочные инвестиции в исследования всегда рискованны. Из-за спада в телекоммуникационной отрасли, который пришелся на конец 1990-х, компания перестала выпускать оптоволокно. Но пример Corning доказывает, как важна четко сформулированная стратегия инновационной деятельности — тесно связанная с бизнес-стратегией и определяемая ее основной продукцией. Иначе попытки стимулировать новаторскую мысль обречены на провал.

Как связать инновации и стратегию

Лет десять назад Bristol-Myers Squibb (BMS) решила нацелить свой фармацевтический бизнес прежде всего на разработку и производство противораковых препаратов. Считая, что будущее — за лекарствами, созданными с помощью биотехнологий, такими, например, как моноклональные антитела, BMS провела ревизию своих технологических возможностей и поняла, что пора переходить с органической химии на биотехнологии. Новая бизнес-стратегия — выпуск препаратов для борьбы с раком — потребовала и новой стратегии инновационной деятельнос­ти: разворота в сторону биотехнологий.

Выстраивать стратегию новаторства нужно так же, как и любую другую: прежде всего надо четко сформулировать цели, достигнув которых, компания обретет устойчивое конкурентное преимущество. Утверждения общего характера — «инновации нужны, чтобы расти», «благодаря инновациям мы выпускаем нужную клиентам продукцию», «инновации позволяют нам идти впереди конкурентов» — не годятся. Это не стратегии. Тут нет ни слова о том, инновации какого рода важны для организации, а какие — нет. В жизнеспособной стратегии заключены ответы на несколько вопросов.

Чем инновация может быть полезной потенциальным потребителям? Если потребители не готовы больше платить за новый продукт, если этот продукт не помогает им экономить деньги или не дает им чего-нибудь важного для их жизни, например крепкого здоровья или чистой воды, то эта новинка им не нужна — и она не создает стоимости. Конечно, создавать стоимость можно по-разному. Допустим, усовершенствованный прибор лучше работает, становится проще и удобнее, надежнее, долговечнее, дешевле и т. д. Главное — понять, что именно вы хотите предложить людям, и точно следовать выбранному курсу, потому что от этого зависит, какие навыки, ресурсы и мощнос­ти вам потребуются, а чтобы подготовить все необходимое, нужно время. Скажем, Bell Labs за полвека изобрела много ­принципиально ­нового: и телефонный коммутатор, и фотогальванический элемент, и транзистор, и спутниковую связь, и лазер, и мобильную связь, и операционную систему Unix — список можно продолжать до бесконечности. Но общее на­п­равление исследованиям Bell Labs задавала стратегия повышения качества и надежности телефонной сети, расширения ее возможнос­тей. Исследованиями полупроводников — благодаря этой программе изобрели транзистор — в компании занялись потому, что нужно было заложить научный фундамент для разработки более новых и более совершенных элементов системы связи.

Исследования спутниковой связи отчасти начались, когда стало ясно, что пропускной способности подводных кабелей уже не хватает и они не слишком надежны. В своей инновационной работе Apple преследует одну и ту же цель: сделать свою продукцию — постоянно расширяющееся семейство устройств и сопутствующие услуги — более простой в использовании, чем у конкурентов, гарантировать ей уникальность и высокое качество. Поэтому компания обоснованно выбрала комплексную разработку «железа» и ПО, собственную операционную систему и неповторимый дизайн.

Как компания будет получать долю сто­имости, созданной ее инновациями? Удачные инновации становятся популярными у подражателей так же быстро, как и у потребителей. Интеллектуальная собственность сама по себе плохо защищает от имитаторов. Достаточно вспомнить, сколько планшетных компьютеров появилось после оглушительного успеха iPad Apple. Выходя на рынок, подражатели начинают заманивать потребителя ценой, и доходы изобретателя оригинального продукта тают. Более того, если поставщики, дистрибуторы и другие компании, при участии которых производится и реализуется новинка, занимают на рынке достаточно сильные позиции, то они забирают себе бóльшую часть стоимости, создаваемой новинкой. Вспомним о производителях персональных компьютеров, которые, как правило, не могли противостоять Microsoft и Intel. Компаниям важно понять, благодаря каким дополнительным активам, навыкам, ресурсам, товарам или услугам они могли бы привязать к себе потребителей, чтобы те не уходили к конкурентам, и упрочить свою позицию в экосистеме.

Устройства Apple взаимосвязаны, и владельцу iPhone удобнее пользоваться iPad’ом, а не планшетом другого бренда. А как собственник операционной системы, Apple незаменима в цифровой экосистеме. Corning защищать свои изобретения от копирования помогает ее стратегия налаживания партнерских связей с клиентами: если сделанные ею ключевые компоненты интегрируются в системы клиента, переход к новому поставщику обойдется ему слишком дорого. Надежный способ сохранить господствующее положение в экосистеме и «обесточить» имитаторов — непрерывно инвестировать в разработку инноваций. Недавно я побывал в офисе мебельной компании на севере Италии: мебель, которую производят ее расположенные в регионе фабрики, покупают несколько крупнейших розничных сетей мира. Когда продажи зависят от нескольких глобальных сетей, то в плане получения доли стоимости это рискованная ситуация. Поскольку эти ­розничные сети ­связаны с десятками других поставщиков из разных стран, в том числе гораздо менее богатых, и поскольку авторство дизайна мебели не так-то просто защитить патентами, никаких гарантий, что бизнес долго продержится, конечно, нет. Но компания пока преуспевает, потому что вкладывает деньги и в новые модели (благодаря чему обходит конкурентов на ранних этапах жизненного цикла продукции), и в сложные производственные технологии (что позволяет ей защищаться от конкурентов из «дешевых» стран на этапе зрелости продукции).

Инновации какого типа позволят компании создавать и получать стоимость и какие ресурсы нужны для каждого типа?

Технологические инновации — это, безусловно, мощный источник экономической стоимости и залог конкурентного преимущества. Но бывают важные изобретения не технологического характера. За последние два десятка лет целая плеяда компаний — Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber — научилась мастерски изобретать новые бизнес-модели. То есть у компании, которая оценивает свои перспективы на стезе новаторства, есть выбор: столько-то сил бросить на технические инновации, а столько-то — на обновление бизнес-модели. Сориентироваться вам поможет «Карта выбора инноваций». Она составлена на основе исследований — моих и еще нескольких ученых: Уильяма Эбернати, Кима Кларка, Клейтона Кристенсена, Ребекки Хендерсон и Майкла Ташмана. На ней инновации характеризуются двумя показателями, а именно степенью их нацеленности либо на технологию, либо на бизнес-модель. По этим измерениям можно построить схему из четырех квадрантов; это и будут четыре типа инноваций.

Плановая инновация основывается на технологической базе, специализации компании, соответствует ее бизнес-модели, а значит, и ее клиентской базе. Скажем, Intel производит все более мощные микропроцессоры, что приносит компании высокую прибыль и уже не одно десятилетие обеспечивает ее рост. К этой же категории относятся новые версии Microsoft Windows и айфонов компании Apple.

Подрывная инновация. Так эту категорию на­­­­­­­­­­звал мой коллега по Гарвардской школе ­бизнеса Клейтон Кристенсен. Тут речь идет о новой бизнес-модели — прорыва в технологии может и не быть. Эта инновация заодно отрицает или подрывает бизнес-модели других компаний. Например, созданная Google операционная система Android для мобильных устройств теоретически угрожает благополучию Apple и Microsoft и не из-за каких-нибудь принципиальных технологических моментов, а из-за бизнес-модели: Android бесплатная и с открытым исходным кодом, операционные системы Apple и Microsoft — платные и с закрытым кодом.

Радикальная инновация — полная противоположность подрывной: новизна здесь исключительно технологического характера. Пример — появление в 1970-х и 1980-х генной инженерии и биотехнологии как методов разработки новых лекарственных препаратов. Крупным фармацевтическим компаниям, которые многие годы занимались химическим синтезом веществ, было непросто освоить методы молекулярной биологии. Но лекарства, созданные с помощью биотехнологий, хорошо вписывались в бизнес-модели компаний, поэтому они не жалели денег на исследования и разработки и финансировали инновации за счет нескольких высокоприбыльных продуктов.

Структурная инновация — подрыв сразу на двух направлениях: и в технологии, и в бизнес-модели. Типичный пример — цифровая фотография. Когда Kodak и Polaroid выходили в цифровой мир, им надо было освоить новые профессиональные знания и навыки — в области полупроводниковой электроники, конструкции фотоаппаратов, ПО и методов отображения информации. Кроме того, им надо было придумать, как зарабатывать именно на фотоаппаратах, а не на продуктах «разового использования» вроде пленки, бумаги и химреактивов. Легко догадаться, что для старожилов рынка структурные инновации — самое тяжкое испытание.

Стратегия инновационной деятельности компании должна расставить все точки над i: показать, насколько инновации того или иного типа соответствуют бизнес-стратегии и есть ли для них необходимые ресурсы. Сейчас много пишут об инновациях, и большинство авторов важнейшими для развития компаний называют радикальные, подрывные и структурные инновации, а о плановых отзываются уничижительно — в лучшем случае как о недальновидных, в худшем — как о самоубийственных. Это слишком упрощенный подход к проблеме. На самом деле львиную долю прибыли приносят именно плановые инновации. С тех пор как Intel выпустила i386, первый 32-разрядный процессор для IBM PC и свою последнюю масштабную подрывную инновацию (это было в 1985 году), она заработала более $200 млрд прибыли главным образом на продажах микро­п­роцессоров нового поколения. Microsoft часто критикуют за то, что она наживается на своих уже существующих технологиях, вместо того чтобы придумать что-нибудь действительно новаторское. Но благодаря этой стратегии пос­ле появления в 1993 году на рынке семейства операционных систем Windows NT компания получила $303 млрд прибыли — и $258 млрд пос­ле появления в 2001 году приставки Xbox. По­с­ледний, на момент написания статьи, крупный прорыв Apple — iPad — случился в 2003 году. После этого Apple постоянно обновляет свои базовые платформы (Mac, iPhone, iPad), что приносит ей колоссальную прибыль — $190 млрд. Я не призываю компании все силы бросать на плановые инновации, я утверждаю, что не может быть инноваций какого-нибудь одного лучшего типа. Как видно из приведенных выше примеров, со временем инновации разных категорий начинают не заменять, а дополнять друг друга. Intel, Microsoft и Apple никогда не заработали бы столько на плановых инновациях, если бы не заложили для этого основу своими прорывными новинками. И наоборот, компания, которая создает подрывную инновацию, но потом не обновляет ее постоянно, не сможет долго держать в узде новичков рынка. Руководители компаний часто меня спрашивают: как, в какой пропорции распределять ресурсы на инновации каждого типа? К сожалению, нет такой волшебной формулы, которая позволила бы это рассчитать. Как всегда, когда спрашивают о стратегии, ответ будет зависеть от специфики компании и множества других факторов: от темпа научно-технического прогресса или роста основного рынка, интенсивности конкуренции, того, насколько предложение удовлетворяет нужды потребителей, от специализации компании.

Если компания работает на рынке, на котором базовая технология развивается быстро, например в фармацевтике или СМИ, то ей нужно особое внимание уделять радикальным технологическим инновациям, возможностям, которые открываются благодаря им, и связанным с ними рискам. Если же основное направление деятельности достигает стадии зрелости, компании следует прежде всего сделать ставку на обновление своей бизнес-модели и на технологический прорыв. Но если платформы компании обеспечивают хорошую прибыль, то она, конечно же, захочет большую часть своих ресурсов направить на их совершенствование и расширение.

Таким образом, если стратегически рассматривать инновации четырех типов, то главным оказывается вопрос их оптимального соотношения и «ассортимента». Понятно, что быстрый рост Google обеспечивают плановые инновации в ее рекламном бизнесе, но, кроме того, у компании есть подразделение Google X, которое занимается перспективными технологиями вроде самоуправляемого автомобиля, то есть радикальными и структурными инновациями. Apple, создав iPhone, не почивает на лаврах, а работает с носимыми устройствами и платежными системами. Ветераны автомобилестроения хотя и получают прибыль в основном от продажи обычных автомобилей с бензиновыми двигателями, почти все выпускают и машины, использующие альтернативные виды энергии (гибридные и электромобили), и уделяют много внимания самым радикальным инновациям — например, автомобилям, работающим на водородном топливе.

Преодоление господствующих тенденций

Плановые инновации, на мой взгляд, можно сравнить с игрой в футбол на своем поле: у компаний в этой выгодной для них ситуации больше всего шансов преуспеть. Если нет четкой стратегии, задающей другое направление, то в организации всегда найдутся те, кто предпоч­тет сосредоточить инновационную работу на «своем поле». Какое-то время назад я работал с компанией, производящей контактные линзы. Ее руководство решило, что не стоит увлекаться плановыми инновациями — добавлять новые оттенки, изменять дизайн, а надо активнее использовать новые материалы, которые могут резко повысить остроту зрения и комфортность линз.

Прошло несколько лет, но на этом новом пути компания не слишком преуспела. Обзор портфеля научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ показал, что большая часть предназначенных им средств тратилась на постепенное совершенствование уже существующих продуктов (этого требовали маркетологи, уверенные, что только так можно избежать кратковременного сокращения доли рынка) и на модернизацию производственных процессов (именно в этом производственники видели возможность сократить издержки, на чем, в свою очередь, настаивал финансовый отдел, который хотел сохранить прибыль при падающих ценах).

Что еще хуже, когда разработчики, применив новый материал, создали наконец линзы высокого класса, оказалось, что производственники не могут стабильно производить их в большом объеме, так как не инвестировали в новые мощности. И несмотря на свой стратегический порыв к освоению новой территории, компания застряла на «своем поле». Проблема появилась потому, что производственные подразделения и функциональные службы принимали решения о распределении ресурсов по старинке, и каждая структурная единица отдавала предпочтение тем проектам, которые она считала самыми нужными. В конце концов руководство четко сформулировало плановые показатели для инноваций разных типов — и закрепило определенные ресурсы за радикальными инновациями. Только тогда дело сдвинулось с мертвой точки: компания начала создавать новинки, соответствовавшие ее долгосрочной стратегии. Компания на собственном опыте убедилась в том, что стратегия новаторства особенно важна, когда бизнес нужно перевести на новые рельсы.

Находить лучшие методы работы

Как я уже отмечал, четко сформулированная стратегия новаторства помогает понять, какие принципы организации работы подойдут вашей компании. Кроме того, она показывает, как идти к цели самым коротким путем. Вот, например, популярный прием — краудсорсинг. Идея такова: чем решать возникающие в ходе создания инноваций проблемы силами нескольких штатных специалистов, можно поз­волить всем желающим подключиться к этой работе. Вот пример: организация излагает суть дела на веб-платформе вроде «рынка инноваций» InnoCentive и предлагает ее посетителям присылать решения — возможно, за денежное вознаграждение. Или другой пример — проекты софта с открытым исходным кодом, когда добровольцы участвуют в разработке продукта или системы вроде Linux. У краудсорсинга масса достоинств. Когда компания привлекает к решению своих проблем массу людей, большинство из которых она едва ли нашла бы самостоятельно, ее шансы получить яркие новаторские идеи резко возрастают.

Данные исследований моего коллеги по Гарвардской школе бизнеса Карима Лакхани и Кевина Будро из Лондонской убедительно подтверждают, что краудсорсинг — быстрый, эффективный и творческий путь к решению проблем. Но проблема проблеме рознь, и в одних случаях краудсорсинг хорош, а в других — не очень. Например, важно уметь быстро и надежно тестировать множество вариантов решений. Если же на тестирование уходит много времени и денег, значит, вам лучше пойти другим путем, например обратиться к узкому кругу специалистов или организаций и попросить их разработать для вас пару-тройку вариантов решений. Опять же, краудсорсинг пригодится в случае, если компания работает по модульному принципу, при котором разные специалисты занимаются разными аспектами проблемы независимо друг от друга. Краудсорсинг сам по себе не бывает хорошим или плохим. Это просто прием, метод, перспективный (охват большого количества разных специалистов) в одних обстоятельствах (крайне обширная база знаний, сравнительно дешевые способы тестирования предложенных решений, модульная система) и малоподходящий в других (узколокализованная база знаний, дорогое тестирование, система с единой структурой). Можно к созданию инноваций привлекать и потребителей. Адепты «сотворчества» утверждают, что тесное сотрудничество с клиентами наводит на многие плодотворные идеи. Но есть и другое мнение. Его приверженцы считают, что, если работать слишком уж тесно с потребителями, можно упустить возможности для действительно подрывных инноваций. Стив Джобс был абсолютно уверен, что потребители не всегда знают, чего хотят, и этим он объяснял свое нежелание исследовать рынок. Чтобы встать на какую-нибудь сторону в этом споре, нужен холодный расчет. Нацеленность на клиентов — а именно это последовательно отстаивает в своей стратегии новаторства Corning — подходит компании, бизнес-стратегия которой ориентирована на создание важнейших компонентов для принципиально инновационных систем. Разрабатывать такие компоненты без клиентов, досконально знающих свои системы, невозможно.

Кроме того, в ходе тесного сотрудничества Corning и ее клиенты приспосабливают компоненты и системы друг к другу. Это очень важно в тех случаях, когда даже малейшее изменение технологии производства компонентов может повлиять на систему, и наоборот. Но у принципа «формирования спроса», которому следует Corning (анализ самых трудных проблем своих клиентов, цель которого — понять, какие технологии Corning могут их решить), есть одно слабое место: размах проекта сдерживается воображением клиентов и их готовностью рисковать. Кроме того, надо не ошибиться с выбором клиента, иначе Corning не удастся преобразовать рынок. Метод «проталкивания предложения» (разработка технологии и лишь затем поиск или создание рынка) уместен, когда подходящего рынка еще нет. Яркий тому пример — интег­ральная схема, изобретенная в конце 1950-х Texas Instruments и Fairchild Semiconductor. В обеих компаниях предположили, что для решения проблемы надежности надо собрать много транзисторов в одну интегральную схему или чип. На самом деле интегральные схемы пользовались спросом главным образом в военной промышленности. Производители компьютеров, электронного оборудования и телекоммуникационных систем предпочитали дискретные транзисторы — это было и дешевле, и менее рискованно. Чтобы подстегнуть спрос, Texas Instruments изобрела и запустила в серийное производство другое устройство: карманный калькулятор. Некоторые фармацевтические компании, в том числе Novartis (я консультировал ее), выбирая проекты, сознательно ограждают своих исследователей от влияния рынка. Там считают, что, поскольку на разработку лекарств уходит много времени, а рынок — слишком сложный организм, сделать точный прогноз невозможно. Опять-таки, чтобы выбрать один из двух методов — «формирование спроса» или «проталкивание предложения», надо взвесить все за и против. Принимая решение в пользу первого, компания рискует остаться без технологий, для которых еще нет рынков. Соблазнившись вторым, она может создать технологию, для которой не найдет рынка. Учитывать плюсы и минусы надо и в решениях, касающихся процессов разработки инноваций. Например, многие компании структурируют инновационную деятельность согласно поэтапному принципу. Его сторонники утверждают, что структурирование привносит некоторую предсказуемость и упорядоченность в работу, которая иначе была бы в высшей степени хаотичной. Оппоненты возражают, что так можно ненароком задушить на корню творчество. Кто прав? И те, и другие — но относительно проектов разного типа.

Жестко определенные этапы, которые выделяются с благой целью — как можно раньше прояснить все, что касается технологий и рынка, хороши для инноваций, направленных на известную технологию для известного рынка. Но жесткое структурирование не оставляет места для последовательного доведения до ума разных комбинаций новых технологий и новых рынков. Такие непредсказуемые и сложные проекты требуют другой организации труда — с быстрым прототипированием, экспериментированием, причем с самого начала, одновременного, а не последовательного решения проблем и доработки. Когда в целом понятны все за и против (а эту ясность и привносит стратегия инновационной деятельности), компания легче преодолевает трудности на пути к организационным изменениям, необходимым для создания нового. Люди сопротивляются переменам не потому, что упрямы или хитры по натуре, а потому, что у них разные взгляды — в том числе и на разные методы организации новаторской работы. Четко сказать, какие плюсы и минусы имеют значение и что самое главное, — первый важный шаг к сплочению организации вокруг инновационной инициативы.

Задача руководства

Итак, чтобы организация преуспела на поприще инноваций, надо начинать со стратегии. И сразу же возникает вопрос: чье это дело — выстраивать стратегию? Ответ прост: руководства. Работа над инновациями касается практически всех отделов. Такую сложную систему может координировать только высшее руководство.

Именно на топ-менеджерах лежит основная ответственность за все — за процессы, структуру, кадры и действия, от которых зависит, как организация находит перспективные направления, как обобщает идеи, создавая концепции и модели новых продуктов, как решает, что делать. Тем, кто формулирует стратегию инновационной деятельности и внедряет ее, нужно сделать четыре главные вещи. Во-первых, ответить на вопрос «Как инновация будет создавать стоимость для потребителей и для нашей компании?» и разъяснить ответ всей организации. Во-вторых — разработать общий принцип распределения ресурсов между инновациями разных типов. Ведь в конечном счете стратегия — это то, на что компания тратит свои деньги, время и силы, что бы вы при этом ни говорили. В-третьих, надо взвесить все за и против. Поскольку каждый отдел, конечно, будет преследовать свои интересы, только руководство может решить, что будет лучше для всей компании.

Наконец, руководству нужно осознать, что стратегия новаторства должна эволюционировать. Любая стратегия — это гипотеза, правильность которой доказывается жизнью, то есть тем, что происходит с рынками, технологиями, законодательством и конкурентами. Модели изделий должны меняться, чтобы товар оставался конкурентоспособным. Со стратегией инновационной деятельности та же история. Как и сам процесс создания нового, стратегия новаторства предполагает постоянное экспериментирование, накопление опыта и учет реальных условий.