Подрыв
ради прорыва

В 1959 году Honda, успешно продвигавшая в Японии маленькие мотоциклы Supercub, вышла на североамериканский рынок. Специально для США компания разработала новинку — мощный мотоцикл, который мог бы конкурировать с Harley Davidson и BMW. Но продажи шли из рук вон плохо: американцы используют мотоциклы для длительных поездок, а двигатели Honda не были к ним приспособлены и часто ломались.

От нечего делать менеджеры американского подразделения Honda катались по холмам на окраине Лос-Анджелеса на своих дешевых Supercub. Прохожие спрашивали, где можно купить такие мотоцик­лы-внедорожники. В Honda поняли, что именно на этот продукт надо делать ставку в Америке. И на сей раз не ошиблись. Постепенно компания совершенствовала мотоциклы, делая их более мощными и надежными. В итоге Honda проникла в массовый сегмент рынка и потеснила местных конкурентов.

Это лишь один из примеров, на котором Клейтон Кристенсен в своем бестселлере «Дилемма инноватора» показал, как работают подрывные инновации.

Концепция, сформулированная профессором Гарварда двадцать лет назад, объясняет, почему сильные компании проигрывают новым игрокам. Причина отнюдь не в плохом менеджменте и невнимании к запросам потребителей. Наоборот, пишет Кристенсен, компаниями, потерявшими рынок, «руководили безупречно, но сама процедура принятия решения в процветающей организации предопределяет ее неизбежный крах». Именно хороший менеджмент становится причиной неудач компаний, чьи позиции кажутся незыблемыми.

В чем же тут дело? В организациях с грамотным менеджментом все ресурсы направлены на улучшение имеющихся продуктов, то есть на создание поддерживающих инноваций. В результате возникает переизбыток качества — характеристики продукта превышают потребности рынка. Тем временем в нижних ценовых сегментах образуются бреши, их-то и занимают «подрывники». По Кристенсену, продукты, созданные на основе подрывных технологий, обычно дешевле, проще, меньше и удобнее в обращении. Они не очень прибыльны и поэтому неинтересны крупным игрокам. Со временем «подрывники» улучшают качество и проникают в верхние сегменты рынка, откусывая долю рынка у старожилов. Зачастую, когда появляется реальная угроза для крупных компаний, предпринимать что-то уже поздно. Впрочем, есть способы отразить атаку.

«Дилемма инноватора» стала настольной книгой многих предпринимателей — например, Стива Джобса и Энди Гроува. Но у теории подрывных инноваций появилось и немало критиков. В своей статье в свежем номере HBR Клейтон Кристенсен отвечает им и вносит уточнения в созданную двадцать лет назад концепцию. Он объясняет, почему Uber — не подрывная инновация на рынке такси, а Tesla ­— на рынке автомобилей, и пытается предсказать будущее этих компаний.

Идеи Кристенсена полезно изучить и старожилам рынка, и молодым игрокам, особенно тем, кто уверен в высоком качестве своего менеджмента. А главное, не стоит упускать из виду новые тренды, даже если поначалу они кажутся малоперспективными.