Дмитрий Чихачев: Три шляпы стартапера | Большие Идеи
Управление инновациями

Дмитрий Чихачев: Три шляпы стартапера

Анна Натитник
Дмитрий Чихачев: Три шляпы  стартапера

image

Фонд Runa Capital — один из лидеров российского венчурного рынка, активно работающий не только в России, но и в Европе и США. Область инвестиционных интересов фонда — информационные технологии для образования, финансов, здравоохранения, малого, среднего бизнеса и госуслуг, а также сложное ПО. Среди российских стартапов, профинансированных фондом: веб-сервер NGINX, сервис для изучения языков LinguaLeo, платформа для онлайн-обучения «Дневник.ру». В 2015 году компания создала второй фонд размером $135 млн, и сегодня под ее управлением более $270 млн. Сооснователь и управляющий партнер Runa Capital Дмитрий Чихачев анализирует ситуацию в российской венчурной индустрии и рассказывает об особенностях взаимоотношений инвесторов и основателей стартапов.

Вы вышли на российский венчурный рынок в 2010 году. Как, на ваш взгляд, он изменился с тех пор?

Когда мы выходили, считалось, что в России отсутствует венчурный капитал. Это действительно было так, поэтому на инвестиции был большой отложенный спрос. На сравнительно небольшое количество фондов, которые здесь работали (мы были одними из первых), приходилось довольно много команд, нуждавшихся в финансировании. Дальше произошло то, что обычно происходит в таких ситуациях: не буду говорить, что надулся пузырь, но внимание к этой индустрии, особенно после первых русских технологических IPO (Mail.ru, Яндекс, QIWI), возросло. Этому способствовало и государство, запустившее несколько инициатив — РВК, которая создала первые фонды, Сколково, Фонд Бортника, Роснано и т. д. Быстрыми темпами стало расти количество стартапов и денег, что за последующие три года привело к практически десятикратному увеличению количества сделок и общего объема инвестиций. Это вызвало, на мой взгляд, перегрев рынка: заключалось много сделок и ожидания стартапов по деньгам быстро стали завышенными. Инвесторы начали разочаровываться, поскольку интересных стартапов стало меньше. Это нормальный эффект: быстрый рост негативно отразился на качестве. Кроме того, на фоне сильного на тот момент рубля стоимость разработки в России становилась очень высокой. Если в 2009 году она была в два раза ниже, чем в Западной Европе, и в три — чем в США, то к 2013 году она почти сравнялась с европейской. Для инвесторов это был дополнительный фактор риска: на ранней стадии стоимость разработки имеет большое значение.

Что происходит с индустрией сейчас — на фоне ослабления рубля?

Грибники знают: лучшее время идти по грибы — утро пятницы, потому что потом в лес придут дачники. В воскресенье утром там уже почти ничего не останется, а вечером будут попадаться только растоптанные мухоморы. В конце 2013 года российский рынок выглядел так, будто по нему прошла толпа грибников. Сейчас он восстанавливается: мне кажется, наступил понедельник-вторник и скоро мы увидим признаки роста.

Для индустрии, в которую инвестируем мы — ИТ, разработка программного обеспечения, — ситуация скорректировалась в лучшую сторону, прежде всего потому, что стоимость разработки вернулась к прежнему уровню. Это важно и для команд, и для инвесторов. Если российский стартап может сделать продукт за меньшие деньги, чем его европейский или американский конкурент, то при выходе на международный рынок у него будет существенное преимущество. Экономя на стоимости разработки, команда может направить освободившиеся ресурсы на развитие и таким образом ускорить рост компании. А инвесторы, вложившие в российский стартап миллион долларов против, скажем, трех миллионов, проинвестированных в калифорнийский стартап, который выходит на тот же рынок, оказываются в выигрыше с точки зрения возврата на инвестиции.

Второй момент — на рынке уменьшилось количество денег. Это хорошо, потому что менее дисциплинированные инвесторы, пришедшие на него под влиянием эмоций в надежде заработать миллиарды долларов в ИТ, ушли — а профессионалы остались.

И третье: люди стали более подвижными. В кризис спрос на компьютерных инженеров со стороны традиционной экономики упал и свободных профессионалов на рынке стало значительно больше. Они-то и начинают создавать стартапы. При этом запросы и ожидания команд по деньгам скорректировались и стали более реалистичными. Это дает инвесторам больше шансов договориться с основателями проектов. Так что я считаю, что ситуация оздоровилась и скоро может начаться новый цикл роста.

Каков в России размер инвестиций в стартапы на разных этапах?

Венчурные инвестиции делятся на предпосевные, посевные и первого и второго раундов. Предпосевные инвестиции — это, как правило, десятки тысяч долларов. Их обычно делают бизнес-ангелы, друзья, знакомые, члены семьи. Это деньги, вложенные в идею, в презентацию. Смысл этих инвестиций в том, чтобы от этапа презентации перейти к этапу прототипа, который можно показать следующему инвестору. Это уже будет посевная стадия — на ней размер инвестиций возрастает до сотен тысяч долларов. На разных рынках, впрочем, суммы варьируются: в США в последние годы посевные инвестиции могли достигать миллионов долларов — за счет пузыря и дороговизны разработки. На эти деньги производится продукт. На посевном этапе уже, как правило, приходится нанимать людей: разработчиков, тестировщиков, дизайнеров и т. д. Такие инвестиции делают посевные фонды и иногда ангелы; мы тоже их делали в первые годы. Когда у компании уже есть готовый продукт, она для проверки концепции выводит его на рынок, не тратя больших денег на маркетинг. Если проверка проходит успешно, то есть продукт оказывается востребован и у него появляются первые пользователи, готовые платить деньги, наступает время первого венчурного раунда. Тут в игру вступают фонды вроде нашего. Обычно объем такого раунда от одного до нескольких миллионов долларов. Это этап маркетинга, локализации для других рынков, увеличения оборота с, условно говоря, миллиона долларов в год до 5—10 миллионов — то есть до такого масштаба, когда метрики бизнеса уже будут проверены рынком. Затем наступает следующий раунд — его размер составляет примерно 10 миллионов долларов. На последующих раундах объем инвестиций достигает уже десятков миллионов долларов, и ими занимаются в том числе фонды прямых инвестиций.

Какие ошибки, на ваш взгляд, чаще всего допускают инвесторы?

Проводя экспертизу стартапов, инвесторы стараются проанализировать три фактора. Первый — технология: насколько она инновационная, защищаемая, сложная, качественная. Второй — бизнес-модель: экономика, размер рынка, темпы роста. Третий — команда: характеристики людей, их компетенции, знания и т. д. Я считаю, что самая большая ошибка инвесторов — недостаточное внимание к личности основателей стартапа. Практически все наши неудачи были связаны с человеческим фактором: предприниматели либо были недостаточно преданы делу, либо не были готовы к сотрудничеству, либо не обладали необходимыми лидерскими качествами, либо начинали конфликтовать между собой. Поэтому сейчас мы обращаем пристальное внимание именно на людей: смотрим, насколько они компетентны, мотивированы, сплочены. Этот вопрос всегда стоит у нас уже не на третьем, а на первом месте.

Какими методами вы пользуетесь для оценки основателей стартапов?

Никто еще не придумал ничего лучше интервью. Когда мы ищем себе секретаря, мы устраиваем кандидатам как минимум пять собеседований, а претендентам на более высокие позиции — семь-десять. Почему тогда некоторым кажется, что про основателя можно все понять на одной-двух встречах — и на этом основании дать ему миллион долларов? Сейчас мы стараемся проверке предпринимателей уделять не меньше внимания, чем проверке топ-менеджеров. Мы проводим с ними несколько интервью, привлекая разных специалистов из нашей команды. В спорных случаях, я думаю, можно даже прибегать к помощи профессиональных консультантов и психологов.

Важно ли для инвестора количество основателей? И влияет ли оно на успех предприятия?

Чисто эмпирическое наблюдение: один основатель — не очень хорошо. В бизнесе всегда полезно иметь партнера. В одном человеке редко сочетаются технические и деловые качества, поэтому оптимально, когда в команде есть технический основатель и основатель-бизнесмен. Иногда не помешает и третий, с узкой специализацией — например, продавец или маркетолог. Кроме профессиональной поддержки, основатели оказывают друг другу еще и моральную, что, безусловно, очень важно.

Больше трех человек в команде — тоже плохо: возрастает вероятность конфликтов, появляются сложности при принятии решений. Мы однажды хотели проинвестировать компанию, в которой было восемь основателей — однокашники и друзья. Запуская стартап, они договорились все решения принимать совместно. Но восьмером это практически невозможно — и они так и не смогли договориться между собой, а мы — проинвестировать в них.

Среди основателей обязательно должен быть лидер. Я с недоверием отношусь к командам, которые на вопрос: «Кто из вас главный?» отвечают: «Никто». Так не бывает. Там, где больше двух солдат, нужен старший: кто-то должен всегда указывать дорогу. Лидерские качества основателей имеют огромное значение для успеха стартапа.

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Хотите научиться думать?
Мариэтта Чудакова