Быстрота спасет мир | Большие Идеи

・ Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Быстрота
спасет мир

Не позволяйте старым привычкам подрывать креативность компании

Авторы: Линда Хилл , Эмили Тедардс , Тэран Свон

Быстрота спасет мир
Mattia Balsamini

читайте также

Пространственное воображение развивает навыки общения?

Шелтон Эми

Управление рисками в новом мире

Почему компании не умеют делать скидки

Рафи Мохаммед

На службе цифр и улыбок: как меняются сервисные центры в XXI веке

Ринат Нигматуллин

Руководители тратят миллионы долларов на цифровые технологии, эджайл-методики и стратегии бережливого стартапа, чтобы поддерживать конкурентоспособность компании. Однако все это зачастую не позволяет создать ни прорывных операционных процессов, ни революционных бизнес-моделей — и уж точно не дает шанса обогнать в этом деле соперников. Основная причина — неумение быстро и эффективно принимать решения, связанные с инновациями.

Технология создания инноваций, которой организации пользуются сегодня, основывается на информации, получаемой в ходе работ. Она предполагает необходимость постоянно что-то решать: какие идеи тестировать, как проводить эксперименты, какие данные собирать, как интерпретировать результаты и что с ними делать. Но в фирмах, которые только учатся экспериментировать, слишком много решений принимается неэффективно или с учетом прежнего опыта и недостаточно широких взглядов. В результате люди не замечают рисков, долго не отказываются от плохих идей, растрачивая и без того ограниченные ресурсы и упуская более перспективные возможности.

Рассмотрим пример Pfizer. (Один из авторов статьи, Линда Хилл, много лет консультировала эту компанию.) В 2015 году фармацевтический гигант запустил цифровую трансформацию отдела глобального клинического снабжения (ГКС), каждый год поставляющего более миллиона доз экспериментальных препаратов в тысячи больниц в 70 странах. Провести преобразования, не нарушив протокола клинических испытаний, — сложная задача. Любое обстоятельство, например неправильная температура хранения, недостаточно четкие инструкции для медиков или нарушение пациентами схемы приема, способно задержать разработку лекарств, которые потенциально могут спасти жизни. К 2018 году отдел ГКС значительно преуспел в плане цифровизации. Однако с появлением новых медицинских и цифровых технологий стратегия Pfizer изменилась: компания решила заниматься исключительно революционными медикаментами и вакцинами. Отделу предстояло стать еще более гибким, инновационным и ориентированным на пациентов, чтобы удовлетворить все потребности огромного количества больниц и участников исследований. Тем не менее, в ходе опроса удалось установить, что организации трудно вовремя принимать правильные решения, касающиеся системных, процессуальных и прочих инноваций.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема

Несмотря на владение передовыми методиками, многие компании, желающие усилить инновации, все еще не могут быстро внедрять новые идеи. Зачастую это происходит из-за устаревшего и неэффективного подхода к принятию решений.

Исследования

20 лет работая с инновационными компаниями по всему миру и уделяя особое внимание традиционным фирмам, которые стремятся к гибкости, авторы выяснили, с какими основными проблемами столкнулись эти организации и как они их решали.

Решение

Компании должны улучшить и ускорить процессы принятия нестандартных решений. Для этого стоит учитывать точки зрения разных групп, понимать, кто принимает решения, подстраивать темп принятия решений под скорость получения новой информации, поощрять конструктивную критику и продуктивные споры во благо конечного потребителя. Только в этом случае постоянные эксперименты будут окупаться.

Отдел во многом стал действовать иначе: создал кросс-функциональные команды и возложил на них ответственность за ключевые решения, изменил количество собраний, на которых шли важные дебаты, стал призывать сотрудников активнее обсуждать все идеи. Эти действия сыграли компании на руку во время пандемии: в немалой степени благодаря быстрой реакции отдела ГКС первое срочное разрешение на использование вакцины Pfizer-BioNTech было получено уже через 226 дней после объявления пандемии. (Работа отдела до пандемии будет описана далее; более подробно о срочном выпуске вакцины можно прочитать в статье «Гендиректор Pfizer о том, как разработать вакцину в рекордные сроки», «HBR Россия», июнь — июль 2021 г.)

Быстрая доставка десятков тысяч доз экспериментальных вакцин и разработка (совместно с сотрудниками других отделов) способов хранения при минусовых температурах — ярчайший, но не единственный пример инновационных достижений отдела ГКС. Среди прочих успехов — отслеживание доставки препаратов в режиме реального времени и персонализированные анализы при прохождении новейших схем лечения.

Мы почти 20 лет анализировали деятельность руководителей компаний, использующих креативные подходы, а недавно переключились на традиционные фирмы, постепенно превращающиеся в центры инноваций. Внимательнее изучив 65 организаций, повышающих свою гибкость, мы заметили, что самые успешные из них, принимая решения, руководствуются принципами эджайла и бережливого стартапа. В этом материале мы объясним, что это значит, и расскажем, как важно учитывать точки зрения разных групп, понимать, кто выносит вердикты, подстраивать темп принятия решений под скорость получения новой информации, поощрять конструктивную критику и продуктивные споры во благо конечного потребителя.


РАЗНЫЕ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ

Благодаря исследованиям давно известно, что неоднородные команды лучше видят возможности и риски любой ситуации, требующей решения проблемы. Но в организациях, которые только учатся экспериментировать, при принятии решений зачастую не учитываются точки зрения четырех групп.

Потребители. Не секрет, что все решения, касающиеся новых продуктов, бизнес-моделей и внутренних процессов, должны быть ориентированы на потребителей. Но мы видим, что компании все еще далеки от своих клиентов. Из-за этого они решают проблемы, которые на самом деле не важны их аудитории, упуская возможность работать с ее реальными запросами и пожеланиями.

Правильный путь в данном случае — включать в процесс вынесения вердиктов сотрудников, которые находятся ближе всего к конечному потребителю: персонал фронт-офиса и техподдержки, продавцов, а также самих клиентов. Организации, преуспевшие в этом, также тесно сотрудничают с командами, разрабатывающими интерфейсы или отвечающими за пользовательский опыт, исследователями-этнографами и экспертами по человеко-ориентированному дизайну. А если вы внедряете новый бизнес-процесс или программное решение для сотрудников, помните: нужно узнать их мнение, ведь в этом случае они являются потребителями, которые будут использовать результат вашего труда.

Для постоянной связи с участниками клинических испытаний и медиками, работающими с ними, отдел ГКС компании Pfizer создал специальное подразделение фармацевтики клинических исследований, в которое вошли специалисты, ранее руководившие лечением пациентов. Со временем мнение сотрудников этого департамента стало играть ключевую роль в принятии решений. Идеи фармацевтов привели к инновационным разработкам — от удобного для пациентов дизайна упаковки до приложений виртуальной реальности, используемых для обучения врачей.

Наблюдатели на местах. В международных компаниях решения слишком часто принимаются в головном офисе без учета особенностей других регионов. Сотрудники штаб-квартир все еще редко берут в расчет локальный контекст, который позволил бы им понять, какие бизнес-модели, сервисы или процессы лучше всего подойдут к определенным экономическим реалиям и будут соответствовать законодательству. Взгляд с места событий в корне меняет результат.

В ГКС стратегические решения, даже те, что затрагивали непосредственные процессы в регионах, принимались в США. Но как только отдел поинтересовался мнением менеджеров на местах, дав им простор для инноваций, эффективность резко возросла. Например, члены новой команды из Латинской Америки сразу же использовали свой опыт, чтобы сократить время доставки экспериментальных препаратов в местные больницы с 55 до 20 дней.

Но еще сложнее переводить локальные идеи на глобальный уровень так, чтобы они влияли на процессы и продукты компании. Зачастую небольшие местные подразделения вводят инновации быстрее, чем коллеги из головного офиса. Например, на eBay кнопка «купить сейчас», совершившая революцию в электронной торговле и сформировавшая привычку делать покупки в интернете, изначально появилась на немецкой версии сайта, а сама мысль возникла в ходе активного общения с пользователями.

КАК ИЗБЕЖАТЬ ТИПИЧНЫХ ЛОВУШЕК

Некоторые подходы к принятию решений могут лишить компанию гибкости. Их следует оставить в прошлом.

Не давайте право решающего голоса лидерам и экспертам. Часто при утверждении выбранного варианта вердикт выносит кто-то один — обычно самый опытный. Но такая в целом безобидная практика может выйти боком: профи зачастую резко отклоняют идеи, тем самыми ставя точку в дискуссии. Это опасно потому, что именно эти люди больше других заинтересованы в сохранении статуса-кво. Представьте себе команду, в которой есть один эксперт в области цифровизации, постоянно отвергающий предложения других, считая их примитивными. Понятно, что никто не захочет прослыть невеждой, поэтому члены команды, скорее всего, перестанут делиться своими мыслями.

Чтобы такого не происходило, эксперты должны отстаивать свою точку зрения так же, как остальные, апеллируя к фактам, а не к собственной репутации. Некоторые руководители самоустраняются после рассмотрения проблемы, давая сотрудникам возможность самим сделать выбор. Они часто рассказывают нам, как трудно не вмешиваться; Джесси Вулли-Уилсон, глава EdTech-компании DreamBox Learning, признается: «Я с трудом сдерживаюсь, ведь я взбудоражена и хочу добавить энергии в дискуссию». Но потом она напоминает себе: «Моя цель — принимать как можно меньше решений».

Не разрешайте людям соглашаться ради сохранения отношений. Компромисс ради ухода от конфликта может быть поверхностным — все согласны во время обсуждения, но не после него, и решение принимается в интересах сотрудников, а не потребителей. Способ избежать этого — попросить привести аргументы в пользу точки зрения, с которой человек не согласен. Это поможет присутствующим расширить свои горизонты и проследить логику оппонентов, а также убедиться в том, что все поняли идею, прежде чем отклонить ее. Пусть люди задают вопросы вроде «Чего я не замечаю?» и «Как мой опыт мешает увидеть новое?», а также открытые вопросы «А что, если?». Это позволит избавиться от убеждений, мешающих мыслить широко.

Избегая компромиссов, можно прийти к новым идеям. В одной из изученных нами компаний продуктовое и маркетинговое подразделения зашли в тупик из-за дополнительной услуги, которую продуктовая команда предложила добавить в мобильное приложение. Маркетологи считали, что выручка не окупит затраты на внедрение. Проект стоял на паузе три года, пока фирма не наняла инноватора, спросившего: «Что было бы, если бы мы продвигали эту услугу не через мобильное приложение?» Так появилось решение, которое не было ни компромиссом, ни одним из первоначальных предложений: фирма ввела услугу и разослала информацию о ней по электронной почте и СМС. После успешного запуска были собраны данные, проанализировав которые, отдел маркетинга дал добро на добавление новинки в мобильное приложение.

Не позволяйте людям принимать решения преждевременно. Стремясь успеть за изменениями, компании обычно отдают приоритет срочности. Но даже в эджайл-методике роль лидера состоит в том, чтобы притормозить процесс, если требуется глубже изучить вопрос или объединить несколько идей.

В P&G, когда команда предлагает масштабировать идею нового продукта, руководитель проекта требует доказать, что продукт «будет особенно ценен» для потребителя. Если результаты выглядят многообещающе, но недостаточно убедительно для запуска, команда продолжает дорабатывать идею. Дополнительные эксперименты и данные часто приводят к пересмотру проекта и повышению его ценности.

Люди, обладающие всей информацией. Инновации, основанные на имеющихся знаниях, могут завести компанию не в ту степь, особенно в нестабильное время (вспомните прошлый год). Для принятия решений о последующих шагах методика бережливого стартапа предлагает тестировать идеи и использовать количественную и качественную информацию, получаемую практически в режиме реального времени. Но сделать эти данные доступными для всех, а также понять, кто влияет на принятие решений, не так просто.

Выход есть: визуализация данных помогает разным людям получать актуальную и комплексную картину, уравнивая сотрудников, чтобы менее информированные коллеги могли в полной мере участвовать в принятии решений.

В отделе ГКС новая команда, отвечающая за цифровые операции, сделала виртуальные доски, на которых информация о погоде, рейсах и проблемах на маршрутах доставки накладывалась на данные о цепочке поставок, что давало возможность прогнозировать операционные риски в режиме реального времени. Эти доски, доступные всем членам коллектива, стали незаменимыми на ежедневных экстренных летучках в реалиях ковидного кризиса, который привел к сбою поставок, закрытию границ и нарушению нормальной работы больниц, проводивших испытания продукции Pfizer. С их помощью команды отдела ГКС могли принимать важные решения об отгрузке препаратов для борьбы с COVID-19 (в том числе вакцин и противовирусных лекарств) для идущих по всему миру клинических исследований. Несмотря на вызванные пандемией проблемы с логистикой и природные катаклизмы вроде лесных пожаров и ураганов, компания вовремя доставляла все необходимые препараты.

Сторонние наблюдатели. У инноваторов могут быть самые лучшие намерения, но вырваться из плена привычной для компании логики им бывает сложно. Руководители устоявшихся компаний, особенно еще продолжающих расти, часто отклоняют смелые идеи — несущие вместе с рисками перспективы крупного успеха, требующие новых ресурсов и навыков или угрожающие подмять под себя основной бизнес. Взгляд со стороны поможет более серьезно обдумывать такие предложения.

Стороннего наблюдателя можно найти и в самой компании. Отдел ГКС предложил талантливым и перспективным сотрудникам из других подразделений Pfizer стать постоянными членами лидерской команды, увеличив ее численность с 6 до 16 человек. Многие руководители других организаций приглашают менее опытных и недавно работающих у них людей на совещания топ-менеджмента, так как эти сотрудники еще не полностью погрузились во внутренние процессы и задают вопросы, подрывающие сложившиеся практики, что помогает шире смотреть на варианты стратегического развития.

Также полезна точка зрения тех, кто работает в другой компании или даже в другой сфере. К примеру, отдел ГКС пригласил сотрудников инновационной лаборатории Delta Air Lines на семинар, нацеленный на улучшение пользовательского опыта участников клинических исследований. На основе процедур сканирования посадочных талонов и отслеживания багажа удалось найти новые пути для оптимизации трекинга поставок экспериментальных препаратов, чтобы больше пациентов вовремя получали правильную дозу нужного лекарства.

ПРАВО РЕШАЮЩЕГО ГОЛОСА

Организации понимают, как важно рассматривать несколько точек зрения, поэтому, чтобы повысить свою гибкость, в значительной степени полагаются на децентрализованные сети межфункциональных команд, сотрудничающих как постоянно, так и ситуативно. Но у такого подхода есть минус: чем больше людей имеют право голоса, тем хуже понятно, кто принимает решения. Это замедляет внедрение инноваций и вызывает разочарование и отстраненность.

Когда руководство одной финансовой фирмы предложило лучшим лидерам команд придумать и внедрить новые бизнес-модели, результат не оправдал ожиданий. Менеджеры не поняли, что им дали право принимать самостоятельные решения и постоянно приходили к начальству с разными вариантами на выбор, вместо того, чтобы выступить со своим планом действий. При этом они испытывали смешанные чувства. Энтузиазм и гордость от того, что им доверили инновационный проект, позже сменились разочарованием, поскольку руководители по привычке все решали сами, игнорируя их предложения, и не было до конца ясно, за кем последнее слово.

Чтобы действительно передать право принятия решений, лидеры должны четко заявить, кто в каждом случае будет ответственен за реализацию решения, кто — за его принятие, с кем следует консультироваться, а кого просто держать в курсе. (Матрица RACI отлично поможет в этом.) Если начальство отдает право решающего голоса группе сотрудников, то все должны понимать, как именно будет проходить процесс и каковы их полномочия.

В отделе ГКС контроль за поставками экспериментальных лекарств перешел от одного ответственного лица к межфункциональным командам из четырех человек — «тетрадам». Каждой «тетраде» была выделена одна медицинская сфера. Ее члены могли в равной степени принимать решения и имели четкие инструкции, как передавать их на рассмотрение исполнителям. Понадобилось несколько месяцев на освоение новой схемы работы и корректировку инструкций, но в итоге благодаря «тетрадам» отдел стал быстрее отказываться от неудачных идей: теперь для этого уже не требовалось одобрение руководства. Команды видели картину в целом, поэтому могли находить инновационные пути оптимизации всей цепочки поставок — например, придумывать, как стать пионерами в области доставки полностью индивидуализированных препаратов для генной терапии.

ВЕРНЫЙ ТЕМП

Состоявшиеся компании часто принимают решения об инновациях по заранее утвержденному графику — на квартальных или годовых совещаниях руководство оглядывается назад, оценивает прошлые планы и создает новые. Но в гибких организациях инновации базируются на обучении и постоянных открытиях. Результаты экспериментов, новые данные и идеи должны сразу влиять на последующие действия. Лидерам стоит призывать к тому, чтобы решения принимались одновременно с получением дополнительной информации.

Чтобы понять, как часто нужно созывать совещания, подумайте, сколько времени займет сбор достаточного количества данных, которые подтвердят или опровергнут ваши гипотезы. Если вы быстро учитесь или в компании происходят стремительные изменения, возможно, решения потребуется принимать чаще. Например, во время пандемии большинство лидерских команд в компаниях, которые мы изучили, естественным образом увеличили частоту совещаний. Учитывая быстрое погружение в кризис, каждое решение стоило рассматривать как «рабочую гипотезу» на коротких ежедневных летучках, а не на более длительных встречах каждые пару недель. Многие признались, что надеются сохранить такой эффективный темп и после пандемии.

Большая часть решений, которые принимаются ежедневно в ходе экспериментов, приводит к появлению постоянно действующих процессов. Например, в одной индийской организации, которую мы изучали, группа дизайнеров создала чат в WhatsApp для быстрого сбора отзывов на свои предложения от всех коллег, включая удаленных работников, тесно взаимодействующих с клиентами. Благодаря постоянной доступности этого канала связи дизайнеры могут в любой момент поинтересоваться мнением сотрудников и сразу внести коррективы в свои решения.

Однако если ставки высоки, на создание пространства для совместной работы и обмена информацией уйдет больше времени. Когда Кэти Фиш, бывший директор P&G по исследованиям, разработкам и инновациям, внедряла в компании модель бережливого стартапа, бизнес-подразделения стали встречаться не только раз в год для планирования, но и каждые 90 дней для того, чтобы рассматривать инновационные предложения и выделять финансирование наиболее удачным из них. Это дало командам достаточно времени, чтобы проверять гипотезы и делать выводы, сохраняя при этом динамичный темп.

ПРОДУКТИВНЫЕ СПОРЫ

Даже если разные люди смогут своевременно обмениваться мнениями, это не означает, что все идеи будут тщательно рассмотрены. Именно на этом спотыкаются многие организации: им не удается создать конкурентный рынок идей, на котором дебаты повысили бы шансы выявлять риски и определять наиболее перспективные проекты для реализации.

В некоторых дисфункциональных командах продуктивным дискуссиям препятствуют внутренние распри; проблему усугубляет и то, что многие сотрудники «включают» защитное поведение и руководствуются скрытыми от других намерениями. Критикуя идеи, люди часто переходят на личности и не верят, что их предложения примут всерьез. Зачастую реальные обсуждения проходят вне стен офиса — там же принимаются решения. Из-за этого работники, даже если их мнением интересуются, чувствуют, что их голос ни на что не влияет.

Но более распространенная причина непродуктивных дискуссий — это вежливость. Боясь конфликтов, люди стараются избегать разногласий, а не обострять их. Те, чье мнение отличается от мнения большинства, либо не высказываются, либо сразу сдаются, если с ними начинают спорить. В итоге начальники или эксперты, даже собравшие разношерстную команду, все равно играют ключевую роль в принятии решений.

В обоих случаях лидерам стоит думать не о том, способны ли люди сотрудничать, а о том, умеют ли они спорить. Руководители могут создать психологически комфортную среду и способствовать продуктивным дискуссиям с помощью трех методов.

Задавать вопросы. Не нужно быстро завершать обсуждения и принимать решения в самом начале. Наоборот, стоит честно показать, что вы чего-то не знаете. В P&G (которую раньше консультировала Линда Хилл) при обсуждении каждого эксперимента менеджеров призывают задавать четыре вопроса: «Что вы узнали?», «Как вы это поняли?», «Что еще вам нужно узнать?», «Чем я могу помочь?» Таким образом руководители показывают, что не знают всех ответов, поэтому присутствующие могут смело делиться с ними своим мнением, не боясь ошибиться. Так создается атмосфера, в которой люди спокойно дискутируют друг с другом.

Когда вице-президент Pfizer Майкл Ку возглавил отдел ГКС, первое время с ним предпочитали не спорить. Но когда он научился признавать, что не знает всего, и стал высказывать свое мнение только после остальных сотрудников, люди начали смелее выражать свою точку зрения.

Фокусироваться на данных. Факты могут быть прекрасной основой для продуктивной дискуссии. Если у всех перед глазами окажутся наглядно представленная информация, люди станут чаще приходить к общему пониманию проблемы — и им будет проще высказываться. Ку добился того, чтобы все решения на ежемесячных собраниях принимались на основе данных. Когда из-за пандемии COVID-19 события стали развиваться быстрее, это помогло не делать эмоциональных выводов и не оглядываться на накопленный опыт, неактуальный в новых условиях.

Сформулировать общую цель. Важная объединяющая цель, к которой стремятся все сотрудники компании («кто мы и для кого работаем»), помогает дискутировать друг с другом, ведь все понимают, ради чего вступают в борьбу. В идеале цель становится залогом того, что принимаемые решения положительно повлияют на конечного потребителя или клиента.

Общие устремления также препятствуют переходу на личности в спорах. Команда одного ритейлера, участвовавшего в нашем исследовании, создала портреты ключевых типов клиентов. Например, аватара миллениалов из крупных городов назвали Али. Если речь заходила, скорее, об участниках, а не о предмете дискуссии, кто-нибудь обязательно спрашивал: «Что мы сейчас должны сделать для Али?» Это помогало думать о покупателях, а не о том, как выиграть спор.

Цель также способствует тому, чтобы люди высказывали замечания, а не молчали из вежливости. Компаниям, стремящимся к гибкости, сложно убивать «живых мертвецов» — проекты, которые не стоит вытягивать. Чтобы выявить их, руководство должно напоминать всем об общей цели. Когда Ку только возглавил отдел ГКС, люди, как правило, не критиковали чужие идеи. Те, кто принимал решения, думали, что молчание — знак согласия с тем, что идею стоит внедрить, поэтому новых запусков было великое множество. Первой задачей Ку стало напомнить команде о единой цели — «интересы пациентов превыше всего». В дебатах о том, какие проекты стоит реализовать, люди научились не молчать, а спрашивать: «Действительно ли так лучше для пациентов?» Вскоре сотрудники стали отклонять больше идей и смогли сфокусироваться на проектах, приносящих реальную пользу участникам клинических исследований.

Общая цель помогает тем, кто принимает решения, сосредоточиться на проблеме, а не на личных амбициях. Во время пандемии COVID-19, когда все трудились 24/7, Ку с гордостью отметил, что менеджеры ГКС стараются действовать в интересах пациентов, даже если из-за этого приходится больше работать.

ВАЖНОСТЬ ЛИДЕРСТВА

Организациям и командам нужно изменить привычные практики, чтобы быстрее принимать информированные решения, но для этого руководителям тоже следует скорректировать свое поведение. Они привыкли решать все единолично, моментально определяя «правильные» ответы, чтобы «всех спасти», — особенно в кризисные времена. Но если компании нужны инновации, необходимо создать среду, в которой люди могли бы сами находить ответы. Лидерам требуется смелость и умение отойти в сторону, чтобы позволить сотрудникам самостоятельно принимать решения, особенно когда те приходят к ним за советом. Пока руководители не научатся так работать, компания не станет по-настоящему инновационной.