Искусство поиска радикальных инноваций
Вэньцзин Люй , Джина Коларелли О’Коннор , Нил Томпсон
Акселерометр — маленькая, но радикальная инновация — сегодня присутствует буквально во всех цифровых устройствах. Датчики скорости и положения в пространстве не только сообщают телефону, как его держат: вертикально или горизонтально, — но и активируют подушки безопасности в автомобиле и следят за движениями руки при игре в виртуальный теннис. С их помощью можно почувствовать незаметные подвижки почвы перед началом землетрясения или извержения вулкана. Сегодня значимость этой инженерной разработки очевидна — однако до появления современных гаджетов, которым требуется акселерометр, многие в ней сомневались. Постепенное раскрытие потенциала новых разработок — явление распространенное, поэтому компаниям приходится учитывать его при выстраивании систем управления инновациями.
Об исследовании
- Один из авторов этой статьи, Джина Коларелли О’Коннор, вместе с коллегами провела исследование, в рамках которого у более чем 600 руководителей проектов по инновациям и их боссов в 30 крупных корпорациях из разных отраслей и стран взяли глубинные интервью об инновационных практиках и системах.
- Другие два автора, Вэньцзин Люй и Нил Томпсон, в составе коллектива ученых создали дизайн репрезентативного опроса о самых успешных инновационных проектах, участниками которого стали лидеры по инновациям из 300 крупных корпораций в семи отраслях Австралии, Великобритании, Германии, Китая, США, Франции, Южной Кореи и Японии.
Вспомним, как усиливал свое влияние тот же акселерометр. В начале 1980-х инженер компании Analog Devices узнал об оригинальном изобретении в сфере микросхем со встроенными механическими устройствами (микроэлектромеханических систем, или МЭМС). Он заинтересовался и пригласил автора — профессора местного университета — выступить перед отделом разработок. Последовал ряд экспериментов с дизайном и коллективная выработка идей по внедрению устройства в печатную плату, а также поиск возможных выгод от использования технологии и путей ее масштабирования при производстве. Инженер догадывался, что акселерометр удастся применить в автопроизводстве — компанию интересовал этот сектор, ведь там все активнее применялись умные электронные системы. В конце концов команда выявила потенциал устройства в области отслеживания изменений скорости и нашла способ сэкономить на производстве. Так на свет появился чип акселерометра.
Следующие 10 лет Analog Devices искала и находила своему прибору применение в автоиндустрии, но в процессе обнаружила множество других точек приложения — преимущественно за пределами рынка автотехнологий. В итоге Analog Devices пришла к выводу, что, модифицировав устройство, можно добиться прорывов в таких сферах, как видеоигры, учебные тренажеры, медицинская техника, спортивное оборудование, оптические телекоммуникации и спутниковые технологии. Кроме того, компания начала получать запросы на адаптацию акселерометра под все более разнообразные случаи применения. Когда технологию удалось внедрить в автоиндустрии так, как ожидал отдел разработки, она уже успешно трансформировала другие рынки. Изначально никто в фирме этого не предвидел.
Приведенный случай — лишь один из примеров того, как идеи, которые сначала кажутся просто любопытным наблюдением, одним из этапов разработки продукта или необычным сочетанием известных технологий, могут радикально преобразовать рынок. На стадии их инкубации и авторы, и окружающие присматриваются к новинке. Кому-то приходят в голову неожиданные направления их применения — зачастую далеко отстоящие от изначальных и опирающиеся на разные характеристики технологии или разные бизнес-модели.
Почему так трудно предсказать радикальность
История акселерометра — это история потрясающего успеха. Но она также говорит о способности Analog Devices полностью раскрыть потенциал идеи. Огромное число возможностей бывает упущено, если радикальность изобретения обнаруживается только на позднем этапе. Можно представить себе, сколько радикальных инноваций утекло сквозь пальцы из-за того, что организации отказывались от проекта до момента их подлинного раскрытия!
Впечатляющей иллюстрацией непредсказуемости перспектив того или иного проекта стал аналитический доклад, опубликованный компанией DuPont. В 1968 году руководителей отдела разработки попросили оценить проекты, находившиеся на ранних стадиях развития, и определить, какие из них будут отменены, а какие имеют потенциал «внезапно оказаться прорывной технологией, основой для принципиально новых продуктов, процессов или услуг» (и клондайком для компании). 30 лет спустя, в 1997 году, ответы менеджеров сравнили с реальностью (см. врезку «DuPont предсказывает радикальность»).
