Как «Яндекс»
выращивает инновации

По просьбе нашего журнала гендиректор «Яндекса» в России Елена Бунина рассказала о кризисе роста и о том, как сохранить культуру стартапа и предпринимательский дух в одной из самых крупных и успешных ИТ-компаний страны

Начиная с 2000 года, «Яндекс» постоянно расширялся. В какой-то момент у нас работали пять, потом десять тысяч человек. Но мы по-прежнему ощущали себя стартапом, свой рост сложно оценивать изнутри.

Можно провести параллель с подростками — к 14—15 годам их тело сформировалось, и к 20, скорее всего, несильно поменяется. То есть внешне они уже похожи на взрослых, но внутри все еще дети. А когда тело не соответствует внутренним ощущениям, наступает кризис. Примерно так было и у нас. По-моему, только во время пандемии мы почувствовали, что уже совсем большие и оказываем влияние на всю страну. И наше взросление произошло не только снаружи, но и внутри.

В 1997 году в «Яндексе» был всего один сервис, а в 2022-м у нас их уже больше ста. Если посмотреть на динамику компании, то мы все время росли, не считая некоторых замедлений в кризисы. И росли по всем фронтам: начинали работать в новых направлениях, открывали новые бизнесы, осваивали новые профессии. И, конечно, все эти годы росла команда. Даже специалисты нам сейчас нужны такие, какие десять лет назад не требовались. Конечно, у нас по-прежнему трудятся разработчики, аналитики данных, менеджеры, маркетологи, дизайнеры, юристы, но необходимы, например, и повара, и логисты, и авторы текстов, а однажды мы даже искали мясника. Сейчас в «Яндексе» больше 17 тыс. сотрудников.

По мере роста надо периодически пересматривать существующую систему. В истории «Яндекса» уже было несколько крупных реформ, когда мы понимали, что структура не отвечает текущим требованиям. Например, в 2011 году меня назначили HR-директором. И мы долго и серьезно обсуждали, что нас не устраивает. Проблема была очевидна: компания выросла, коммуникации между сервисами, которые мы тогда еще не выделяли в отдельные бизнесы, усложнились.

Весь 2012 год у нас происходило «великое транспонирование» — так мы между собой называли перестройку. Тогда мы создали современную систему бизнес-юнитов, способных в рамках единой компании развиваться значительно быстрее, активнее искать новые бизнес-модели. В итоге решили, что структуру стоит периодически менять — и относиться к этому как к обычному делу. Как говорит основатель «Яндекса» Аркадий Волож, раз в несколько лет нужно «переворачивать котлетку».

ЧТО ОБЪЕДИНЯЕТ «ЯНДЕКСОИДОВ»

Я считаю, что у всех сотрудников «Яндекса» есть общие важные черты, и это неизменно. Три основные характеристики «яндексоида»: открытость, внутренняя свобода и профессионализм.

Мы делимся с коллегами своими размышлениями, рассказываем друг другу, чем занимаемся. У каждого человека есть своя задача, но он свободен в том, как и каким образом он будет ее решать. Нет никаких ограничений, во что одеваться, во сколько приходить на работу, где работать: за столом, на диване, в гамаке, дома или в кафе. Мне кажется, свобода в принятии решений очень важна. Конечно, если команда собирается на важную стратегическую встречу, то приехать нужно. Но требовать, чтобы человек просто ходил на работу и сидел в офисе, — это глупость.

При этом у каждого отдельного бизнеса могут быть свои особенности, и их стоит сохранять, специфика важна. В этом как раз баланс единства и разнообразия. Если у нас появляется новый бизнес, то его команда настраивает все так, как ей нужно. Но априори все относятся с уважением к среде, в которой работают, и понимают, что в команде собрались очень разные люди.

Общность культуры помогает нам делать так, чтобы люди из разных частей «Яндекса» свободно «перемещались» внутри компании. У нас очень много горизонтальных карьер, когда человек, поработав в одной команде, затем переходит в другую. Это огромный ресурс для развития. Мы не хотим терять классного человека. Пусть он найдет себе внутри «Яндекса» команду по душе, главное, чтобы оставался с нами.

ОТКУДА БЕРУТСЯ НОВЫЕ ИДЕИ

Чтобы появлялись новые идеи, нужна атмосфера, где творчество будет востребовано. Для этого необходимы общая коммуникационная среда и единство той самой культуры, о которой я говорила. Чтобы сотрудники знали, что происходит у соседа, и сами были готовы делиться идеями, находить ресурсы внутри и легко кооперироваться.

МАТЕМАТИКА И БИЗНЕС

Елена Бунина окончила механико-математический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова в 1998 году, получила степень доктора физико-математических наук. Сейчас профессор кафедры высшей алгебры механико-математического факультета МГУ, заведующая кафедрой «Анализ данных» факультета инноваций и высоких технологий МФТИ. В 2007 году пришла в компанию «Яндекс», где руководила Школой анализа данных. В 2011 году возглавила департамент организационного развития и управления персоналом, а в 2017-м стала генеральным директором «Яндекса» в России и с тех пор совмещает обе должности.

Например, раз в неделю у нас проходит «хурал» — это встреча всей компании на один час. Мы обсуждаем новости индустрии, рассказываем, что произошло за неделю, какие сервисы были запущены, что планируется в будущем. Всегда присутствуют топ-менеджеры «Яндекса», они что-то сами рассказывают или комментируют, расставляют акценты. И в том числе благодаря этому люди слышат, как важны для компании эксперименты, какова судьба ранее запущенных проектов.

Кроме того, у нас есть внутренняя блог-платформа — «Этушка». Там сотрудники рассказывают о запуске своих экспериментов, предлагают улучшения для сервисов, вообще рассказывают о своей работе. У нас когда-то был даже такой слоган внутри: «Мне не все равно». «Яндексоида» как раз отличает такое любопытство, неравнодушие к тому, что происходит.

Открытость позволяет нам сохранять бодрость, несмотря на наши масштабы и сложность внутреннего устройства. Исследователи утверждают, что при достижении определенного размера команда перестает принимать смелые идеи и даже отвергает их. В большой структуре всегда много дел, есть риск, что руководитель не услышит сотрудника, который пришел с новым предложением. А так, если человек загорелся какой-то идеей, он всегда найдет тех, кто ему поможет раскрутить тему.

Мы системно задумались о том, как, будучи уже крупной компанией, оставаться площадкой, где генерируется много новых идей. И в 2015 году создали специальный механизм по запуску экспериментов, который хорошо себя зарекомендовал.

КАК РАБОТАЕТ СРЕДА ДЛЯ ЭКСПЕРИМЕНТОВ

В «Яндексе» каждый человек, который придумал идею, может обратиться к непосредственному руководителю, вышестоящему менеджеру или к любому другому сотруднику. Если в идее есть рациональное зерно, то любой руководитель имеет право выделить на нее небольшой бюджет, никаких дополнительных согласований при этом не требуется.

А дальше, если продукт оказался интересным, идею можно защитить, и тогда она получит статус официального эксперимента.

Как правило, на тестирование гипотезы может уйти от месяца до года. За экспериментом уже наблюдает специальный комитет, который собирается раз в полгода. В какой-то момент он может принять решение, что экспериментальный проект будет официально переведен в режим настоящего бизнес-юнита.

Так начинались многие наши большие бизнесы — например, сервис каршеринга «Яндекс.Драйв». Его создатель Антон Рязанов был менеджером по продукту в «Яндекс.Картах». Он пришел к своему начальнику — мол, хочу сделать новую штуку. Руководитель дал ему возможность попробовать, и Антон за шесть месяцев действительно разработал новый сервис. Еще через полгода стало понятно, что проект успешен, а еще через год о нем уже знали на рынке.

Другой пример — Дмитрий Полищук, который строил наш браузер, загорелся идеей запускать беспилотники. На дворе был 2017 год, нам казалось, что до появления беспилотных автомобилей пройдет еще много времени, лет 30. Но Дима настоял на своем. И в него поверили, разрешили собрать свою команду и даже «хантить» сотрудников, то есть привлекать людей из других подразделений через внутренний блог. Эксперимент был довольно рискованным, казалось, ничего не получится. Но через год беспилотники поехали, и стало очевидно, что это будет неплохой бизнес. Позже к беспилотникам добавились автономные шестиколесные курьеры — роверы, на которых мы уже зарабатываем.

Судя по нашей статистике, примерно треть экспериментов в итоге становятся бизнесом, еще треть проектов — частью другого сервиса. Скажем, получилась хорошая штука, но на самостоятельный бизнес она не тянет. Где-то треть экспериментов закрывается. У нас не очень большое «кладбище» закрытых проектов. На моей памяти компания прекратила примерно пять больших официальных экспериментов, и это всегда очень тяжелое решение. Постфактум мы, конечно, выясняем, в чем причина неудачи. Обсуждаем, что происходило в проекте, смотрим аналитику, в чем была ошибка.

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ И РОСТ

Вопрос перемещения сотрудников между проектами — довольно сложный. Мы долго запускали упрощенную программу ротации, и я помню наши битвы, которых было немало за последние 10 лет. Был момент, когда большой руководитель сказал, что если человек собирается перейти в другое подразделение, а начальник не готов его отпускать, то этого начальника можно уволить. В целом мы договорились, что нельзя запрещать внутренние переходы людей, которые хорошо работают и получают высокие оценки. В противном случае сотрудник может вообще покинуть «Яндекс», а нам бы этого не хотелось.

НАЙДЕТСЯ ВСЕ

«Яндекс» — российская технологическая компания, ее основали в 1997 году Аркадий Волож и Илья Сегалович. Сначала это была поисковая система в интернете, позже появились почта, новости, прогноз погоды и многие другие сервисы. «Яндекс» также разработал голосового ассистента «Алису» и умную колонку. Сейчас компания развивает собственную экосистему, в которую входят такие направления, как онлайн-заказ такси, каршеринг, электронная коммерция, образование и т. д. В 2011 году состоялось первичное размещение компании на американской бирже NASDAQ. По итогам 2020 года консолидированная выручка «Яндекса» без учета показателей «Яндекс.Маркета» выросла на 17% по сравнению с 2019-м и составила 206 млрд руб. Выручка с учетом «Яндекс.Маркета» увеличилась на 24% и достигла 218,3 млрд руб.

Сегодня работник может не предупреждать непосредственного руководителя о том, что хочет перейти в другой проект. Достаточно поговорить с HR-партнером, тот организует собеседование и сохранит это в тайне. Уже потом можно поставить в известность начальника и передавать дела.

Раз в полгода все сотрудники проходят performance review, по итогам которой они получают баллы. Система довольно прозрачная — люди знают, какая оценка нужна для получения премии, повышения зарплаты, сколько акций компании они в результате могут получить. Небольшое количество акций «Яндекса» есть почти у половины наших сотрудников.

Система performance review, конечно, не идеальна. С другой стороны, оценка хотя бы более или менее сбалансирована, она учитывает достижения сотрудника, происходит калибровка с коллегами, с руководителями. Если два сотрудника, занимающих один грейд, получили одну и ту же оценку, значит, они внесли примерно одинаковый вклад и получат сопоставимое вознаграждение. Это справедливо. Когда-то мы не применяли такую систему, и каждый руководитель сам решал, какую премию выписать сотруднику. Можно было даже по статистике видеть, кто из руководителей более добрый, может выбивать больше благ для подчиненных, а кто более экономный. Сейчас такое невозможно — существует баланс между отделами, между мужчинами и женщинами.

КАК ПОВЛИЯЛА ПАНДЕМИЯ: ГИБРИДНЫЙ РЕЖИМ РАБОТЫ И ОФИС БУДУЩЕГО

Не секрет, что сотрудники ИТ-компаний давно работают там, где им удобнее, в том числе из дома. Как я уже сказала, мы тоже не требуем ходить в офис. Но при этом я на 100% уверена, что новые идеи очень сложно придумывать, работая удаленно.

«Яндекс» уходил на полную удаленку всего лишь на два с половиной месяца, во время локдауна 2020 года. Потом мы разрешили с соблюдением предосторожностей посещать офис тем, кому необходимо, и сама я с тех пор ни разу не работала из дома. Люди уже свыклись с пандемией, переболели или привились и на важные стратегические мероприятия всегда приезжают в офис, даже если за это время успели куда-нибудь переехать.

Мне не кажется, что будущее за полной удаленкой. Очень важно время от времени собираться всем вместе. Думаю, что многие люди будут работать в офисе, кто-то из дома, кому действительно комфортно, но они тоже станут иногда приезжать на запуск проектов.

На мой взгляд, офис будущего больше похож на клуб. Люди смогут много работать удаленно и на какое-то время собираться вместе, чтобы поговорить. И для этого им не нужен рабочий стол с компьютером. Сейчас около 70% наших сотрудников хотят, чтобы у них было свое «гнездо» — стол с монитором, личными вещами, чтобы можно было поставить фотографии, цветы. Лет через пять, наверное, таких сотрудников останется 30—40%, а остальным будет важнее гибкость.

Для нас в этом новом режиме работы важно поддержать людей. Пандемия для всех стала сильным стрессом, плюс смешалось рабочее и личное пространство. Мы вроде уже привыкли к пандемии, но она еще продолжается, и в жизни много непонятного. Все наслаивается друг на друга и вызывает серьезную усталость.

Поэтому у нас есть разные программы по борьбе с выгоранием. Например, давно присутствует психотерапевт в офисе, но сейчас мы добавили в страховку еще и психологическую помощь — 10 консультаций бесплатно, последующие компания оплачивает в размере 50% стоимости. Такой услуги раньше не было, как и спроса на нее. Потребность появилась в 2020 году и сейчас выросла практически в 100 раз. Кроме того, мы приглашаем разных специалистов, читаем лекции.

О ПЛАНАХ НА 2022 ГОД

Сейчас «Яндекс» стоит на пороге очередной перестройки. Наступивший год будет годом изменений бэк-офиса. У нас много разнотипных бизнесов, поэтому компании нужно больше четкости. Бизнесы мы обычно перестраиваем быстро, так как этого требует рынок, а бэк-офис за ними иногда не успевает. Мы видим, что сейчас нужен более сильный корпоративный центр, который будет помогать всем структурам делать то, что им самим делать неудобно, невыгодно или сложно. А также «склеивать» все наши бизнес-юниты и экспериментальные проекты.

Нам предстоит разрабатывать новые процедуры, которые больше соответствуют уже корпорации. Возможно, это даже хорошо, потому что в крупных организациях есть много положительных моментов — например, выверенные процессы. Важно минимизировать количество согласований там, где этого в реальности не нужно, и автоматизировать все большее количество внутренних рутинных процедур. Например, недавно мы упростили оформление командировок — 90% поездок по России теперь согласуется автоматически, и данные можно прислать постфактум. Вроде бы мелочь, но освобождает кучу времени. Если осознанно не заниматься оптимизацией, то бюрократия разрастается естественным образом, незаметно для участников. Я бы хотела много подобных процессов упростить.

Записала Юлия Фуколова, старший редактор «Harvard Business Review Россия».