Пять способов
ускорить инновации

Когда речь заходит об инновациях, одна из наиболее распространенных жалоб, которую можно услышать от старших руководителей, — это то, что они двигаются не быстрее улитки. Управленцы не могут понять, почему же им требуется так бесконечно много времени на то, чтобы развивать идеи, таящие в себе обещание новых рынков, в то время как весь мир изменяется и внедряет инновации с такой головокружительной быстротой? Это неудоумение усугубляется еще и тем фактом, что привычные рычаги, которыми руководители пользуются для того, чтобы дела шли быстрее — установление строгих дедлайнов, щедрое выделение ресурсов на проекты, плотное курирование, — судя по всему, не работают, а во многих случаях даже приводят к тому, что команды, работающие над революционными идеями, наоборот, начинают работать еще медленнее. Почему так происходит? Сжатые сроки, частые проверки и выделение дополнительных ресурсов действительно помогают ускорить реализацию стратегического плана. Но для того, чтобы преуспеть в инновациях, как раз и требуется, в первую очередь, развитие такого стратегического плана, который может быть реализован. Как замечает один из ведущих экспертов по инновационному мышлению Стив Бланк, стартап — это временная организация, находящаяся в поиске масштабируемой бизнес-модели. Необходимо понимать, что такая задача, как ускорение поиска подходящей стратегии, в корне отличается от задачи реализации этой стратегии. Существует пять способов, как ускорить поиск жизнеспособной модели инновационного роста:

Формируйте небольшие, специализированные команды. Маленькие команды всегда продвигаются быстрее, чем крупные. Одно из золотых правил Джеффа Безоса в компании Amazon.com гласит: размер команды должен быть таким, чтобы ее можно было накормить не более, чем двумя пиццами. Многие крупные компании делают ошибку, полагая, что любое новое предприятие должно быть похоже на мини-версию основного бизнеса, которая должна быть укомплектована представителями всех корпоративных функций: юридической, контролирующей качество и так далее. Раздувшиеся команды плохо приcпособлены для быстрого поиска привлекательной модели; маленькие же, легкие команды позволяют максимизировать гибкость и скорость обучения. В идеале вся команда должна быть целиком и полностью специализирована и находиться вместе, так, чтобы иметь возможность принимать решения в режиме реального времени, и уж по крайней мере руководитель проекта должен заниматься исключительно им, не допуская отвлекащих факторов, съедающих время.

Делайте акцент на обучении на рынке. Эпиграф к «Инструкции для основателя стартапа» («The Startup Owner's Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company»), последней книге Бланка, написанной им в соавторстве с Бобом Дорфом, выражает это емко и кратко: «Покиньте здание!». Крупные компании привыкли полагаться на кабинетные исследования и консультантов, для того чтобы оценивать рынки и оттачивать стратегические подходы, но в действительности поиск завтрашнего бизнеса необходимо проводить непосредственно внутри рынка или, по крайней мере, близко к нему. Помните, что рынки, которые пока еще не существуют, знамениты тем, что их очень трудно измерять и анализировать, так что команде следует проводить как можно больше времени с потенциальными клиентами, партнерами и поставщиками. Еще более полезные уроки команда сможет извлечь, если не ограничится разговорами, а попытается на практике производить, продавать и поддерживать свои предложения, даже если эти предложения на данном этапе имеют определенные ограничения.

Оценивайте ход обучения, а не результаты. Трудно установить точные операционные вехи и границы, когда вы еще даже не уверены в том, какой будет ваша бизнес-модель. К тому же любые финансовые прогнозы, осуществляемые в режиме поиска, — дело ненадежное. Когда компания IBM работает над поиском неопределенных новых направлений роста, она, наоборот, измеряет такие показатели, как число клиентов, с которыми взаимодействует команда, или скорость, с которой она создает опытные образцы (подробности вы можете узнать из недавней статьи HBR «Six Ways to Sink a Growth Initiative»). Руководителям следует постоянно задавать своим командам вопросы: «Чему вы научились? Что вы уже поняли? Чего вы по-прежнему не знаете?». Инноватор должен быть способен рассказать убедительную историю о том, как идея может иметь материальное влияние, но лидеры должны сосредоточить свое внимание на правдоподобии тех допущений, которые стоят за этой историей, а не на промежуточных результатах в форме электронных таблиц, основанных на ошибочных гипотезах.

Привязывайте финансирование не к календарю, а к уменьшению рисков. Большинство венчурных капиталистов не раздают фонды ежеквартально или ежегодно, как это в основном делают корпорации, когда они финансируют продолжающиеся операции. Вместо этого они обеспечивают предпринимателей достаточным капиталом для того, чтобы те смогли иметь дело с критическими неопределенностями, то есть, например, преодолевать технические препятствия, комплектовать эффективные команды или убеждать потребителей платить за то или иное решение. Если основатели стартапа справляются с одним набором неопределенностей, они получают еще один раунд финансирования. Если же не справляются — ничего не поделаешь, и венчурный капиталист переводит свой взгляд на следующую компанию из своего портфолио. Компаниям необходимо помнить, что не каждой идее суждено превратиться в заманчивый бизнес. Разумнее раньше выйти из игры, чем продолжать без необходимости растрачивать время и ресурсы.

Убедитесь в том, что люди, принимающие решения, обладают необходимым опытом для того, чтобы направлять команду в тот период, когда у нее еще нет всей полноты данных. Как правило, важные инновационные инициативы курируются топ-менеджерами компании. Но если цель состоит в поиске новой бизнес-модели, управляющая команда компании почти по определению не имеет в этом нужного опыта. Возможно, имеет смысл вовлекать в процесс некоторых членов исполнительного комитета — тех, кто в прошлом сам имели опыт вскармливания новорожденных предприятий. Усильте состав курирующей структуры за счет привлечения извне людей, которые достаточно долго работали со стартапами для того, чтобы знать, как справляться с неопределенностями, а также экспертов в конкретной области, которые провели на рынке достаточно времени для того, чтобы понимать все его нюансы и тонкости. Иначе вам будет необходимо инвестировать в дополнительное образование менеджеров, а это еще больше замедлит прогресс вашей команды.

Вот одна из лакмусовых бумажек, позволяющих оценить, до какой степени вы следуете тому подходу, который я только что описал. Попросите членов команды рассчитать, каково соотношение между временем, потраченным ими на подготовку материалов для руководства (или на проведение кабинетных исследований, включаемых в материалы для руководства) и тем временем, которое они провели, взаимодействуя с клиентами, разрабатывая продукты или разговаривая с потенциальными партнерами. Если эта пропорция выше, чем один к трем (1:3), — у вас серьезная проблема.

Эти пять подсказок не могут быть гарантией успеха. Но последовав им, вы дадите своей команде возможность максимально быстро распознавать, когда перед ними открывается перспективная тропинка, ведущая вперед. Если такая находится, то все инструменты и дисциплины, которые компания использует для расширения бизнеса, как правило, оказываются полезны и востребованы (за исключением тех случаев, когда нарождающаяся модель радикально отличается от основного бизнеса, — но это уже тема для отдельной публикции). Если же этот путь так и не открылся — что ж, по крайней мере компания научилась быстро замечать это и двигаться дальше, к следующей инновационной идее.