Что такое
экономные инновации

Экономная инновация — это не просто стратегия. Это новый образ мышления: ограниченность ресурсов воспринимается не как жесткое условие, а как интересная возможность, причем такая, которая поощряет гибкость более, чем эффективность. Экономные компании не стремятся поразить клиентов технической изощренностью своего продукта, но ищут доброкачественные решения, которые дадут клиенту максимум пользы по минимальной цене.

Для нашей будущей книги мы изучили схему поведения руководителей более 50 компании в США и Европе, первопроходцев метода экономной инновации. Эти лидеры меняют не только бизнес-модель своих компаний («железо»), но и модель мышления в головах своих сотрудников («программное обеспечение»), внедряя в корпоративную ДНК принцип бережливости. От этих первопроходцев мы получили пять ценных уроков для тех гендиректоров, кто решится формировать подобную культуру в собственных организациях.

Урок №1: Построить замкнутые цепочки создания стоимости

Большинство современных компаний действует внутри линейных цепочек создания стоимости: товар разрабатывается, производится, продается, потребляется и выбрасывается на помойку. Эта линейная экономическая модель дорого обходится, весьма расточительна и вредна для окружающей среды. Решив беречь ресурсы, гендиректор должен пересмотреть ценностную цепочку и замкнуть ее цикл, приняв новые, более экономные методы дизайна (например, «от колыбели до колыбели», cradle-to-cradle) и такие же методы производства и распределения (например, индустриальный симбиоз). Эти приемы циклических моделей подразумевают повторное использование материалов, деталей и даже отходов.

Tarkett, мировой лидер в области производства специальных полов и поверхностей для занятий спортом, стала одним из объектов нашего исследования. Компания усвоила принципы эко-дизайна и создает свою продукцию только из быстро возобновляемых материалов: скорлупы ореха, сосновой смолы, льняного масла, джута и луба, а также из переработанного (до или после потребления) пластика. Гендиректор Мишель Джануцци хочет превратить свою компанию в «циклическое» производство и к 2020 году получить сертификат C2C на основную часть своей продукции. К тому времени 75% используемых материалов будут переработанными или легко возобновляемыми. На свалку почти ничего не пойдет.

Читайте материал по теме: Рассчитайте, сколько вам следует вложить в инновации

Так же и Ян Чешир, гендиректор Kingfisher, большой европейской корпорации, поставляющей товары для домашнего ремонта, стремится к созданию продукции замкнутой цепи, из возобновляемых или переработанных материалов, а также чтобы и при изготовлении, и при использовании их расходовалась только возобновляемая энергия. Когда эти товары стареют, приходят в негодность, их части и материалы вновь идут в производство. Для начала Чешир собирается выпускать ассортимент из 1000 таких товаров. А к 2020 году продумать замкнутую цепочку производства для каждого из 40 000 продуктов своей компании.

Урок №2: Краудсорсинг

Во всех отраслях организации ныне сталкиваются с неприятными проблемами — одновременно и комплексными, и сложными. Невозможно полагаться исключительно на собственные силы и ресурсы. Чем зря тратить время и деньги, заново изобретая велосипед, гендиректора должны поощрять свои компании к экономным краудсорсинговым решениям, обращаясь к внешним сетям поставщиков, университетов и стартапов.

Партнерство с внешними инноваторами может изменить менталитет сотрудников и ускорить реформу корпоративной культуры. Так, недавно созданная организация при корпорации General Electric (GE) — 3D Printing Design Quest — приглашала людей со стороны поучаствовать в создании дизайна более легких кронштейнов для авиамоторов, которые можно было бы распечатать где угодно на 3D-принтере. Так компания рассчитывала сэкономить своим клиентам топливо и расходы на ремонт. Было подано 699 заявок из 56 стран, а победил Ари Курниван из Салатиги (Индонезия). Его кронштейн весил на 84% меньше предыдущей модели и выдерживал груз до 4,3 тонн.

Читайте материал по теме: Как запустить двигатель инноваций за 90 дней

Этот конкурс — лишь одна из множества инициатив, осуществленных Бет Комсток, директором GE по маркетингу: она поставила себе целью «открыть изнутри» новую культуру компании, подключившись к «всемирному мозгу» изобретателей: вместе с ними GE сможет находить решения быстрее, лучше и дешевле.

Сходным образом, желая найти экономные решения для без малого 70 миллионов американцев, недополучающих банковские услуги, American Express объединила усилия с Ideas42 и учредила Financial Innovation Lab. Эта лаборатория — открытая инновационная платформа, объединяющая академических исследователей, предпринимателей, дизайнеров, технических экспертов и практиков — вместе они придумывают и быстро проверяют новые идеи, которые помогут сделать финансовые услуги более доступными для миллионов американцев.

Урок №3: Упростить структуры и делегировать полномочия своим сотрудникам

Компании должны беречь время, самый дорогостоящий ресурс современного бизнеса. Чтобы сэкономить его и стать подвижнее, организации должны гибче использовать свои ресурсы — не только материальные, но и людей. Чтобы быстрее и лучше удовлетворять потребности клиентов, гендиректора должны упростить организационные структуры, устранив бюрократию, делегировав полномочия подчиненным и приучая все уровни компании к гибкости и подвижности.

Читайте материал по теме: Обратные инновации

Так, Эндрю Уитти из GSK реорганизовал монолитную систему научно-исследовательских работ в этом фармацевтическом гиганте, превратив его в сеть из 40 юрких отделений. Каждое из них решает конкретную научную проблему, а не занимается всем и сразу, как делал до этого единый научно-исследовательский департамент. Это позволяет быстрее входить в новые научные области. Если определенная сфера выглядит многообещающе, GSK повышает свои вложения, если же нет, компания закрывает этот отдел и перебрасывает ученых на новое направление.

Подобным образом и Джеффри Иммельт, гендиректор GE, насаждал культуру упрощения по образцу бережливого стартапа. Компания создала FastWorks, набор инструментов и принципов, позволяющих сочетать масштаб и эффективность со скоростью и подвижностью. GE научила более 40 000 сотрудников создавать минималистичный продукт для быстрого удовлетворения конкретных и точно определенных потребностей тех или иных своих клиентов.

Они не убиваются в поисках «оптимальных» решений, строя сложные и дорогие бизнес-модели, а учатся планировать и осуществлять достаточно хорошие решения, быстро собирать отзывы клиентов и доводить свои идеи до совершенства уже в процессе. К середине 2014 года более 300 проектов GE действовали с опорой на FastWorks.

Урок №4: используйте индикаторы эффективности для поддержания экономного поведения во всей компании

Гендиректора должны определить специальные показатели эффективности, которые будут поощрять на всех уровнях экономное мышление и действия сотрудников. Эти показатели помогут команде сопоставлять свои результаты с установленными в компании целями и синхронизировать индивидуальные и коллективные усилия.

Читайте материал по теме: Нужны свежие идеи? Поищите на стороне

Джон Фаллон, гендиректор Pearson, поставил во главу угла результаты обучения. Эти параметры охватывают кадровую политику, тренинги, менеджмент и системы поощрения. Все руководство оценивается и награждается на основании не только финансовых показателей фирмы, но и по параметрам результатов обучения.

Французский производитель пищевых продуктов Danone применяет Danprint, инструмент измерения, созданный совместно с производителем программного обеспечения SAP, для отслеживания углеводородных выбросов на всех этапах производственного цикла во всех своих филиалах. Danprint поощряет руководство внимательнее относиться к расходованию ресурсов и согласованно осуществлять цель, сформулированную президентом компании Франком Рибу: к 2020 году выбросы компании должны сократиться вдвое, а рост продаж останется стабильным.

Урок №5: Проповедовать мантру «сделать лучше, потратив меньше»

Компании должны провозглашать новую политику бережливой инновации не только в пресс-релизах. Нет, корпоративные лидеры должны рисковать собственной репутацией, во всеуслышание заявляя о целях своей компании и постоянно твердя о них сотрудникам, инвесторам и партнерам.

Читайте материал по теме: 6 самых распространенных ошибок в области инноваций

Пол Полман, гендиректор Unilever, поступил именно так. Запуская в 2010 году Sustainable Living Plan, Полман публично связал себя самого и всю компанию почти неисполнимым обязательством: к 2020 году удвоить доходы и сократить вдвое негативное влияние корпорации на окружающую среду. С тех пор Полман неустанно путешествует по всему миру, встречается с сотрудниками Unilever в различных филиалах, выступает с сотнями речей и дает интервью, повторяя все те же цифры и цели.

В Pearson сэр Майкл Барбер, главный консультант по образованию, также неутомимо внедрял стратегию экономных инноваций, построенную вокруг ключевой задачи: эффективности, которая измеряется конкретными результатами обучения. Барбер тоже много путешествует, выступает на крупных международных форумах, а также в статьях, которые публикуют центральные газеты, всячески разъясняя важность подобной эффективности для сотрудников и клиентов фирмы.

Культура экономных инноваций требует системных изменений во всей организации, и возглавить эту реформу должны их лидеры, генеральные директора.

Читайте по теме:

• 5 устоявшихся стереотипов о пользе технологий
• Почему Германия опережает США в инновациях
• Изменит ли Facebook* мир?

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена