Кухня инноваций

Ресторанная отрасль отличается жесткой конкуренцией, высокими рисками и низкой рентабельностью. Не являются исключением и самые знаменитые первоклассные рестораны. Несмотря на то что ужин здесь может стоить не одну сотню долларов, а все места забронированы на несколько месяцев вперед, топовые рестораны с трудом получают прибыль. Еще более трудная задача — сохранять стабильность и быть при этом в курсе инноваций.

Приготовление пищи — творческий процесс, а элитная кухня зачастую означает постоянное, тщательное повторение в строго контролируемой иерархической системе. Чтобы получить три звезды Мишлен — высшую оценку престижного гида — ресторан должен безупречно обслужить большое количество клиентов. Для этого нужно достичь высокой степени стандартизации и вести строгий контроль качества.

Например, в британском ресторане The Fat Duck (обладатель трех звезд Мишлен, начиная с 2004 года, за исключением 2016-го, когда проводилась реконструкция; я работал здесь над инновациями) температура приготовления постоянно контролируется с точностью до 0,1°C, а большинство рецептов включают до 40 шагов для создания каждого простого компонента на тарелке. Все повара обладают высокой квалификацией и проходят строгий отбор при приеме на работу (даже если они будут задействованы только на одном этапе приготовления), перед этим сто раз повторяя процедуру и доводя ее до совершенства. Ингредиенты, из которых состоят блюда, готовятся небольшими группами или отдельными поварами, затем собираются целиком, а су-шефы (они сродни менеджерам среднего звена) проверяют качество на каждом этапе. Перед подачей готового блюда шеф-повар лично пробует образцы блюд из каждой партии, контролируя все детали.

Однако такие жесткие правила могут препятствовать инновациям, ограничивая возможность учиться на ошибках, быстро создавать опытные образцы или искать новые идеи, а ведь именно инновации — еще одна ключевая составляющая успеха для элитного ресторана. К слову, это основной критерий для влиятельного рейтинга 50 лучших ресторанов мира (по версии The Restaurant Magazine), куда иногда попадают совсем не те заведения, что в рейтинг Мишлен. Например, Noma возглавил рейтинг 50 лучших ресторанов за переосмысление скандинавского искусства приготовления пищи, но заслужил лишь две звезды Мишлен. А ресторан Поля Бокюза, старейший обладатель трех мишленовских звезд, который на протяжении более 40 лет сохраняет этот статус и предлагает посетителям одни и те же блюда, никогда не попадал в список 50 лучших по версии The Restaurant Magazine.

Конечно, стабильность и креативность — понятия не взаимоисключающие. Некоторым знаменитым ресторанам удалось и добиться безупречного соблюдения стандартов, заслуживающих три звезды Мишлен, и привнести инновации, необходимые, чтобы попасть в рейтинг 50 лучших. Они также воспользовались своей известностью для собственного развития. В ходе изучения инновационных компаний и общения с их руководителями я обнаружил, что лучший способ достижения баланса — выделять время и место для исследований и экспериментов, а также для тщательной работы над совершенствованием и стандартизацией нововведений.

Приведу пример. Первым попавшим в оба рейтинга рестораном стал испанский El Bulli. В 1987 году у него была только одна звезда Мишлен, и руководство решилось на эксперимент. Поскольку зимой дела шли не блестяще, владельцы заведения Ферран Адриа и Жюли Солер решили закрывать его на 2—5 месяцев в году и в это время путешествовать по миру в поисках идей для новых блюд. В 1990 году ресторан получил вторую звезду, а в 1994-м стал первым элитным рестораном, который обзавелся собственной командой по разработкам и лабораторией (своего рода отдел НИОКР).

Лаборатория была чем-то вроде центра исследований, какие бывают у крупных ресторанных сетей или брендов товаров широкого потребления. В пространстве, объединившем кухню и офис, работала небольшая команда поваров и при необходимости туда приглашали других специалистов — технологов, дизайнеров и инженеров. Отличие от экспериментальной кухни крупной сети или производителя товаров широкого потребления было в том, что команда лаборатории работала здесь только зимой, а летом ресторан был открыт для посетителей. Вместо работы над корректировкой цен, продлением сроков годности продуктов или стандартизации операций внимание было сосредоточено на творческом процессе и качестве обслуживания клиентов.

Три года спустя El Bulli получил уже три звезды Мишлен, а в 2002 году возглавил впервые опубликованный рейтинг 50 лучших ресторанов, сделав Испанию одной из самых привлекательных стран мира в гастрономической области.

Компания росла, разрабатывая новые бизнес-направления (например, выпуск книг и кулинарных гаджетов), налаживала партнерские связи и открывала новые рестораны. Хотя главный ресторан закрылся в 2011 году, на его месте вскоре открылся фонд El Bulli, который функционирует как «мозговой центр». Остальные рестораны и бизнес-направления работают и сейчас.

Другие заведения — например, The Fat Duck и испанский El Celler de Can Roca — также открыли полноценные экспериментальные лаборатории, прежде чем получили первые места в обоих рейтингах. Как и в El Bulli, повара работают как на кухнях ресторанов, так и принимают участие в исследовательских проектах, направленных на повышение качества обслуживания. Проекты могут касаться разработки новых кулинарных приемов приготовления пищи и ее ингредиентов или же целиком охватывать процесс создания конечного блюда. Некоторые творческие лаборатории даже сотрудничают с университетами для решения вопросов, связанных с чувственным восприятием, устойчивостью, теорией нарратива и ностальгией.

К примеру, создатели популярного блюда, которое подают в одном из заведений The Fat Duck Group под названием «Мясной фрукт» («мандарин», состоящий из нежного фруктового желе с паштетом из куриной печени), были вдохновлены рецептом XV века, найденным историками в Хэмптон-Корте. Идея блюда из морепродуктов «Звуки моря» (вместе с ним приносят раковину, в которой спрятан iPod nano, проигрывающий треки со звуками волн) родилась в результате сотрудничества ресторана с оксфордской Лабораторией кроссмодальных исследований.

Все это стоило немалых денег, зато позволило реализовать целый ряд прибыльных проектов, среди которых партнерство The Fat Duck с британским супермаркетом Waitrose, и помогло привлечь широкий круг компаний, желающих сотрудничать и внедрять инновации.

Наличие лаборатории расширяет исследовательский потенциал ресторана, однако важно, чтобы «геном инноваций» был встроен в организацию. Элитные рестораны, у которых нет специальных команд и места для разработок, видят ключевую ценность не только в стабильности, но и в инновации. Независимо от наличия лаборатории лидеры рейтингов Мишлен и 50 лучших ресторанов реализуют процессы, направленные на поощрение креативности и получение знаний, а также на генерирование, приоритизацию, доработку и стандартизацию идей.

В The Fat Duck один из поваров каждый месяц придумывает концептуальное блюдо, которое затем пробует вся команда, а в итальянском ресторане Osteria Francescana (№1 в списке 50 лучших в 2016 году и обладатель трех звезд Мишлен с 2012 года) постоянно проводятся мозговые штурмы и сеансы обратной связи с участием шеф-повара и всего персонала кухни. Благодаря коллективной работе растет запас идей и уменьшается сопротивление новым продуктам и процессам. Накопив идеи, руководство ресторанов их анализирует и решает, какие следует воплотить в первую очередь.

Давайте посмотрим, как действует The Fat Duck Group (управляющая компания одноименного ресторана). Во-первых, руководство согласует основную концепцию для каждого предприятия (ресторанов и других коммерческих предприятий). Затем команда — в которую, как правило, входят CEO, шеф-повар и руководитель исследовательской группы — генерирует ряд «сырых» идей, которые могли бы быть воплощены как продукты или особенности обслуживания клиентов. Эти идеи делят на группы и передают «экспериментаторам»-поварам для создания образцов и тестирования новых блюд и, если речь идет о бытовой электронике (кухонные гаджеты), в отделы НИОКР деловых партнеров и своей компании (для совместной работы).

Этот процесс необязательно направлен сверху вниз. Участники команды разработчиков занимаются своими личными проектами в намеченных «сферах интересов» и получают помощь от других сотрудников. Руководители компании знают об этом, но подробно знакомятся только с определенными перспективными проектами. Многие из них так и не увидят конечного потребителя, но они бережно хранятся в базе данных, к которой авторы новых проектов часто обращаются.

Все проекты проходят особый процесс разработки, который включает как коллективное обсуждение идей, так и целевую работу в небольшой группе. Креативная команда быстро создает образец блюда и прорабатывает множество его версий, работая в лаборатории или, если ее нет, на главной кухне ресторана, когда мало посетителей. Чтобы проверить разные варианты блюда с добавлением сезонных ингредиентов, эксперименты могут проводиться месяцами.

Когда результаты становятся близки к конечному продукту, к оценке привлекаются старшие и младшие повара, сомелье, официанты и другие сотрудники. После нескольких циклов корректировки команда проекта передает рецепты линейным поварам, которые готовят блюдо. Целью этого этапа становится не оценка способности повара приготовить блюдо по готовому рецепту. Она скорее заключается в проверке правильности письменных инструкций. И линейный повар, и команда по разработке пробуют получившееся блюдо и, если есть недостатки, вместе работают над улучшением рецепта, пока не добьются идеального по вкусу блюда.

Шеф-повар ведет наблюдение за каждым блюдом с начального этапа и решает, когда впервые подать его посетителям и получить их оценку. Такой процесс снижает вероятность разногласий между отделами, улучшает конечные результаты и образует связь между начальной идеей и созданным конечным продуктом должного качества.

Большинство знаменитых ресторанов делают творчество и возможность получения знаний неотъемлемой частью жизни организации, создавая пространство и процессы для коллективной деятельности и целевого развития. Они демонстрируют, как точность и внимание к деталям могут сочетаться с постоянным изобретением чего-то нового и как благодаря этой ключевой компетенции попасть в престижные рейтинги, найти партнеров, открыть новые бизнес-направления и обеспечить рост компании.

Об авторе. Дэниел Оспина — бывший шеф-повар, специалист по организационному дизайну, основатель компании Conductal, приглашенный лектор в бизнес-школе Саида при Оксфордском университете.