Почему цифровая трансформация вашего бизнеса не удалась | Большие Идеи
Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему цифровая трансформация вашего бизнеса не удалась

Джон Закман , Дэвид Хэй , Лванга Йонке , Томас Редман
Почему цифровая трансформация вашего бизнеса не удалась
Иллюстрация: Boris Zhitkov/Getty Images

Компании по всему миру включаются в цифровую трансформацию — используют новые (или уже существующие) технологические возможности, чтобы более эффективно работать с клиентами, оторваться (или не отставать) от конкурентов и соединить различные аспекты своего бизнеса. Но чтобы добиться успеха или просто извлечь максимальную выгоду из используемых технологий, им необходимо избавиться от тяжелого бремени технического долга. Попросту говоря, технический долг возникает, когда вы выбираете неидеальные краткосрочные решения, которые позже потребуют существенных исправлений и доработок, его образуют несовместимые системы, дополнительное программное обеспечение, необходимое для их работы, и дополнительные усилия для выполнения всех этих действий.

Поскольку технический долг возникает, когда компания идет легким путем, выбирает быстрое решение, а не долгосрочные инвестиции, он влечет за собой множество проблем здесь и сейчас. Он доставляет неудобства каждый раз, когда людям нужно скоординировать работу разных отделов. Учитывайте еще постоянные издержки обмена данными между системами, не поддающиеся количественному определению издержки, связанные с замедлением работы из-за таких систем, будь то в процессе цифровой трансформации или в ситуации, когда вам важно действовать в ответ на действия конкурента, и в итоге ту цену, которую вам придется в какой-то момент заплатить за переделку и упрощение систем. Технический долг и его издержки со временем усугубляются.

Поначалу руководители могут не воспринимать технический долг всерьез и считать его ответственностью ИТ-отдела. Однако при таком подходе не учитываются реальные причины проблемы. В действительности причиной технического долга является структура бизнеса и собственные системы и язык, разрабатываемые различными отделами для выполнения своих задач.

Технический долг растет по мере того, как в каждом отделе начинают применять все более несовместимый язык ведения бизнеса и встраивают его в свои системы. Чтобы сократить долг, компании должны прежде всего создать компактный, хорошо продуманный общий язык и строго следовать ему.

Обманчивая динамика

Технический долг растет в три простых этапа. Во-первых, предпосылки для его возникновения закладываются по мере того, как бизнес растет, меняется и внедряет инновации, что естественным образом ведет к тому, что команды и отделы создают и применяют новый, все более специализированный язык бизнеса, помогающий им эффективно выполнять свою работу. Возможно, это не было проблемой, когда компания была маленькой или когда коммуникации между отделами происходили на уровне конкретных людей, но со временем языковой барьер растет, и это значительно затрудняет обмен данными между отделами. Вот как можно проиллюстрировать эту мысль. Задумайтесь, что «клиент» означает совершенно разные вещи для разных отделов: для отдела маркетинга это «потенциальный потребитель», для отдела продаж — «человек с правом подписи», для финансового отдела — «тот, кто отвечает за оплату счетов». Обратите внимание, что в контексте всей компании клиент имеет три различные роли, и каждый отдел сосредоточен только на одной.

Конечно, каждому отделу так проще выполнять свою работу. Однако со временем отделам становится все труднее работать вместе.

Во-вторых, чтобы автоматизировать свою работу, отделы пользуются базами данных, компьютерными системами и приложениями, в которых применяются модели и базы данных, отражающие и фиксирующие язык бизнеса их пользователей. В то время как автоматизация может помочь каждому отделу повысить эффективность, она также может означать, что в итоге в компании будет использоваться множество несовместимых баз данных на уровне отделов, и они будут не очень хорошо работать друг с другом. В частности, каждый отдел использует в своей базе данных собственное представление о «клиенте». Один из заметных результатов этой проблемы — руководство не может получить четкого ответа на вопрос «сколько у нас клиентов?»

В-третьих, люди тратят много усилий на то, чтобы несовместимые системы могли функционировать вместе: коммерческие отделы ищут обходные пути, отдел ИТ разрабатывает специализированные интерфейсы, чтобы объединить эти системы. Эти меры создают дополнительные сложности, но без них системы просто не будут работать.

Бремя этого технического долга — несовместимые системы, дополнительное ПО для обеспечения их работы и дополнительные усилия для выполнения всех этих действий — будет продолжать расти, пока компании не поставят преграду необузданному росту несовместимого языка.

Решение — в общем языке

советуем прочитать

Об авторах

Джон Закман (John A. Zachman) — создатель модели архитектуры предприятия, онтологии предприятия (The Framework for Enterprise Architecture: The Enterprise Ontology).

Дэвид Хэй (David C. Hay) более 35 лет занимается созданием концептуальных моделей данных (онтологий) в поддержку стратегического планирования и планирования потребностей, работал в различных отраслях и государственных учреждениях.

Лванга Йонке (C. Lwanga Yonke) возглавляет направление качества информации и управления данными в Aera Energy.

Томас Редман (Thomas C. Redman) — эксперт по данным, президент компании Data Quality Solutions. Редман консультирует стартапы, международные компании, руководителей на всех уровнях по вопросам работы с данными. Он обращает особое внимание на качество, аналитику и организацию процессов.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Где водятся топ-менеджеры?
Алексей Макуренков
Как правильно выбирать генерального директора
Огден Дейтон,  Цитрин Джеймс