Волшебная
сила вопросов

Значительную часть рабочего дня топ-менеджер занимается тем, что запрашивает разную информацию: справляется у руководителей групп о состоянии проектов, выясняет детали сделки у партнеров по переговорам. Но если, например, юристы, журналисты и врачи учатся правильно задавать вопросы еще в процессе профессиональной подготовки, то большинство руководителей компаний вообще не считают это умение каким-то особым навыком, который нужно развивать. И очень немногие лидеры задумываются о том, как их собственные ответы на чужие вопросы влияют на итоги переговоров.

Пренебрегая искусством задавать вопросы, люди упускают свои возможности. Вопросы — невероятно мощный инструмент высвобождения ценности для организации: они стимулируют профессиональный рост и обмен идеями, подпитывают инновации, помогают улучшить показатели, укрепляют доверие и взаимопонимание в коллективе. Развитая культура задавания вопросов снижает деловые риски и позволяет выявлять скрытые проблемы и угрозы.

Есть люди, которые легко задают вопросы. Благодаря природной любознательности, высокому эмоциональному интеллекту и умению понимать других они без труда находят идеальные формулировки. Но большинство из нас задают вопросы гораздо реже, чем следовало бы, при этом формулируя их не лучшим образом.

К счастью, этот навык можно развить: чем больше вы спрашиваете, тем выше ваш эмоциональный интеллект, а это, в свою очередь, улучшает ваше умение задавать вопросы. В этой статье мы, опираясь на исследования в области поведенческой науки, расскажем о том, как вопросы и ответы влияют на исход переговоров. Мы также дадим советы, как выбирать формулировки, тон и порядок вопросов, какие сведения сообщать и не сообщать собеседнику, чтобы разговор был максимально полезным и для вас, и для вашей организации.

Не спросишь — не узнаешь

«Будьте хорошим слушателем, — советовал Дейл Карнеги в классическом труде 1936 года “Как завоевывать друзей и оказывать ­влияние на людей”. — Задавайте людям вопросы, на которые им приятно отвечать». Прошло 80 с лишним лет, но большинство людей так и не вняли этому мудрому совету. Несколько лет назад Элисон Вуд Брукс (одна из авторов этой статьи) занялась изучением переговоров в Гарвардской школе бизнеса и быстро пришла к выводу: люди задают слишком мало вопросов. После бесед, переговоров, свиданий и интервью многие жалуются: «Почему меня так мало спрашивали?», «Невероятно, но мне не задали ни одного вопроса!».

Что же мешает нам задавать вопросы? Причины могут быть разными. Эгоцентричные люди стремятся произвести впечатление на других собственными идеями и достижениями, и им просто не приходит в голову задавать кому-то вопросы. Людям равнодушным неинтересно расспрашивать других или скучно слушать их ответы. Самоуверенные не задают вопросов, считая, что знают ответы лучше собеседника. Кто-то, напротив, боится «неправильно» сформулировать вопрос и показаться бестактным или некомпетентным. И все же главная причина, на наш взгляд, в другом: большинство просто не понимает, как полезны расспросы. Если бы все осознавали их потенциал, куда больше фраз имели бы не утвердительную, а вопросительную интонацию.

Исследования, ведущиеся с 1970-х годов, показывают, что партнеры по переговорам обычно преследуют две главные цели: обмен информацией и создание впечатления. Согласно последним данным, вопросы помогают убить сразу двух зайцев. Элисон и ее коллеги по Гарварду Карен Хуан, Майкл Йоманс, Джулия Минсон и Франческа Джино изучили тысячи примеров естественной речевой коммуникации — участники исследования общались в онлайн-чатах и клубах знакомств. Одних участников исследователи попросили задавать побольше вопросов (не менее девяти за 15 минут), других — поменьше (не более четырех за те же 15 минут). При общении в чатах люди, задававшие больше вопросов, казались собеседникам привлекательнее и, разумеется, сами узнавали гораздо больше об интересах партнеров. В результате, когда испытуемых из этой группы просили рассказать об отношении партнеров к чтению, кулинарии, спорту, они чаще других сообщали верные сведения. В клубах знакомств люди, задававшие больше вопросов, чаще других получали после первой встречи приглашение на вторую. Каждый дополнительно заданный участником вопрос фактически увеличивал количество партнеров, желающих встретиться с ним снова.

Вопросы — удивительно мощный инструмент. Они нередко помогают даже в таких ситуациях, когда задаются, казалось бы, в нарушение заведенного порядка. Скажем, на собеседованиях при приеме на работу вопросы обычно задает представитель работодателя, а кандидат на них отвечает. Но исследования Дэна Кейбла из Лондонской школы бизнеса и Вирджинии Кей из Университета Северной Каролины показали, что во время собеседований люди склонны к чрезмерной саморекламе. Пытаясь показать себя в выгодном свете, они забывают задавать вопросы — об интервьюере, о компании, о работе. Между тем, такие вопросы могли бы вызвать встречный интерес у проводящего собеседование, повысили бы шансы кандидата на трудоустройство и помогли бы ему получить более полное представление о будущей работе. В частности, на собеседовании стоит ­поинтересоваться у интервьюера: «О чем я должен был спросить, но не спросил?».

Большинство людей не понимают, что вопросы помогают не только учиться, но и налаживать взаимоотношения с партнерами. Участники упомянутого исследования помнили, сколько вопросов было задано в ходе беседы, но при этом не видели связи между числом вопросов и достигнутым уровнем взаимной симпатии. В четырех сериях экспериментов, участники которых либо общались сами, либо читали записи чужих бесед, почти никто не замечал, как сильно задавание вопросов влияло на расположение собеседников друг к другу.

Новый взгляд на метод Сократа

Чтобы научиться лучше задавать вопросы, для начала просто начните делать это чаще. Конечно, количество вопросов — далеко не единственный фактор, влияющий на продуктивность общения. Не менее важно правильно выбирать типы вопросов, тон и стиль, последовательность и формулировки.

На занятиях в Гарвардской школе бизнеса мы разбиваем студентов на пары и даем им упражнения на отработку навыков ведения диалога. Одних мы просим задавать как можно меньше вопросов, других — как можно больше. Если оба студента в паре задают минимум вопросов, то во время беседы у них, как правило, складывается впечатление, будто каждый из них играет сам по себе. Происходит обмен фразами, но интересного, приятного и продуктивного общения не складывается. Впрочем, в парах, где каждый старается ­задать как можно больше вопросов, беседа тоже иногда выходит неестественной. Если же участникам даются противоположные установки на задавание вопросов, результаты могут быть разными. В одних случаях участник, задающий больше вопросов, многое узнает о собеседнике, а тот остается доволен тем, что смог высказаться и что его выслушали. В итоге по окончании разговора оба чувствуют, что стали намного ближе. В других случаях кто-то из собеседников чувствует себя некомфортно в своей роли — например, боится сообщать какие-то сведения, — и тогда диалог начинает напоминать допрос.

На основе наших исследований мы выработали ряд приемов, помогающих сделать процесс задавания вопросов более комфортным и продуктивным. Выбор того или иного приема в конкретной ситуации зависит от целей собеседников. Важно понимать, является ли общение кооперативным (стороны заинтересованы в улучшении отношений и совместном достижении цели), конкурентным (стороны стремятся получить друг от друга конфиденциальную информацию и преследуют собственные цели) или же в нем сочетаются кооперативность и конкурентность (см. врезку «Цели участников разговора»).

Используйте уточняющие вопросы. Вопросы, в отличие от людей, не рождаются равными. В ходе экспериментов с использованием машинного обучения и других алгоритмов Элисон выделила четыре базовых типа вопросов: вводные («Как поживаете?»), зеркальные («Хорошо. А вы как поживаете?»), переключающие (меняющие тему разговора) и уточняющие (нацеленные на получение более подробных сведений). Обычно в разговорах используются все четыре типа, но уточняющие вопросы обладают особой силой. Задавая такой вопрос, вы даете собеседнику понять, что вы его слушаете, что вам интересно, что вы хотите узнать больше. Человек чувствует, что к нему относятся с вниманием и уважением.

Уточняющие вопросы хороши еще и тем, что для их формулирования не нужны особые мыслительные усилия или подготовка: они возникают естественным образом. В экспериментах Элисон участники, получившие установку на активное расспрашивание, задавали в основном уточняющие вопросы, хотя их не просили об этом.

По возможности задавайте открытые вопросы. Люди не любят, когда их допрашивают, а между тем некоторые вопросы могут загнать собеседника в угол, заставив его отвечать «да» или «нет». Используйте формулировки, оставляющие пространство для маневра — это позволит вам получить больше информации или узнать что-то новое. Более того, открытые вопросы могут стать источником инноваций — это часто случается, когда ответы на них содержат неожиданные и неочевидные идеи, о которых никто из участников разговора ранее не задумывался.

Многочисленные исследования указывают на опасность формулировок, ограничивающих возможности для ответов. Например, вопросы закрытого типа могут служить для манипуляций или побуждать собеседника смотреть на ситуацию предвзято. В одном эксперименте родителей спрашивали, что они считают «самым важным для подготовки детей к жизни в реальном мире», и предлагали выбрать ответ из нескольких вариантов. Около 60% выбрали «умение самостоятельно мыслить». Но когда тот же самый вопрос был задан в открытой форме (без вариантов ответа), это умение упомянули лишь 5% родителей.

Разумеется, открытые вопросы полезны далеко не всегда. Скажем, если вы ведете напряженные переговоры или имеете дело с людьми, не желающими раскрывать карты, открытые вопросы позволят собеседникам давать уклончивые ответы или прибегнуть к обману путем умолчания. В таких ситуациях более эффективны вопросы закрытого типа — особенно если правильно их формулировать. Исследование, проведенное Джулией Минсон из Гарварда, Эриком Ван Эппсом из Университета Юты, Джереми Йипом из Джорджтауна и Морисом Швейцером из Уортона, показало, что более честно люди отвечают на вопросы, содержащие пессимистические предположения («Компании скоро потребуется новое оборудование, верно?»), и менее честно — на вопросы с оптимистическими суждениями («Оборудование компании в хорошем состоянии, верно?»).

Информация, которую вы хотите получить путем расспросов, может иметь деликатный характер, и в таком случае прямые вопросы не дадут нужного результата, как бы корректно вы их ни формулировали. Здесь иногда ­помогает опросный метод. Исследование Лесли Джон, проведенное совместно с Алессандро Аквисти и Джорджем Левенштейном из Университета Карнеги — Меллон, показало, что люди становятся более откровенными, когда личные и деликатные вопросы «спрятаны» внутри какого-то другого, смежного опроса. В данном исследовании опросы касались этических оценок антисоциального поведения (вроде ­попыток уйти от налогов или разрешения приятелю сесть за руль в нетрезвом виде). Участников просили оценить этичность такого поведения по одной шкале, если сами они не совершали ничего подобного, и по другой, если совершали (в этом случае от них фактически требовалось признать собственные проступки). Этот подход бывает полезен для исследований в масштабе организации (действительно, менеджерам удобнее проводить общие опросы, чем напрямую расспрашивать подчиненных о таких тонких материях, как, скажем, ­зарплатные ожидания), однако использовать его следует с большой осторожностью. Если люди почувствуют, что вы пытаетесь залезть им в душу, они перестанут вам доверять и не захотят делиться с вами какой-либо информацией в будущем — да и в целом психологическая атмосфера в коллективе может ухудшиться.

ЦЕЛИ УЧАСТНИКОВ РАЗГОВОРА

Характер диалога может варьироваться от чисто конкурентного до чисто кооперативного. Например, дискуссия о распределении ограниченных ресурсов проходит в режиме конкуренции, беседы между друзьями или коллегами обычно носят кооперативный характер, а разговоры начальников с подчиненными занимают промежуточное положение: поддержка и кооперация сочетаются в них с критикой и рекомендациями. Здесь мы описываем некоторые проблемы, возникающие в процессе разговора, и способы их решения.

Задавайте вопросы в правильной последовательности. Порядок задавания вопросов во многом зависит от обстоятельств. В ситуации накаленной дискуссии, возможно, стоит начать с острых, прямых вопросов, даже если это кажется нарушением неких социальных норм, — такая тактика с большей вероятностью заставит оппонента раскрыться. Один из выводов, сделанных Лесли и ее коллегами, заключается в том, что люди охотнее делятся конфиденциальной информацией, если спрашивающий постепенно снижает остроту вопросов. Скажем, если сначала спросить у человека: «Хотелось ли вам когда-нибудь сделать с кем-нибудь что-то совершенно ужасное?» — то следующий вопрос: «Случалось ли вам отпрашиваться с работы, сказавшись больным, хотя вы чувствовали себя прекрасно?» — покажется уже не столь неудобным, и ваш собеседник может стать откровеннее. Конечно, если первый же вопрос будет слишком личным, человек может обидеться и прекратить разговор, так что здесь важно соблюдать меру.

Если ваша цель — наладить во время беседы отношения, то разумнее применить противоположную стратегию: от нейтральных вопросов к более личным. Широкую известность получил эксперимент психолога Артура Арона, который приглашал незнакомых друг с другом людей в свою лабораторию и разделял их по парам. Участники из основной группы получали список вопросов, которые должны были задавать друг другу, — от самых безобидных до очень личных (например: «О чем вы сожалеете больше всего?»). Участники из контрольной группы просто общались в свободной форме. В результате в парах из основной группы возникла намного более сильная взаимная симпатия, чем в парах из контрольной группы. На основании этого исследования было даже разработано специальное «упражнение на сближение», которое психологи-исследователи используют, чтобы настроить на дружеский лад участников своих групповых экспериментов.

Опытные интервьюеры знают, что от того, какие вопросы задаются в начале беседы, во многом зависят ответы на следующие вопросы. Норберт Шварц из Университета Южной Калифорнии и его коллеги спрашивали испытуемых: «Насколько вы довольны вашей жизнью?», а затем — «Насколько вы довольны вашим браком?». Ответы на эти вопросы четко коррелировали друг с другом: если человек говорил, что доволен жизнью, то с высокой вероятностью он выражал удовлетворение и своим браком. Люди как бы автоматически переносили удовлетворенность жизнью на ­супружеские отношения. Но когда те же вопросы задавались в обратном порядке, корреляция между ответами была значительно ниже.

Выбирайте подходящий тон. Собеседники отвечают более откровенно, если вопросы задаются в непринужденной, неформальной манере. В одном из исследований Лесли Джон испытуемые участвовали в онлайн-опросе на довольно деликатную тему. Для одной группы был подготовлен сайт с несерьезным, легкомысленным оформлением, а для другой — пользовательский интерфейс был выдержан в строгом, официальном стиле. (Была еще третья, контрольная группа, которая проходила опрос на сайте с нейтральным оформлением.) Участники из первой группы делились конфиденциальной информацией вдвое чаще, чем участники из других групп.

Еще один способ добиться от собеседника искренности — оставить ему «лазейку», например возможность в любой момент вернуться к предыдущему вопросу и изменить ответ. Даже если человек ни разу не воспользуется этой возможностью, он будет отвечать более откровенно. Возможно, именно этим объясняется высокая эффективность мозговых штурмов при коллективном решении задач. Если в ходе обсуждения проблемы группа использует лекционную доску, с которой легко можно стереть написанное, а окончательное решение не нужно выносить сразу, участники более честно отвечают на вопросы и охотнее делятся мыслями, которые в более жестких условиях предпочли бы оставить при себе. Конечно, в некоторых ситуациях экспромты и импровизации неприемлемы, но в большинстве случаев излишне официальный тон плохо влияет на готовность собеседника делиться информацией.

Учитывайте возможное влияние коллектива на ответы. Характер разговора может в значительной степени зависеть от того, беседуете ли вы с человеком наедине или же в компании с кем-то еще. Присутствие посторонних может повлиять на готовность собеседника отвечать на ваши вопросы. Кроме того, если вы имеете дело с группой людей, помните, что некоторые из них будут склонны следовать примеру других. В одной серии экспериментов Лесли и ее коллеги задавали участникам щекотливые вопросы о финансах («Случалось ли вам выписывать чек, зная, что средств на вашем счету недостаточно?») и сексе («Будучи взрослым человеком, испытывали ли вы сексуальное влечение к несовершеннолетним?»). Одним респондентам говорили, что большинство участников исследования с готовностью делились неприятными для себя фактами, другим — что большинство делало это неохотно. В первой подгруппе доля откровенных ответов на вопросы оказалась на 27% выше, чем во второй. На собраниях и групповых обсуждениях бывает достаточно присутствия нескольких замкнутых и необщительных людей, чтобы эффективность вопросов фактически была сведена к нулю. И наоборот: если кто-то начинает говорить открыто и откровенно, остальные обычно следуют его примеру.

Групповой фактор влияет и на то, как воспринимается человек, задающий вопросы. Исследования Элисон показывают, что люди, участвующие в беседе, любят, когда их спрашивают, а те, кто задает вопросы, кажутся им более симпатичными, чем другие отвечающие. Но когда за той же самой беседой наблюдают не вовлеченные в нее люди, они больше симпатизируют отвечающему, чем спрашивающему. Это неудивительно: люди, задающие много вопросов, очень мало сообщают о себе и о своих мыслях. Стороннему наблюдателю они могут показаться закрытыми, неискренними, чужими, тогда как их собеседники представляются более живыми, интересными и привлекательными.

Лучший ответ

Беседу можно уподобить танцу, в котором парт­неры должны действовать синхронно, согласованно чередуя наступления и отступления. Поэтому уровень доверия и содержательность разговора зависят не только от того, как мы задаем свои вопросы, но и от того, как мы отвечаем на вопросы собеседника.

Отвечая на вопрос, необходимо выбрать на шкале откровенности нужную точку между абсолютной закрытостью и абсолютной открытостью. Прежде всего нужно решить, должны ли вы вообще отвечать на вопрос. Если да, то насколько искренне? Как поступить, если откровенный ответ ослабит ваши позиции, выставит вас в невыгодном свете или приведет к раскрытию каких-то неприятных для вас фактов? Абсолютная закрытость, как и абсолютная открытость, имеет свои плюсы и минусы. Решив не разглашать свои секреты, вы оставите себе большее пространство для маневра и выиграете время для изучения обстановки. На переговорах такая позиция даст вам шанс на более благоприятный исход (особенно если у вас в запасе нет сильных козырей). В то же время для выстраивания конструктивных долгосрочных отношений необходима открытость. И даже в ситуации напряженных переговоров откровенность порой помогает заключить выгодное соглашение: делясь друг с другом информацией, участники нередко обнаруживают пункты, некритичные для одной стороны, но очень важные для другой, — а это может стать основой для взаимовыгодного решения.

Утаивание информации иногда может дорого стоить. Исследователи Джули Лейн и Дэниел Вегнер из Университета Вирджинии выяснили, что попытки сохранить что-то в секрете в процессе социального взаимодействия сопровождаются навязчивыми мыслями об этих секретах. Майкл Слепян, Чинсок Чхун и Малия Мейсон из Колумбийского университета показали, что стремление человека скрыть какие-то сведения (даже вне ситуации социального взаимодействия) снижают его умственные способности, ухудшают память и концентрацию, а в долгосрочной перспективе отрицательно влияют на здоровье и жизненное благополучие.

В условиях организации люди очень часто выбирают слишком закрытую позицию, недооценивая преимущества открытости. Многие из нас начинают сожалеть о том, что не успели подружиться с коллегой, только когда тот уходит работать в другую компанию. А как часто участники переговоров заключают сделки и лишь после этого, когда напряжение спадает и разговоры становятся непринужденными, вдруг понимают, что можно было договориться о более выгодных условиях!

Если вы хотите, чтобы ваши ответы на вопросы принесли вам максимальную выгоду и, возможно, даже снизили риски, нужно заранее решить, какими сведениями вы готовы поделиться, а какие лучше оставить при себе.

Что можно рассказать. Нет единого правила, предписывающего, какие сведения и в каком объеме вы должны раскрывать. Несомненно, открытость чрезвычайно важна для укрепления отношений, и иногда, делясь такими подробностями, которые, казалось бы, выставляют вас в неблагоприятном свете, вы можете добиться расположения партнера. Исследование, проведенное Лесли вместе с коллегами из Гарварда Кейт Барас и Майклом Нортоном, показало: большинство людей считают, что отказаться ответить на неудобный вопрос (вроде «Получали ли вы взыскания на работе?») лучше, чем ответить честно, признавшись в чем-то неприятном. Однако это представление ошибочно. Исследователи предложили испытуемым взглянуть на ситуацию глазами рекрутера, которому надо выбрать одного кандидата из двух (одинаковых во всем, но по-разному ответивших на такой вопрос), и здесь около 90% респондентов заявили, что отдали бы предпочтение кандидату, ответившему честно. Готовясь к разговору, хорошо подумайте, в каких случаях отказ от ответа может принести больше вреда, чем пользы.

О чем лучше умолчать. Бывают обстоятельства, в которых вам и вашей организации выгоднее сохранить определенную информацию в тайне. На тренингах по ведению ­переговоров мы учим выбирать оптимальную стратегию ответов на неудобные вопросы и при этом избегать лжи. Если участник переговоров умело маневрирует и дает ответы не на те вопросы, которые ему задают, а на те, которые он предпочел бы услышать, он может не только сохранить в секрете конфиденциальные сведения, но и наладить отношения с партнером, особенно если этот участник достаточно красноречив. Тодд Роджерс из Гарвардской школы управления имени Кеннеди провел эксперимент, в котором испытуемым показывали видеозаписи интервью с политиками. Одни политики уходили от ответов на неудобные вопросы, другие отвечали прямо. Те, кто уклонялся от ответа, нравились испытуемым больше, чем отвечавшие честно, но не слишком убедительно; правда, это работало лишь в тех случаях, когда уловки достигали цели и не были разоблачены.

Другая эффективная стратегия ответов на непростые вопросы — задавать встречные вопросы или давать шутливые ответы. Таким способом можно перевести разговор в более удобное для вас русло.

Альберт Эйнштейн говорил о необходимости все подвергать сомнению. Действительно, и ваши личные творческие способности, и инновационный потенциал вашей организации во многом зависят от готовности искать новую информацию. Хорошие вопросы и продуманные ответы делают коммуникацию гармоничнее и продуктивнее, помогают выстраивать надежные отношения и укреплять доверие, делают более эффективной групповую работу. Все это подтверждают наши исследования. Но мы уверены, что умение правильно задавать вопросы и отвечать на них дает нечто большее, чем улучшение показателей. Источники всех вопросов — удивление, любопытство и способность восхищаться. Мы задаем свои вопросы и отвечаем на чужие, веря, что общение даст синергетический эффект — и результат превысит сумму слагаемых. Чтобы сохранять интерес и мотивацию к жизни и работе, мы должны помнить о той созидающей радости, которую приносят вопросы и ответы.

Об авторах. Элисон Вуд Брукс — старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса. Лесли Джон — доцент Гарвардской школы бизнеса.