Осторожно, революция: что не так с современной кадровой аналитикой | Большие Идеи

・ Тренды
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Осторожно, революция: что не так с современной
кадровой аналитикой

Технологии меняют кадровую аналитику. Хорошо ли это?

Авторы: Томас Чаморро-Премузик , Ян Бейли

Осторожно, революция: что не так с современной кадровой аналитикой
Иллюстрация: Shani Pleasants

читайте также

Что следует помнить о сверхзадачах

Келли Си,  Сим Ситкин,  Чет Миллер

Конец информационной блокады: почему руководители ни о чем не догадываются

Адам Брайант,  Кевин Шерер

Не стратегия, а благоприятная возможность

Джон Коттер

Менеджмент. Перезагрузка

Сергей Филонович

Сто лет назад Фредерик Тейлор разработал концепцию «научного менеджмента», которая впоследствии легла в основу современного подхода к управлению персоналом. Ключевая идея заключалась в том, что рабочее пространство нужно превратить в настоящую психологическую лабораторию, где можно отслеживать каждое движение сотрудников и благодаря этому повышать их производительность и снижать уровень стресса. Эта революционная парадигма сподвигла многих известных промышленников, включая Генри Форда, на такие беспрецедентные инновации в сфере организации труда, как создание конвейера и выведение научно обоснованной формулы для оптимизации ролей, задач и эргономики рабочего пространства с целью повышения производительности труда. Крупные компании вроде Ford Motor Company стали полигоном для изучения и проверки идей прикладной психологии. Так зародился научно-доказательный подход к HR.

Столетие спустя мы все еще опираемся на учение Тейлора. Крупнейшие и наиболее успешные корпорации, такие как Google и Microsoft, активно занимаются анализом данных, нанимают множество ученых-экспертов по промышленной и организационной психологии и стремятся ускорить цифровую трансформацию, внедряя технологии на основе ИИ и используя большие данные для улучшения HR-систем. Мы живем в эпоху HR-аналитики, инструменты которой значительно усовершенствовались еще до пандемии. Но в мире, где работа все чаще переносится в виртуальное пространство (а порой ведется в нем полностью), объем информации для анализа и прогнозирования поведения сотрудников будет расти по экспоненте, открывая все больше возможностей для управления кадрами на основе технологий и данных.

В широком понимании HR-аналитика — это работа кадровиков, нацеленная на получение сведений о сотрудниках на основе данных (да, это самая загадочная область HR). Можно сказать, что данные — это цифровые записи о поведении сотрудников, а кадровая аналитика — наука, которая трансформирует эти данные в реальные идеи о том, как повысить эффективность организации. В распоряжении большинства организаций есть огромные массивы данных. Мы часто слышим, что «данные — это новая нефть», однако без аналитики данные не несут никакого смысла и остаются простой последовательностью нулей и единиц. Чтобы извлечь из них пользу, нужны специальные знания, правильный подход и моделирование. Следующий шаг на этом пути — действовать на основании полученных выводов, чтобы принимать решения с опорой на данные и создать соответствующую культуру. По сути, HR-аналитика — это целенаправленные и систематические усилия по построению более научно-ориентированной, человекоцентричной и меритократической организации. В идеале все это должно сделать компанию более эффективной.

Рассмотрим такой показатель, как опыт сотрудников в компании. Традиционно он измеряется путем ежегодных опросов, призванных оценить уровень удовлетворенности и вовлеченности персонала. Хотя эти показатели определенно коррелируют с производительностью труда, эта корреляция обычно невелика (кривые вовлеченности и производительности совпадают менее чем в 20% случаев) и сопряжена с посторонними факторами, такими как личные особенности сотрудника. К тому же неразумно ждать целый год, чтобы оценить моральный дух в компании. Почему бы не следить за этим чаще?

Сегодня набирают популярность более регулярные опросы. Инструменты для опроса персонала можно быстро использовать для принятия реальных мер, приносящих пользу и сотрудникам, и предприятиям в целом. Фирмы вроде Glint, CultureAmp, Qualtrics и Peakon помогают организациям регулярно опрашивать сотрудников, чтобы оценить их настрой и уровень вовлеченности в реальном времени. Инструменты для сбора мнений сотрудников были популярны и раньше, но особенно они распространились с началом пандемии COVID-19. Такие компании, как Rabobank, Merck и National Australia Bank опрашивают сотрудников, чтобы понять, как они справляются с новыми условиями удаленной работы, как меняются их потребности в поддержке и на каких условиях они предпочли бы вернуться в офис. С помощью таких инструментов, как стратифицированная выборка (альтернатива случайной выборке, позволяющая разделять выборку на «страты» и делать прогнозы по населению), текстовая аналитика (программы, анализирующие слова и частоту их употребления, чтобы выявить эмоции, настроения и психологические особенности людей) и дискуссионные площадки, компании могут получать ценные сведения о том, что важно для их сотрудников в быстро меняющихся условиях, не утомляя персонал опросами и сохраняя индивидуальную анонимность каждого.

Другой вопрос, особенно важный в нынешних условиях, заключается в том, можно ли использовать новые технологии для мониторинга психического и физического благополучия людей в целях обеспечения их безопасности. Сейчас ведутся активные дискуссии по поводу того, как сделать рабочие пространства безопасными и создавать здоровую атмосферу в офисах по мере возобновления их работы. Здесь могут быть полезны не только такие привычные меры, как измерение температуры и социальное дистанцирование. Компании внедряют множество технологий для поддержки сотрудников. С разрешения людей носимые устройства могут отслеживать и передавать компании данные об уровне стресса и тревоги. Специальные чат-боты могут расспрашивать сотрудников об их эмоциональном состоянии и давать советы. Конечно, одну и ту же информацию можно использовать как для поддержки, так и для контроля: зная о самочувствии конкретного человека, его физическом и психологическом состоянии, вы можете помочь ему, а можете — но будем надеяться, что не станете — попытаться им манипулировать. Это относится ко всем случаям, когда технологии позволяют другим лицам получать информацию о вашем эмоциональном состоянии.

В частности, приложения для отслеживания и контроля движений (вроде тех, что разрабатывают Google и Apple в США), которые с началом пандемии были взяты на вооружение правительствами разных стран (например, Китая, Сингапура и Израиля), вполне могут использоваться работодателями в целях мониторинга и улучшения здоровья людей. Ученые также сотрудничают со стартапами, занимающимися разработкой носимых устройств, чтобы на основе биометрических данных, которыми люди уже добровольно делятся, спрогнозировать риск заболевания COVID-19. Например, исследователи из Калифорнийского университета в Сан-Франциско взаимодействуют с этой целью с производителем смарт-кольца Oura Ring. По своей сути эти инновации аналогичны проверке температуры при входе в офис или обращению к офисному врачу для проверки основных симптомов. И хотя эти меры вызывают споры, поскольку воспринимаются как вмешательство в частную жизнь и нарушение конфиденциальности и анонимности людей, крупные работодатели прибегают к ним все чаще. Сегодня становится все труднее отличить цифровые средства от аналоговых или физических, поскольку граница между физической и виртуальной реальностью тоже начинает стираться.

Другая важная цель — повышение производительности и эффективности сотрудников. В большинстве организаций это всегда будет оставаться главным приоритетом. Даже если руководство компании заботится о моральном духе и благополучии сотрудников, по большей части это происходит потому, что оно видит прямую связь между этими показателями и производительностью. Однако именно в этой сфере может возникнуть пугающий фактор слежки. Поскольку смартфоны, сенсоры, Алекса, носимые устройства и интернет вещей научились тщательно фиксировать наши действия, а наши возможности полностью отключиться от сети и уйти с радаров весьма ограничены, все это может навести на мысль о Большом Брате. Например, некоторые компании уже подумывают о внедрении еще более инвазивного ПО для мониторинга, которое будет делать снимки экранов сотрудников во время работы и отслеживать перемещения людей. Все это нацелено на то, чтобы подстегнуть продуктивность и контролировать персонал, большая часть которого в одночасье перешла на удаленную работу. В нынешнем году PwC подверглась серьезной критике за разработку системы слежения, которая позволяет узнать, находится ли тот или иной сотрудник за рабочим компьютером или отошел от него.

Другие задумываются об использовании инструментов наблюдения, которые будут отслеживать распространение коронавируса в офисных пространствах. Но на какие уступки придется идти сотрудникам по мере того, как из-за пандемии COVID-19 работодатели будут все чаще использовать технологии слежения? Если под предлогом заботы о здоровье людей такие инструменты станут обязательными, кто гарантирует, что конфиденциальности сотрудников ничто не угрожает, а данные не будут использоваться в других целях? Кадровики должны инициировать дискуссию о доверии сотрудников, корпоративных обязательствах и этических последствиях внедрения новых технологий, чтобы соблюдался баланс между потребностями работников, руководителей и бизнеса в целом.

Хотя эта революция еще только начинается, в каждой из основных областей управления кадрами уже достигнуты заметные успехи, появились новые инструменты и технологии — зачастую научно обоснованные. Если лидерам удастся создать в своих организациях культуру доверия, уважения, справедливости и внедрить инновации с соблюдением самых строгих этических и правовых стандартов (и это важное «если»), у них появится реальная возможность вывести работу на качественно новый уровень.

Присматриваясь к новым технологиям и проектам в области кадровой аналитики, недостаточно просто надеяться, что этические нормы будут соблюдаться сами собой. На наш взгляд, компаниям необходимо принять этическую хартию по вопросам HR-аналитики, в которой будет четко прописано, что следует и чего не следует делать, — аналогично тому, как принимаются правила использования клиентских данных и финансовой информации. Чтобы заручиться доверием сотрудников в отношении использования их данных, организации должны тщательно прорабатывать вопросы этики и конфиденциальности, открыто и прозрачно сообщая людям, как обрабатывается их личная информация.

Бесспорно, технологии в сочетании с почти повсеместной цифровизацией работы и рабочих процессов будут помогать организациям отслеживать, прогнозировать и осмыслять закономерности поведения и мышления сотрудников в небывалом масштабе. Но те же технологии, применяемые неэтичным или незаконным способом, позволяют работодателям контролировать работников и манипулировать ими, подрывая доверие и посягая не только на свободу и моральный дух, но и на конфиденциальность. Единственный способ избежать этого — строго соблюдать соответствующие законы и правила, которые гарантируют, что рычаги управления остаются в руках сотрудников и что именно они решают, могут ли работодатели использовать их данные и извлекать выгоду из анализа этих данных. Конечно, нет никакого логического противоречия между тем, что хорошо для работодателя, и тем, что хорошо для сотрудника. Но искушение принудить людей к определенному поведению или использовать их личные данные против них самих может быть сильнее, чем кажется на первый взгляд.

Об авторах

Томас Чаморро-Премузик (Tomas Chamorro-Premuzic) — главный специалист по кадрам в ManpowerGroup, профессор бизнес-психологии в Университетском колледже Лондона и Колумбийском университете, а также член Гарвардской лаборатории по предпринимательству и финансам. Автор книги «Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It)», на которой основано его выступление на TEDx.

Ян Бейли (Ian Bailie) — операционный директор Insight222 и управляющий директор myHRfuture — обучающей платформы, которая помогает HR-специалистам осваивать навыки в области кадровой аналитики, HR-технологий и взаимодействия с сотрудниками. Ранее Бейли занимал руководящие посты в сфере управления кадрами в Cisco.