Почему так сложно выступить против
токсичной культуры

Несколько месяцев назад в компании Nike группа сотрудниц, психологически травмированная поведением некоторых мужчин на рабочем месте, провела анонимный опрос среди других коллег-женщин о сексуальных домогательствах и гендерной дискриминации. Его результаты показали, что офис стал местом, где женщины зачастую чувствовали себя изгоями, не получали должного уважения и подвергались дискриминации. Данные опроса попали в руки генерального директора Nike. За этим последовала нашедшая отражение в СМИ волна перемен: менеджеры высшего звена подали в отставку или намереваются это сделать, а в самой компании проводятся тренинги по борьбе с предрассудками и принимаются другие корректирующие меры.

Действия сотрудников Nike могут показаться радикальными, но это результат того, что отдел кадров игнорировал высказывавшиеся женщинами опасения. И этот случай не уникален. HR-отдел несет ответственность за справедливое отношение ко всем сотрудникам. Однако он может проигнорировать жалобу работника, если она направлена против могущественных топ-менеджеров, потому что стремится защитить как менеджеров, так и саму компанию от скандала в СМИ или даже судебного иска. Но, как показали исследования, в этом случае агрессивного поведения станет больше, ведь агрессоры знают, что могут избежать наказания.

Истории компаний с токсичной корпоративной культурой вроде Nike демонстрируют, что, высказав свое мнение о несправедливости и добившись того, чтобы вас выслушали, вы можете изменить ситуацию в лучшую сторону. Исследования помогают нам понять, почему люди в одних ситуациях проявляют такую инициативу, а в других предпочитают промолчать.

Одна из причин молчания — значительный риск. Как показывают исследования, попытка изменить статус-кво ставит под угрозу положение работников, а также их отношения с начальством и коллегами. Подобная инициатива может также привести к негативным оценкам эффективности высказавшегося сотрудника, нежелательным кадровым перестановкам или даже увольнению. Большинство сотрудников отдают себе отчет в потенциальных издержках и предпочитают не говорить о предвзятости, несправедливости и грубом обращении.

Кроме того, имеет место «эффект свидетеля»: когда человек в беде, люди зачастую не вмешиваются. Они предполагают, что ситуацию спасет кто-то другой, или им кажется, что они не в том положении, чтобы «влезать». Чем больше ресурсов потребует вмешательство, тем маловероятнее, что «свидетель» поможет.

В одном из исследований, посвященных этой проблеме, его участники находились либо в одиночестве, либо в компании пассивного постороннего свидетеля. Они становились наблюдателями сексуальной агрессии по отношению к женщине (на самом деле и мужчина, и женщина были актерами). Чтобы дифференцировать потенциальные издержки вмешательства, организаторы каждый раз меняли «агрессоров». В условиях незначительного риска насильником выступал невысокий худощавый мужчина. В условиях высокого потенциального риска агрессор угрожающе выглядел и был высоким.

Когда вероятность потенциальных последствий после вмешательства была невелика, 50% участников без присутствия посторонних помогли жертве. В присутствии же свидетеля в ситуацию вмешалось лишь 5,9% участников эксперимента. Однако, когда потенциальный риск был высок, попытки вмешаться — вне зависимости от того, был ли рядом посторонний человек — предприняло еще меньшее количество участников эксперимента.

Когда мы все-таки выступаем против несправедливости, мы не только проявляем храбрость, но также влияем на других, подавая им пример. Смелость — критикуем ли мы приставания, несправедливые суждения, гендерные или расовые предрассудки или дискриминацию — может мотивировать наблюдающих преодолеть их страх последствий. И эта мотивация в особенности сильна, когда роль свидетелей играют люди, сами подвергавшиеся той или иной форме агрессии.

Рассмотрим ситуацию с флешмобом #MeToo. Сначала твиты, призывающие женщин писать «я тоже», если они становились объектами сексуального домогательства или жертвами насилия, появлялись в аккаунтах голливудских актрис, например, актрисы Алиссы Милано. Вскоре к ним присоединились женщины из СМИ, затем — из мира искусства, театра и политики. Хэштег публиковали на своих страницах в социальных сетях тысячи женщин. На пике его популярности в день появлялось до полумиллиона твитов с пометкой #MeToo. Когда несколько женщин нашли в себе смелость заговорить, многие другие перестали испытывать страх.

Мы особенно склонны следовать чужому примеру в условиях неопределенности стратегии поведения. Поведение других людей помогает прояснить социальные нормы, которые применимы для той или иной ситуации. Например, в рамках одного из исследований было установлено, что посетители отелей, узнав, что большинство других гостей неоднократно использовали свои полотенца, на 26% чаще поступали аналогичным образом, чем постояльцы, которым сообщали лишь общие сведения о том, как важно беречь окружающую среду. Когда клиентам говорили, что предыдущие постояльцы их номера повторно использовали полотенца, они поступали так же на 33% чаще, чем гости, которым предоставляли среднестатистические данные о повторном использовании полотенец в отеле.

Мы следуем примеру других, когда на наших глазах люди оказывают кому-то помощь или проявляют щедрость (особенно в ситуациях, когда мы ощущаем сходство или близость с ними). К таким выводам мы с Адамом Галински из Колумбийского университета пришли в ходе нашего исследования). Очевидно, что пережитый опыт дискриминации или сексуальных домогательств может способствовать возникновению связи с другими жертвами. Подобный опыт может подтолкнуть к проявлению смелости и альтруизма.

В результате моего исследования я также выделила еще один источник смелости и уверенности, позволяющий высказать свое мнение в компании. Это искренность. В ряде неопубликованных работ мы с коллегами установили, что, когда мы поощряли в людях искренность (например, давали им задание подумать и написать о ситуации, в которой им удалось остаться собой на работе), они высказывали свое мнение чаще, чем участники контрольной группы.

В рамках одного из проведенных исследований мы способствовали повышению проявления искренности у некоторых участников эксперимента (а у некоторых — нет). Затем мы провели симуляцию для всех участников эксперимента. Каждому было предложено сыграть роль «вице-президента» команды, узнавшего, что «генеральный директор» несправедливо платит «сотруднику» команды. В рамках симуляции ее участники могли общаться со своими генеральными директорами и при желании говорить от имени работника. Проявлявшие искренность участники эксперимента чаще озвучивали свое недовольство несправедливой практикой оплаты труда. Показатель выступивших составил 29%, в то время как в контрольной группе высказалось лишь 19% участников.

Какие уроки можно извлечь из всех этих исследований? Молчание как ответ на происходящее широко распространено в организациях из-за убеждения, что говорить на чувствительные темы бесполезно или даже опасно. Поэтому компании должны объяснить своим сотрудникам, что, если они захотят поделиться своим мнением, внести предложения или озвучить опасения, им будет обеспечена защита, к их мыслям отнесутся с должным уважением, а всех, кто нанес вред, будут ждать серьезные последствия. Поступая таким образом, руководители могут помочь всем, кто сталкивался с несправедливым обращением, обрести голос.

Об авторе. Франческа Джино — профессор Гарвардской школы бизнеса, автор книги  Rebel Talent: Why It Pays To Break The Rules At Work And In Life.