Новый старт для «прыгунов с шестом» | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Новый старт для «прыгунов
с шестом»

О типах подчиненных

Авторы: Трасс Кейти , Соун Эмма

Новый старт для «прыгунов с шестом»

читайте также

Как на самом деле нужно вести переговоры

Как нужно одеваться для виртуальных совещаний

Ноа Зандан,  Халли Линч

Почему игры не помогут Netflix

Кристофер Локхед,  Николас Коул,  Эдди Юн

Связь между целями и прибылью компании

Вы наверняка слышали пять главных правил, обеспечивающих повышение трудового рвения: информировать о том, что происходит в компании, ставить ясные цели, уметь слушать, давать каждому работу, которая ему подходит, стремиться сделать ее интересной

и содержательной. И на основе этого фирмам надо разрабатывать программы по вовлечению персонала — так, чтобы они подходили разным типам сотрудников. Изучив восемь компаний, в которых в общей сложности работает 180 тысяч человек, мы и наши коллеги Керстен Элфес, Крис Рис и Марк Гэтенби поделили персонал на четыре группы и посмотрели, как в этих

фирмах работают с каждой. Судя по результатам нашего исследования, целевой подход приносит плоды: сотрудники в целом больше заинтересованы в успехе компании, они лучше работают, реже берут больничные или увольняются, к тому же более здоровы и счастливы. Интересно, узнаете ли вы в нашем описании типы своих подчиненных.

Гонщики

Это идеальные сотрудники. Они почти всегда увлечены работой. Есть, правда, одно «но» — они нередко перегорают.

ЗАДАЧА Следить за тем, чтобы они не брали на себя непосильный груз, особенно в проектах, ими же инициированных.

ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ Руководство южноафриканской фирмы Nampak Plastics Europe следит за тем, чтобы нагрузка распределялась справедливо. При составлении графика учитывается мнение всех, кого он касается. А в британской Amey, работающей в сфере услуг для бизнеса, проводят тренинги, на которых людей учат противостоять стрессу, а также спортивно-оздоровительные мероприятия. Спустя год в компании проанализировали эффект этих нововведений: оказалось, что в расчете на человека количество пропущенных по болезни дней в среднем уменьшилось с 9,6 до 7,1 (ниже среднего по стране), текучесть кадров снизилась с 13% до 7%, а доля тех, кого привели на работу свои же сотрудники выросла с 5% до 10%.

прыгуны с шестом Представители этой группы тоже очень активны, однако периоды полной самоотдачи у них бывают реже, чем у «гонщиков». Мы их назвали «прыгунами с шестом». Таких людей вдохновляют только отдельные моменты их работы, к примеру заключение важной сделки.

ЗАДАЧА Извлечь максимум из их то затухающего, то разгорающегося энтузиазма.

ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ В Amey есть целое сообщество энтузиастов — в нем более 150 человек. Они, так сказать, несут свой азарт в массы. В свою очередь и сами «прыгуны» становятся более последовательными в своем отношении к работе и начинают живо откликаться на все инициативы компании.

Марафонцы

Этим сотрудникам присущи надежность и постоянство, но у них нет того пыла в работе, что у «гонщиков» и «прыгунов с шестом».

ЗАДАЧА Следить, чтобы они не выпадали из рабочего процесса, и приобщать их к происходящему в компании.

ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ В консалтинговой фирме Mace Group из Великобритании уделяют большое внимание тому, чем занимается каждый сотрудник. Там считают, что монотонность губительна, а потому всем стараются подбирать сложные, интересные и разнообразные проекты. Кроме того, были значительно расширены социальные инициативы — так учли критику сотрудников, считавших, что компания мало делает для блага общества. К примеру, теперь сотрудники могут в рабочее время заниматься общественной нагрузкой в местных школах.

Коматозники

Сотрудники этой категории практически ни по какому поводу энтузиазма не проявляют и вообще их мало что волнует. Наоборот, часто они стоят в стороне, враждебно воспринимая все происходящее в компании. Они могут оказывать деморализующее влияние на коллег.

ЗАДАЧА Изменить их негативное отношение на позитивное и пробудить интерес к делу.

ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ Все в той же Nampak разработали и запустили несколько программ именно для таких сотрудников. К примеру, там стали нагляднее отмечать их достижения. Когда руководители компании сравнили данные за прошлые годы с результатами нашего исследования, они увидели, что благодаря этим программам им удалось сократить количество «коматозников» с 13% до 7%.