Что делать, если вы работаете с
несознательными людьми

Хотя сознательность — то есть понимание того, кто мы и как нас воспринимают другие — влияет на продуктивность работы, успех в карьере и эффективное лидерство, этого качества сильно недостает в рабочей среде. В нашем почти пятилетнем исследовании мы выяснили, что из 95% людей, считающих себя сознательными, только 10-15% на самом деле являются таковыми.

Не нужно далеко ходить, чтобы обнаружить в офисе коллег с неадекватной оценкой самих себя и своих достижений. Эти люди, несмотря на свои прошлые успехи, солидную квалификацию и неопровержимый интеллект, демонстрируют полное отсутствие понимания того, как они к этому пришли. Мы опросили 467 респондентов в США, работающих в различных сферах, и 99% из них сообщили, что работают, как минимум, с одним таким человеком. Половина опрошенных отметила, что имела дело с четырьмя такими людьми. Чаще всего в этой категории оказывались коллеги (73% опрошенных сообщили хотя бы об одном несознательном коллеге), за ними следовали подчиненные (33%), начальники (32%) и клиенты (16%).

Несознательные коллеги не только раздражают — они могут снизить шансы команды на успех. Среди других последствий работы с такими коллегами — повышенный стресс, снижение мотивации и повышенная вероятность увольнения.

Как мы можем помочь коллегам с проблемами трезвой самооценки увидеть свое поведение со стороны? И, если это невозможно, что мы в силах сделать, чтобы минимизировать ущерб, причиняемый общему успеху и благополучию?

Понять проблему

Не все коллеги с некрасивым поведением страдают от недостатка сознательности, и не всем им можно помочь. Поэтому для начала нужно определить, является ли источником проблемы чья-либо несознательность.

Спросите себя, что стоит за конфликтом. Проблемы в работе с кем-либо не всегда происходят из-за недостатка несознательности со стороны другого человека. Межличностный конфликт может возникнуть из-за разницы приоритетов, несовместимости в стиле общения или из-за недостатка доверия.

Чтобы определить, действительно ли вы имеете дело с несознательным человеком, посмотрите, как чувствуют себя другие люди рядом с ним. Обычно есть консенсус в отношении к поведению такого человека. Мы обнаружили несколько постоянных моделей поведения несознательных людей:

• Они не слушают или не принимают критику в свой адрес;

• Не сопереживают другим и не могут принять точку зрения другого человека;

• Испытывают трудности с пониманием эмоций других людей и объяснением своих идей;

• Имеют завышенное мнение о своем вкладе в работу;

• Неосознанно обижают других людей;

• Берут на себя все лавры и винят других в неудачах.

Что это за люди?

В отличие от несознательных коллег есть еще просто офисные подлецы, которые точно знают, что делают, но не собираются меняться.

Я знала одного CEO, который унижал свою команду каждый раз, когда она его разочаровывала. Когда наконец встал разговор о его поведении, он ответил следующее: «Лучший инструмент управления — это страх. Если вас боятся, работа будет выполнена». Неудивительно, что его начальство не разделяло этих взглядов и уволило его спустя несколько месяцев.

Главное отличие несознательных людей от тех, кому все безразлично, заключается в их намерениях: несознательный человек искренне хочет быть эффективным работником и участником команды, но не понимает, что не справляется с этим. Если «безразличные» без лишней застенчивости признают свое поведение («Конечно же я бесцеремонен с клиентами, это единственный способ заключить сделку!»), то сотрудник с нехваткой самокритики может не понимать, какое впечатление он производит на других («Та встреча с клиентом прошла отлично!»).

Помочь несознательному сотруднику

Как только вы заметили, что кто-то из коллег страдает от невозможности здраво оценивать свои качества, вам нужно решить, уместна ли будет ваша помощь. Подумайте о мотивах его поведения и о том, хочет ли они измениться. Помните ли вы случаи, когда такой коллега интересовался другой точкой зрения или спокойно относился к критике? Если да, то такому человеку можно помочь стать более сознательным.

Но шансы не особенно высоки. Наш опрос показал, что из 70% респондентов, пытавшихся помочь несознательным коллегам, только 31% успешно или очень успешно разрешили этот вопрос. Среди тех, кто решил не вмешиваться, лишь 21% респондентов пожалели о своем решении. Поэтому прежде, чем вмешаться в ситуацию, спросите себя: «Подхожу ли я на эту роль?»

Главная причина, по которой респонденты не стали помогать своим коллегам, заключалась в том, что они не считали себя вправе вмешаться в ситуацию. Действительно, донести до кого-то правильную и конструктивную критику — это только полдела. Чтобы человек был открыт к критике, он должен доверять и быть уверенным в искренности ваших побуждений. Когда между людьми есть доверие, другой человек будет чувствовать себя более комфортно, выслушивая обратную связь. Это станет важной предпосылкой для принятия своего несознательного поведения.

Подумайте о том, какие у вас отношения с коллегой. Поддерживали ли вы его раньше? Уверены ли вы, что он будет готов принять конструктивную критику с вашей стороны? Воспримет ли он это как искреннее намерение помочь ему стать лучше или же увидит негативный мотив? Может быть, в вашей команде есть человек, который сможет более эффективно донести критику?

Неблагоприятный исход

Вторая распространенная причина, по которой люди решают не вмешиваться в ситуацию, — высокий риск неприятного развития событий. «Не факт, что я смогу помочь, а сама попытка может разозлить человека», — пояснил один из участников нашего исследования. Последствия неудачного вмешательства могут быть самыми разными: от неудобных реакций (слезы, молчаливый бойкот, крики) до карьерных ограничений (если речь идет о сотруднике, может уволиться по собственному желанию или попробовать саботировать вас; если речь о начальнике, он может вас уволить).

Еще один важный момент — неравенство возможностей. Например, плохо осознающий свое поведение начальник оказывает особенно пагубное влияние на сотрудников, результаты их работы и общее благополучие. Но вступать в конфронтацию с начальником, располагающим властью, — существенно более рискованный шаг, чем вмешиваться в ситуацию с коллегами или подчиненными. (В случае, если одному из ваших подчиненных не хватает сознательности, помочь ему — ваша непосредственная задача.) Однако несмотря на должность человека, с которым вы вступаете в конфронтацию, нужно быть готовым к самому худшему.

Допустим, вы верите, что действительно сможете помочь. Каким образом это лучше всего сделать? Существует немало способов донести до человека конструктивную критику, однако можно выделить три способа, которые особенно подходят для несознательных личностей.

Во-первых, поговорите с человеком лично (в ходе нашего исследования мы выяснили, что те, кто давал обратную связь по электронной почте, были на 33% менее успешны). Во-вторых, вместо того, чтобы внезапно поднимать вопрос поведения своего коллеги, лучше проявить терпение и выработать стратегию. Дождитесь момента, когда ваш коллега сам проявит недовольство тем, что может быть вызвано его несознательностью. Тактично спросите, можете ли вы поделиться своими наблюдениями (использование словосочетания «обратная связь» может спровоцировать защитное поведение). В-третьих, в случае согласия сделайте акцент на том, каким образом конкретное поведение человека, согласно вашим наблюдениям, может ограничивать будущий успех.

Что делать, если человек не меняется

Легко почувствовать себя бесполезным, если ваша помощь ничего не изменила. Но есть и хорошая новость: несмотря на то, что мы не можем изменить коллегу, вполне реально минимизировать его влияние на себя.

Вдумчиво пересмотрите взгляды на их поведение: популярная сегодня в рабочей среде практика осознанности может стать эффективным способом взаимодействия с несознательным коллегой. Каждый раз, подмечая свои эмоции в конкретный момент, мы обретаем способность посмотреть на ситуацию с другой стороны и стать более устойчивыми.

Есть один инструмент для того, чтобы не утонуть в негативных эмоциях по отношению к некрасиво ведущему себя коллеге. Впервые я придумала этот способ, когда мне выпало несчастье работать на одного безразличного человека. Я назвала этот способ «закадровым смехом». Один раз, после особенно неприятного столкновения с начальником, я вспомнила свою любимую передачу юности Mary Tyler Moore Show. Начальником Мэри был неприветливый мужчина по имени Лу Грант. В хорошие дни Лу был просто угрюмым; в плохие дни он вел себя совершенно оскорбительно. Но из-за того, что за его комментариями всегда следовал закадровый смех, они становились даже очаровательными. Я решила, что в следующий раз, когда мой начальник скажет что-то неприятное, я буду представлять себе закадровый смех после его высказывания. Меня часто удивляло, насколько менее болезненным (и временами даже смешным) стало мое общение с начальником.

Найдите в них человечность. Часто можно забыть, что даже самые несознательные из нас на самом деле такие же люди. Если мы будем помнить об этом, то вместо того, чтобы каждый раз срываться, когда они ведут себя неуважительно, мы научимся принимать их несознательное поведение. Оно станет свидетельством их внутренних проблем. Этот способ мышления называется состраданием без осуждения.

Исследователи выяснили, что тренировка навыка сострадания помогает сохранять спокойствие при столкновении с трудными людьми или ситуациями. Как отмечает профессор менеджмента Хурия Джазери, когда мы думаем плохо о ком-то, возникают негативные последствия, но сострадание «помогает нам отпустить их».

Ведите долгую игру

Когда вы имеете дело с несознательным человеком, важно помнить: он может быть таким сейчас, но это совершенно не означает, что он не изменится в будущем. Иногда необходимо указывать на несознательное поведение, до тех пор, пока человек не воспримет критику. «Бывает и такое, что нужно много раз удариться головой, прежде чем что-то осознать», — заметил один из участников нашего исследования.

Мы изучили людей, которые на пути к сознательности пережили серьезные трансформации. Это возможно, но требует мужества, целеустремленности и смирения. И независимо от того, хотят люди вокруг нас улучшать свои навыки сознательности или нет, у нас есть полный контроль над собственным развитием. В конце концов, развить собственные навыки сознательности — это, кажется, лучшее из того, что нам всем следует сделать.

ОБ АВТОРЕ

Таша Юрик (Tasha Eurich) — организационный психолог, исследователь, автор бестселлеров The New York Times, руководитель компании The Eurich Group.