Культура на расстоянии: как сохранять продуктивность в рассредоточенной команде | Большие Идеи

・ Управление персоналом

Культура на расстоянии: как сохранять продуктивность в
рассредоточенной команде

Ставка на удаленную работу может окупиться за счет более низких зарплат, но придется научиться управлять рассредоточенными командами и адаптировать корпоративную культуру

Автор: Илья Мутовин

Культура на расстоянии: как сохранять продуктивность в рассредоточенной команде
Фото: Dell / Unsplash

читайте также

5 шагов в кризис, которые сделают вас сильнее

Наталия Васина

Trip Report: Berlin

Инноваторы среди вас: зачем поощрять в сотрудниках предпринимательский дух

Алексей Штейнгардт

Польза на $600 млрд: как транспорт будущего изменит жизнь в городах

Стефан М. Кнапфер,  Шеннон Бутон,  Эрик Хэннон

Существует поговорка, что за пять лет можно выносить шестерых детей, не хочу даже считать, сколько можно было бы родить за 13 лет. Так и с культурой в нашей компании — мы основали Zoon в 2012 году, и за эти годы корпоративная культура много раз сильно менялась. При этом возможность дистанционной работы — это та часть нашей культуры, которая появилась с самого начала. В первый год жизни компании мы с партнером по бизнесу Ильей Шаповаловым открыли удаленный офис в Красноярске, где работали первые сотрудники. При этом мы сами были в Москве.

Практически сразу стало понятно, что нанимать толковых ребят из регионов без опыта на позиции менеджеров по продажам — это выгодная и правильная стратегия. Такой подход дал нам доступ к людям с горящими глазами и сильной мотивацией по цене ниже рынка: человек живет в своем маленьком любимом городе и вдруг понимает, что может получить в нем понятную профессию, заработок и перспективы. Мы не могли бы обеспечить для них офисы повсюду, поэтому нанимали удаленных сотрудников.

Обучение как основа

Мы стали создавать внутреннюю образовательную платформу, научились нанимать людей, адаптировать, обучать, вводить в строй и работать из разных мест. С 2017 года нашу школу продаж от Zoon прошло 7000 учеников. Потом многие из этих людей уходят в другие компании, кто-то создает свой стартап или компанию — и транслирует культуру уже там.

Сейчас в школе существуют десятки программ развития, в зависимости от того, чему хочет учиться человек. Кроме базовых программ, там проводят более 60 тренингов в год. Большинство из них у нас связаны с разными аспектами продаж. Это и основы интернет-маркетинга, и ведение сложных переговоров, и обучение по разным продуктам, и отработка возражений. Ведут занятия штатные тренеры, поскольку речь идет об огромном количестве информации и внутренней экспертизы, я также регулярно провожу лекции про ментальное здоровье, коммуникации и лидерство. Мы выстроили такую систему, чтобы человек от нулевого опыта мог пройти за год до руководителя группы. И эта система обучения — один из столпов, который позволяет нам формировать нужную культуру.

Сегодня у нас есть московский офис, куда ходят московские менеджеры по продажам, команды из IT и административной части. До пандемии у нас было четыре офиса — в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Красноярске. Но со временем мы от большинства из них отказались из-за низкой посещаемости.

Как и у любого стартапа, у нас были периоды взлетов и падений, однажды пережили клиническую смерть после ухода инвестора, когда удалось сохранить только треть компании и отказаться от офиса. 

Но на протяжении всего времени работы в компании были люди, которые физически находятся далеко друг от друга. Это во многом наша ДНК, но все, что связано с культурой, было построено руками фаундеров, а за всю жизнь проекта у нас так и не прижился ни один HRD. Мы делали много попыток, но так и не нашли человека, с которым нам было бы хорошо работать. У нас разделен коммерческий и IT-наем, но директора всего направления нет, так как объединить их невозможно: в блоке IT очень сплоченная команда и все сотрудники могут пообщаться друг с другом, а коммерческому блоку нужны отдельные функции найма и обучения.

Ценности и круг контроля

Взаимоотношения в организации — это то, чему я учился в вузе и бизнес-школе, — первые годы мы занимались выживанием, искали инвесторов, клиентов и просто пытались ответить на вопрос: «Срастется ли у нас здесь хоть что-нибудь и будут ли у нас деньги, чтобы платить людям зарплату?». А культура развивалась сама собой.

Режим выживания для нас закончился в 2015 году, когда мы начали тесно сотрудничать с «Профи.ру». До этого мы переживали сложный период, как раз связанный с клинической смертью, но потом стали частью холдинга Eruditor Group, чьим основным активом был сервис «Профи», и это дало огромный толчок в плане роста и общего ощущения безопасности.

Потребность в том, чтобы сформулировать ценности, появилась в период, когда Zoon рос как минимум на 100% в год и менялся как куколка, которая превращается в бабочку. Наш штат тогда насчитывал около 150 человек, и ключевой состав уже физически не мог общаться со всеми лично и принимать решение: будет ли человек работать с нами или нет? Иногда при найме новых людей мы чувствовали, что сотрудник вроде во всем хорош, но — не наш. А не наш — это какой? И мы определили несколько принципов, которыми пользуемся и сегодня.

Ценности компании мы определили на большом хурале, на котором собрались все сотрудники.

В тот день мы придумали пять универсальных принципов, которые теперь помогают команде работать и решать какие-то задачи или проблемы. Например, ценность №1 — здравый смысл. Это означает, что даже если человек сделал ошибку, но при этом был мотивирован здравым смыслом, значит, все в порядке. Оставшиеся ценности — честность, результат, небезразличие и развитие. Это означает, что мы не обманываем клиентов, сотрудников и самих себя, требуем высоких результатов друг от друга, всегда бежим вперед и хотим это делать с единомышленниками, которые также стремятся к развитию. Мы вовлечены в процесс, и нам не все равно, что получится в итоге.

Ценности и общие правила — это лишь один из инструментов, которые позволяют синхронизироваться и устранять области за пределами круга контроля — места, до которых уже не получается дотянуться. Но и простой артикуляции будет недостаточно. За годы работы мы совершили все возможные болезненные ошибки: делали глупости, неправильные ходы, нанимали неправильных людей, не вовремя и некачественно увольняли. Оказывались и в ситуациях, когда видели, что культура и придуманные нами ценности размываются.

У нас был период, когда в компании работал отдел продаж, он был очень эффективным, но совершенно не соответствовал нашей ценности, связанной с честностью. Ошибка заключалась в том, что сотрудникам были поставлены неверные KPI — они действовали в короткую и, будучи убедительными и харизматичными людьми, делали большой объем продаж. Но потом поддержка сталкивалась с непониманием со стороны клиента, который покупал «волшебную палочку», способную привести к нему большое количество людей из интернета, готовых сразу на большие покупки. Все дело в том, что менеджеры, заинтересованные только в продаже, часто преувеличивали или вообще искажали свойства нашего продукта. И исправить такую проблему помогли, в том числе, сформулированные ценности.

Другой пример: иногда возникает ситуация, когда компания растет, но какой-то ключевой сотрудник не развивается вместе с ней. Например, он хорошо делал свою работу, но перестал справляться, когда пришло время построить какой-то процесс — например, сформировать отдел или целое направление. А значит, у него рассинхронизация с ценностью о развитии.

Бывает и такое, что ценный сотрудник систематически нарушает правила и тем самым создает токсичную атмосферу и портит культуру всей компании. И всегда возникает желание закрыть глаза, особенно если речь идет про менеджера по продажам, который приносит деньги компании или талантливого разработчика. В первые годы мы по глупости нередко оставляли таких людей в организации, но я не раз убеждался в том, что правильнее расстаться с человеком, если он регулярно нарушает важные правила. Если проявить слабость или малодушие — это увидят остальные и перестанут верить в идеи, которые транслирует компания. Такое может разрушить бизнес изнутри.

Анализ поведения и другие элементы контроля

Желание российских и западных компаний вернуть своих сотрудников в офис после пяти лет работы в удаленном или гибридном формате связано с попыткой вернуть утраченный контроль. При неправильно настроенной системе у работающего удаленно сотрудника возникает слишком много искушений, и он может легко расслабиться: начнет вставать попозже или уходить пораньше. В конечном итоге многие смогли адаптироваться к распределенным командам, но особенно хорошо это удалось тем, кто выстроил эффективную систему контроля.

Сегодня в Zoon работают 700 человек, многие из них делают это дистанционно. И нам удается объединить всех этих людей с помощью различных механик, начиная с обучения на старте и заканчивая яркими ежегодными корпоративами. Попасть на это мероприятие — большая честь для линейных сотрудников, в нем участвует порядка 200 человек, и мы всегда привозим туда только самых лучших.

Определить, есть ли у сотрудника какие-либо проблемы или слабые стороны, мы можем с помощью специальных метрик и в случае необходимости отправляем его на дополнительное обучение.

Быть в постоянном контакте с человеком и отмечать его заслуги — очень важно, так как это влияет на его мотивацию и отношение к компании. 

Поэтому мы создаем различные общие мероприятия. Например, проводим две большие встречи каждый год и рассказываем на них о том, что мы сделали за последние полгода-год. А каждый месяц мы подводим коммерческие итоги, на которых отмечаем отдельных сотрудников за все важные достижения, внутри компании это называется «попасть на слайды». Разбираем и различные неудачные кейсы или сложные ситуации, но обычно они не персонализированы, просто их интересно изучать.

Есть и другие способы вовлечь человека в жизнь компании. Среди сейлзов у нас есть «Клуб миллионеров» — людей, которые смогли перешагнуть планку в один миллион рублей в продажах. Существуют разные призы, кубки, ачивки и внутренняя валюта — разные возможности выстраивать иерархии среди сотрудников. Чтобы следить за работоспособностью рассредоточенных команд, мы используем специальный отчет, он отображается в режиме реального времени в нашей системе. Это внутренняя разработка, которая отслеживает различные полезные активности сотрудников каждые 10 минут, например, что они звонят клиентам, ставят задачи в CRM. Периоды активности окрашены ярким цветом, поэтому периоды неактивности сразу заметны. Отчет может посмотреть каждый, и есть люди, у которых весь рабочий день забит точками, — это значит, что человек трудолюбивый и что-то сделал. А есть кто-то, у кого возникают странные просветы. И это привлекает внимание коллег, они начинают спрашивать, почему такой сотрудник ничего не делает. Возможно, что-то случилось.

Мы настроили систему таким образом, чтобы человек внутри компании постоянно развивался: увеличивал собственный объем продаж, отучился на руководителя группы или стал бизнес-тренером. А если человек на постоянной основе выдает посредственные результаты — система будет пристально к нему относиться. К тому же мы работаем над тем, чтобы сотрудник был с нами как можно дольше — нам это выгодно, ведь он получил образование в Zoon и мы хотим, чтобы он оставался в системе и дальше передавал знания.

В конечном итоге удаленная работа может стать не просто эффективным решением, но и конкурентным преимуществом — ведь при правильном подходе сотрудники могут больше работать и ценить свою компанию. Но без сильной корпоративной культуры, выстроенных устойчивых процессов и прозрачной системы контроля будет сложно добиться высокого уровня мотивации и удержания команды.