
читайте также
Существует поговорка, что за пять лет можно выносить шестерых детей, не хочу даже считать, сколько можно было бы родить за 13 лет. Так и с культурой в нашей компании — мы основали Zoon в 2012 году, и за эти годы корпоративная культура много раз сильно менялась. При этом возможность дистанционной работы — это та часть нашей культуры, которая появилась с самого начала. В первый год жизни компании мы с партнером по бизнесу Ильей Шаповаловым открыли удаленный офис в Красноярске, где работали первые сотрудники. При этом мы сами были в Москве.
Практически сразу стало понятно, что нанимать толковых ребят из регионов без опыта на позиции менеджеров по продажам — это выгодная и правильная стратегия. Такой подход дал нам доступ к людям с горящими глазами и сильной мотивацией по цене ниже рынка: человек живет в своем маленьком любимом городе и вдруг понимает, что может получить в нем понятную профессию, заработок и перспективы. Мы не могли бы обеспечить для них офисы повсюду, поэтому нанимали удаленных сотрудников.
Обучение как основа
Мы стали создавать внутреннюю образовательную платформу, научились нанимать людей, адаптировать, обучать, вводить в строй и работать из разных мест. С 2017 года нашу школу продаж от Zoon прошло 7000 учеников. Потом многие из этих людей уходят в другие компании, кто-то создает свой стартап или компанию — и транслирует культуру уже там.
Сейчас в школе существуют десятки программ развития, в зависимости от того, чему хочет учиться человек. Кроме базовых программ, там проводят более 60 тренингов в год. Большинство из них у нас связаны с разными аспектами продаж. Это и основы интернет-маркетинга, и ведение сложных переговоров, и обучение по разным продуктам, и отработка возражений. Ведут занятия штатные тренеры, поскольку речь идет об огромном количестве информации и внутренней экспертизы, я также регулярно провожу лекции про ментальное здоровье, коммуникации и лидерство. Мы выстроили такую систему, чтобы человек от нулевого опыта мог пройти за год до руководителя группы. И эта система обучения — один из столпов, который позволяет нам формировать нужную культуру.
Сегодня у нас есть московский офис, куда ходят московские менеджеры по продажам, команды из IT и административной части. До пандемии у нас было четыре офиса — в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Красноярске. Но со временем мы от большинства из них отказались из-за низкой посещаемости.
Как и у любого стартапа, у нас были периоды взлетов и падений, однажды пережили клиническую смерть после ухода инвестора, когда удалось сохранить только треть компании и отказаться от офиса.
Но на протяжении всего времени работы в компании были люди, которые физически находятся далеко друг от друга. Это во многом наша ДНК, но все, что связано с культурой, было построено руками фаундеров, а за всю жизнь проекта у нас так и не прижился ни один HRD. Мы делали много попыток, но так и не нашли человека, с которым нам было бы хорошо работать. У нас разделен коммерческий и IT-наем, но директора всего направления нет, так как объединить их невозможно: в блоке IT очень сплоченная команда и все сотрудники могут пообщаться друг с другом, а коммерческому блоку нужны отдельные функции найма и обучения.
Ценности и круг контроля
Взаимоотношения в организации — это то, чему я учился в вузе и бизнес-школе, — первые годы мы занимались выживанием, искали инвесторов, клиентов и просто пытались ответить на вопрос: «Срастется ли у нас здесь хоть что-нибудь и будут ли у нас деньги, чтобы платить людям зарплату?». А культура развивалась сама собой.
Режим выживания для нас закончился в 2015 году, когда мы начали тесно сотрудничать с «Профи.ру». До этого мы переживали сложный период, как раз связанный с клинической смертью, но потом стали частью холдинга Eruditor Group, чьим основным активом был сервис «Профи», и это дало огромный толчок в плане роста и общего ощущения безопасности.
Потребность в том, чтобы сформулировать ценности, появилась в период, когда Zoon рос как минимум на 100% в год и менялся как куколка, которая превращается в бабочку. Наш штат тогда насчитывал около 150 человек, и ключевой состав уже физически не мог общаться со всеми лично и принимать решение: будет ли человек работать с нами или нет? Иногда при найме новых людей мы чувствовали, что сотрудник вроде во всем хорош, но — не наш. А не наш — это какой? И мы определили несколько принципов, которыми пользуемся и сегодня.
Ценности компании мы определили на большом хурале, на котором собрались все сотрудники.
В тот день мы придумали пять универсальных принципов, которые теперь помогают команде работать и решать какие-то задачи или проблемы. Например, ценность №1 — здравый смысл. Это означает, что даже если человек сделал ошибку, но при этом был мотивирован здравым смыслом, значит, все в порядке. Оставшиеся ценности — честность, результат, небезразличие и развитие. Это означает, что мы не обманываем клиентов, сотрудников и самих себя, требуем высоких результатов друг от друга, всегда бежим вперед и хотим это делать с единомышленниками, которые также стремятся к развитию. Мы вовлечены в процесс, и нам не все равно, что получится в итоге.
Ценности и общие правила — это лишь один из инструментов, которые позволяют синхронизироваться и устранять области за пределами круга контроля — места, до которых уже не получается дотянуться. Но и простой артикуляции будет недостаточно. За годы работы мы совершили все возможные болезненные ошибки: делали глупости, неправильные ходы, нанимали неправильных людей, не вовремя и некачественно увольняли. Оказывались и в ситуациях, когда видели, что культура и придуманные нами ценности размываются.
У нас был период, когда в компании работал отдел продаж, он был очень эффективным, но совершенно не соответствовал нашей ценности, связанной с честностью. Ошибка заключалась в том, что сотрудникам были поставлены неверные KPI — они действовали в короткую и, будучи убедительными и харизматичными людьми, делали большой объем продаж. Но потом поддержка сталкивалась с непониманием со стороны клиента, который покупал «волшебную палочку», способную привести к нему большое количество людей из интернета, готовых сразу на большие покупки. Все дело в том, что менеджеры, заинтересованные только в продаже, часто преувеличивали или вообще искажали свойства нашего продукта. И исправить такую проблему помогли, в том числе, сформулированные ценности.
Другой пример: иногда возникает ситуация, когда компания растет, но какой-то ключевой сотрудник не развивается вместе с ней. Например, он хорошо делал свою работу, но перестал справляться, когда пришло время построить какой-то процесс — например, сформировать отдел или целое направление. А значит, у него рассинхронизация с ценностью о развитии.
Бывает и такое, что ценный сотрудник систематически нарушает правила и тем самым создает токсичную атмосферу и портит культуру всей компании. И всегда возникает желание закрыть глаза, особенно если речь идет про менеджера по продажам, который приносит деньги компании или талантливого разработчика. В первые годы мы по глупости нередко оставляли таких людей в организации, но я не раз убеждался в том, что правильнее расстаться с человеком, если он регулярно нарушает важные правила. Если проявить слабость или малодушие — это увидят остальные и перестанут верить в идеи, которые транслирует компания. Такое может разрушить бизнес изнутри.
Анализ поведения и другие элементы контроля
Желание российских и западных компаний вернуть своих сотрудников в офис после пяти лет работы в удаленном или гибридном формате связано с попыткой вернуть утраченный контроль. При неправильно настроенной системе у работающего удаленно сотрудника возникает слишком много искушений, и он может легко расслабиться: начнет вставать попозже или уходить пораньше. В конечном итоге многие смогли адаптироваться к распределенным командам, но особенно хорошо это удалось тем, кто выстроил эффективную систему контроля.
Сегодня в Zoon работают 700 человек, многие из них делают это дистанционно. И нам удается объединить всех этих людей с помощью различных механик, начиная с обучения на старте и заканчивая яркими ежегодными корпоративами. Попасть на это мероприятие — большая честь для линейных сотрудников, в нем участвует порядка 200 человек, и мы всегда привозим туда только самых лучших.
Определить, есть ли у сотрудника какие-либо проблемы или слабые стороны, мы можем с помощью специальных метрик и в случае необходимости отправляем его на дополнительное обучение.
Быть в постоянном контакте с человеком и отмечать его заслуги — очень важно, так как это влияет на его мотивацию и отношение к компании.
Поэтому мы создаем различные общие мероприятия. Например, проводим две большие встречи каждый год и рассказываем на них о том, что мы сделали за последние полгода-год. А каждый месяц мы подводим коммерческие итоги, на которых отмечаем отдельных сотрудников за все важные достижения, внутри компании это называется «попасть на слайды». Разбираем и различные неудачные кейсы или сложные ситуации, но обычно они не персонализированы, просто их интересно изучать.
Есть и другие способы вовлечь человека в жизнь компании. Среди сейлзов у нас есть «Клуб миллионеров» — людей, которые смогли перешагнуть планку в один миллион рублей в продажах. Существуют разные призы, кубки, ачивки и внутренняя валюта — разные возможности выстраивать иерархии среди сотрудников. Чтобы следить за работоспособностью рассредоточенных команд, мы используем специальный отчет, он отображается в режиме реального времени в нашей системе. Это внутренняя разработка, которая отслеживает различные полезные активности сотрудников каждые 10 минут, например, что они звонят клиентам, ставят задачи в CRM. Периоды активности окрашены ярким цветом, поэтому периоды неактивности сразу заметны. Отчет может посмотреть каждый, и есть люди, у которых весь рабочий день забит точками, — это значит, что человек трудолюбивый и что-то сделал. А есть кто-то, у кого возникают странные просветы. И это привлекает внимание коллег, они начинают спрашивать, почему такой сотрудник ничего не делает. Возможно, что-то случилось.
Мы настроили систему таким образом, чтобы человек внутри компании постоянно развивался: увеличивал собственный объем продаж, отучился на руководителя группы или стал бизнес-тренером. А если человек на постоянной основе выдает посредственные результаты — система будет пристально к нему относиться. К тому же мы работаем над тем, чтобы сотрудник был с нами как можно дольше — нам это выгодно, ведь он получил образование в Zoon и мы хотим, чтобы он оставался в системе и дальше передавал знания.
В конечном итоге удаленная работа может стать не просто эффективным решением, но и конкурентным преимуществом — ведь при правильном подходе сотрудники могут больше работать и ценить свою компанию. Но без сильной корпоративной культуры, выстроенных устойчивых процессов и прозрачной системы контроля будет сложно добиться высокого уровня мотивации и удержания команды.