Почему не нужно ждать благодарности
от сотрудников

Руководитель много делал для своего подчиненного: давал ему интересные проекты, всячески продвигал по службе, шел навстречу в вопросах отпусков и присутствия в офисе. В ответ он ожидал встречной лояльности: одобрения и поддержки принимаемых решений, «правильную» сторону в случае конфликтов и кризисов. Но вдруг сотрудника переманила другая компания. И на прощание начальник не дождался от своего несостоявшегося протеже ни «спасибо», ни добрых слов, ни какой-либо другой благодарности. Ситуация неприятная, подрывающая веру в людей… Но тут что-то не сходится, не находите?

Есть одна расхожая фраза: «Благодарность — это дорогой дар, и не стоит его ожидать от дешевых людей». Это важная позиция, которую всегда стоит держать в голове. Но мы поговорим о ситуации, в которой сами ожидаем благодарности от других. Часто подобное ожидание не оправдывается, и в этом, как ни странно, есть и наша вина.

Туманные отношения

Как ругаются бизнес-партнеры, которые друг к другу хорошо относятся? Обычно все начинается с того, что они делают друг другу одолжение. Например, я открыл с другом интернет-магазин, но бизнес не пошел. Я решил партнеру сказать, что из этой истории выхожу. Встречаюсь с ним, а он говорит: «Я придумал способ, как нам пережить тяжелый период — взял кредит». Он старается сделать как лучше, а у меня язык не поворачивается сказать, что магазин надо закрыть. Я понимаю, что друга бросить не могу. Начинаю ему помогать, тянуть убыточный бизнес. В итоге все друг другу делали одолжение вместо того, чтобы проговорить сложные моменты и взять на себя смелость из подобных отношений выйти. Наверняка мой друг тоже думал, что помогает мне оставаться в бизнесе, взяв ответственность за кредит на себя. В результате выросшего взаимного напряжения мы поругались. Бизнес так и не пошел.

В чем разница между «дам в долг» и «одолжением»? Когда мы даем в долг, люди понимают, что им дали в долг. (Мы не берем те случаи, когда это ошибочно воспринимается как подарок). Дающий в долг берет расписку с берущего: «Я получил столько-то, обязуюсь вернуть такого-то числа». Все понимают роли и взаимные обязательства. Одолжение — это когда я считаю, что дал в долг, а другой человек так не считает, и не находит нужным благодарить.

Вернемся к нашему руководителю. Когда он вкладывался в «неблагодарного» сотрудника, то ведь никогда не говорил: «Ты сейчас ничего не умеешь. Давай, я сейчас тебе дам задание, ты его выполнишь, профессионально подрастешь — и сможешь претендовать на новые должности». Это очевидная картина для руководителя. А как эту ситуацию видел сотрудник? «Руководитель постоянно давал сложные задания, я их выполнял, но это не ценилось, скорее наоборот — меня продолжали грузить. Я закалился профессионально и теперь своим уходом докажу, как меня недооценили». Это очень распространенная ситуация: никто не потрудился ситуацию прояснить, хотя основная вина тут лежит на управленце.

Если отношения не регламентированы, то люди могут и будут воспринимать их в разных регистрах: один — в регистре долговых отношений, другой — в регистре начальник-подчиненный, а кто-то — вообще в регистре дружеского общения.

«Чисто по-дружески»

Иногда ко мне обращаются хорошие знакомые с просьбой провести стратегическую сессию. Это просьба, которая выводит наши отношения за рамки дружеских. Например, они говорят: «Есть крутой клиент, наш друг. Помоги нам бесплатно, чего тебе стоит? Потом будешь заказы получать от этого нового клиента!»

Однажды я согласился на такое предложение, отменил отпуск (хотя мне не сильно нужны были новые клиенты, просто хотелось помочь) — и все это вылилось в напряжение и взаимное недовольство. Я сделал одолжение, ожидая от друзей понимания, каких усилий и жертв это мне стоило. Но я не проговорил это вслух. А почему мои друзья должны были учитывать мои переживания, если я согласился, но сам же молчал об этом?

Мои друзья считали, что дали мне работу, привели потенциального клиента, и это выгодно всем. А я ждал от них благодарности, так как отменил отпуск и проделал бесплатную работу. Но своим насупленным видом я вызвал отнюдь не сочувствие, а раздражение и недовольство. Мол, ты чего, мы тебе привели клиента, что тебе еще надо?

У меня не хватило мужества дать понять, чего мне это стоило. Мои ожидания благодарности оказались сугубо моими проблемами. Вот почему первый шаг к тому, чтобы люди тебя действительно благодарили, — это разделять с ними определенную ответственность, а не брать ее только на себя.

Как это делать правильно? Недавно мне позвонил клиент и товарищ, с которым мы много лет работаем, и говорит: «Прилетай ко мне на день, посмотри один проект и дай мне обратную связь. Лететь всего полтора часа. А потом, как посмотришь, отдохнем, пообщаемся».

Если бы я ответил «хорошо, я сделаю тебе одолжение», он, скорее всего, этого никогда бы не оценил. Пришлось ответить ему так: «Я не планировал к тебе лететь, и это не дружеская услуга. У меня достаточно напряженный график, ради тебя я готов кое-что перенести, но кому-нибудь другому это стоило бы столько-то. Я точно тебе нужен?»

Если ты переводишь «дружескую просьбу» в деньги, то у человека возникает отчетливое ощущение, что ему дали в долг — и дали очень конкретную сумму. Как ее возвращать в рамках ваших дружеских отношений — отдельный вопрос. Но ни у кого не остается иллюзий по поводу выгоды и усилий участников этого договора. И вероятность, что другой человек будет благодарен, гораздо выше, чем если этих фоновых условий не проговорить.

Рамки без рамок

Мы часто смешиваем регистры общения — рамки и форматы взаимодействия, подходящие для определенных отношений. Начальник и подчиненный легко смешивают дружеский и деловой регистры, и это не удивительно. Людям тяжело следовать нормам каждой поведенческой ситуации, особенно когда дело касается друзей и знакомых.

Помните нашего руководителя, который рьяно вкладывался в своего сотрудника? Это ведь история про отношения (не будем называть их дружескими, хотя рабочими их тоже назвать тяжело). Давайте поменяем схему «бизнес-отношения» и «дружеские отношения» на «работу, направленную на результат» и «работу, направленную на отношения» — и разберем то, что случилось в компании, с точки зрения общей продуктивности бизнеса.

Как выглядела бы работа, направленная на результат? Сотрудник говорит: «Я хочу повышения». Руководитель отвечает: «Хорошая идея. Расскажи, чем твоя текущая позиция отличается от той, на которую ты претендуешь?» После этого руководитель говорит: «Отлично. В этом ты прав, в этом тоже, а тут — нет. Еще я вижу вот такие направления для работы на этой позиции. Согласен?» Дальше они должны прийти к какому-то единому мнению и посмотреть, какими из необходимых навыков обладает сотрудник. Если это обсудили, то руководитель может озвучить договоренность: «Я готов в тебя вкладываться, но это должны быть обоюдные усилия. Ты должен учиться делать то, что сейчас не умеешь, и через какое-то время сможешь претендовать на новую позицию. Теперь давай посмотрим, какие задачи из тех, что сейчас не входят в круг твоих обязанностей, я тебе должен поручить, чтобы ты двинулся к своей цели». В рамках таких отношений благодарность с обеих сторон может быть нормальной реакцией на происходящее.

Отношения как работа

Как обычно делает руководитель? Он уходит в отношения и говорит: «Давай я тебе что-то пообещаю, потому что к тебе хорошо отношусь. А дальше будем выкручиваться». Или начинает, как в начале нашего разговора, повышать зарплату, подкидывать новые проекты — по сути, подкупать своего сотрудника, ожидая какой-то особой реакции по отношению к себе. В этой ситуации ставки и взаимные ожидания растут. И дальше ожидаемо следуют обиды и взаимные разочарования.

И самое главное: если мы как руководители так поступаем, то пытаемся сделать что-то для отношений с сотрудником, но не занимаемся решением рабочей проблемы. Логично, что сотрудник не чувствует к нам благодарности, потому что проблема, с которой он пришел к нам, не решена.

Мы предлагаем «любовь к себе» в обмен на повышение, интересную работу или деньги. Но мы не знаем мотивации сотрудника, у нас высок риск неправильно истолковать его поведение и мотивы. Продуктивно ли это с точки зрения общей атмосферы в компании и вовлеченности сотрудников в рабочие процессы? Не уверен. В такой ситуации мы строим отношения, а не бизнес. У этих проектов разные, если не противоречащие друг другу задачи.

Помните, благодарность — это очень личное чувство. Если поймали себя на ожидании благодарности от кого-то, возможно, вы пытаетесь выйти за рамки рабочих отношений. Ваши личные интересы могут оказаться выше логики бизнеса и позиции руководителя.

Управлять людьми тяжело, именно потому, что нужно каждый раз, как канатоходцу, проходить по ниточке личного и рабочего, дружбы и бизнеса. И лучше каждый раз не лениться и проговаривать: если канат оборвется, упадут все.

Об авторе. Максим Белухин — директор центра executive-коучинга, развития и карьеры Московской школы управления «Сколково».