Пять главных слагаемых лидерства | Большие Идеи
Эмоциональный интеллект
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Пять главных слагаемых лидерства

Дэниел Гоулман
Пять главных слагаемых лидерства
Фото: Markus Spiske / Unsplash

В честь 100-летия Harvard Business Review мы публикуем не выходившие ранее классические статьи HBR и открываем доступ к самым популярным материалам сайта. Одна из версий этой статьи была опубликована в январском номере журнала за 2004 год.


Из чего сделан лидер?

Каждому бизнесмену знакома история об очень умном, высококвалифицированном менеджере, который был назначен на руководящую должность и с треском провалил задачу. И не менее известны случаи, когда на лидерскую позицию назначали человека не с экстраординарными, но просто хорошими интеллектуальными данными и техническими навыками, и он прекрасно справлялся с новыми обязанностями.

Такие истории подтверждают широко распространенное убеждение о том, что определить человека с «правильными» лидерскими задатками — дело скорее из области искусства, чем науки. В конце концов, лидерский стиль чемпионов этого поприща сильно отличается: кто-то обладает скромным характером и аналитическим умом, а кто-то взбирается на вершину горы и оттуда громогласно озвучивает свою волю. И, что не менее важно, разные ситуации требуют разных лидеров. В ситуации слияния компаний лидер должен быть деликатным переговорщиком, а вот перезагрузка внутренних процессов требует более жесткой руки.

Однако я обнаружил, что у наиболее эффективных лидеров есть одна общая черта: все они имеют высокий уровень эмоционального интеллекта. Я не говорю, что IQ и технические навыки не важны. Все это имеет значение, но скорее как «пороговый потенциал». То есть это базовые требования к человеку, претендующему на руководящую должность. Но мое исследование, наряду с другими недавними работами коллег, ясно показывает, что высокий эмоциональный интеллект является непременным условием для становления лидера. Без него человек может обладать лучшей в мире подготовкой, острым аналитическим умом и неистощимым запасом идей, но все равно из него не получится выдающегося лидера.

В течение года мы с коллегами изучали механизмы эмоционального интеллекта в профессиональной деятельности. Мы рассмотрели взаимосвязь между эмоциональным интеллектом и эффективностью сотрудника, делая особый акцент на лидеров. Также мы изучали, как эмоциональный интеллект проявляется в рабочей среде. Как определить, например, обладает ли человек высоким эмоциональным интеллектом? И как распознать его в себе? Ниже мы ответим на эти вопросы и отдельно рассмотрим каждый компонент эмоционального интеллекта: самосознание, самоконтроль, мотивацию, эмпатию и социальные навыки.

Как оценить эмоциональный интеллект

Сегодня большинство крупных компаний нанимают профессиональных психологов и с их помощью разрабатывают так называемые «модели компетенций», которые помогают им выявлять, обучать и продвигать потенциально подходящих претендентов на лидерские позиции. Также психологи разрабатывают подобные модели и для позиций более низкого уровня. Я в течение нескольких лет проанализировал модели компетенций 188 компаний. Большую часть списка составляют крупные международные организации, включая такие компании, как Lucent Technologies, British Airways и Credit Suisse.

Целью моей работы было определить, какие личные качества и до какой степени обеспечили лидерам выдающиеся результаты в рамках этих организаций. Я разбил все качества на три категории: чисто технические навыки, такие как способность к финансовому и бизнес-планированию; когнитивные способности — например, склонность к аналитическому мышлению; и компетенции, демонстрирующие эмоциональный интеллект, в частности, способность работать с другими и эффективно управлять процессом внедрения изменений.

Для создания одних моделей компетенций психологи просили высшее руководство компании определить качества, наиболее характерные для выдающихся лидеров их организации. В других случаях при разработке моделей, чтобы отличить выдающихся лидеров от средних руководителей, психологи использовали такие объективные критерии, как рентабельность подразделений. Затем они опрашивали и тестировали всех руководителей и сопоставляли полученные результаты. В конечном счете они составляли список качеств, присущих высокоэффективным лидерам. В разных списках было от 7 до 15 пунктов, и все они включали такие качества, как инициативность и способность к стратегическому видению.

Изучив эти данные, я сделал удивительное открытие. Безусловно, интеллект является залогом выдающейся производительности. Когнитивные навыки, такие как способность к глобальному мышлению и стратегическому видению, также играют большую роль. Но когда я просчитал коэффициент отношения между техническими навыками, IQ и эмоциональным интеллектом применительно к эффективности на позиции лидера, выяснилось, что эмоциональный интеллект в два раза важнее двух других компонентов для успешной работы на всех уровнях.

Более того, анализ показал, что на более высоких ступенях иерархии значение эмоционального интеллекта растет, а вот различия в технических навыках уже не играют особой роли. Другими словами, чем более высокую должность занимает человек с выдающимися лидерскими способностями, тем сильнее уровень эмоционального интеллекта повлиял на его/ее эффективность. Сравнивая выдающихся лидеров со средними руководителями, я обнаружил, что почти 90% различий в их характеристиках были связаны с факторами эмоционального интеллекта, а не с когнитивными способностями.

Другие исследования подтвердили, что эмоциональный интеллект не только отличает выдающихся лидеров, но и связан с высокими финансовыми показателями. К таким выводам, в частности, пришел ныне покойный Дэвид Макклелланд, известный исследователь в области организационного поведения. В 1996 году, проводя исследование в международной компании по производству продуктов питания и напитков, Макклелланд обнаружил, что в том случае, когда высшие руководители обладали достаточно высоким эмоциональным интеллектом, их подразделения превосходили плановые показатели годового дохода на 20%. В то же время лидеры подразделений, не накопившие критическую массу этих навыков, почти на столько же отставали по данному показателю. Занятно, что выводы Макклелланда были справедливы как для американских, так и для азиатских и европейских подразделений организаций.

Таким образом, уже на цифрах становится понятно, что успех компании связан с уровнем эмоционального интеллекта ее лидеров. Не менее важно и то, что исследования также демонстрируют способность людей при выборе правильного подхода развить свой эмоциональный интеллект. (См. врезку «Можно ли развить и научиться использовать эмоциональный интеллект?»)

Можно ли развить и научиться использовать эмоциональный интеллект?

Не первое столетие продолжаются споры о том, рождается ли человек лидером или становится им. Такие же обсуждения сейчас возникают и по поводу эмоционального интеллекта. Человек рождается с определенным уровнем эмпатии или он становится эмпатичным в результате жизненного опыта? Правильный ответ: и то и другое. Научные исследования убедительно доказывают наличие генетических основ эмоционального интеллекта. Исследования в области психологии и развития человека показывают, что воспитание также влияет на эмоциональный интеллект. Возможно, мы так никогда и не узнаем, какая составляющая играет главную роль, однако исследования и практический опыт ясно доказывают, что эмоциональный интеллект можно развивать.

Одно можно сказать наверняка: эмоциональный интеллект растет с возрастом. Раньше этот феномен описывали старомодным словом «зрелость». Тем не менее некоторым людям даже в зрелом возрасте необходимо учиться, чтобы повысить свой эмоциональный интеллект. К сожалению, огромное количество учебных программ, направленных на развитие лидерских навыков, в том числе и эмоционального интеллекта, — пустая трата времени и денег. Проблема проста: они работают не с той частью мозга.

В основном эмоциональный интеллект формируется в нейротрансмиттерах лимбической системы головного мозга, которая управляет нашими чувствами, импульсами и побуждениями. Исследования показывают, что развитие лимбической системы определяют мотивация, расширение практического опыта и обратная связь. Сравните это с тем, как учится неокортекс, который управляет нашими аналитическими и техническими способностями. Неокортекс усваивает понятия и логику. Именно неокортекс задействуется, когда мы по книге осваиваем компьютер или основы коммерческих переговоров. Неудивительно — и тем не менее ошибочно, — что именно на эту часть мозга ориентированы большинство учебных программ, направленных на повышение эмоционального интеллекта. Как показало мое исследование, проведенное совместно с Консорциумом исследований в области эмоционального интеллекта в организациях, такой подход, задействующий неокортекс, может даже негативно сказаться на эффективности работы.

Для повышения эмоционального интеллекта в организациях, их представители должны переориентировать обучение и включить в него лимбическую систему. Эти программы должны быть направлены на то, чтобы помочь людям избавиться от старых поведенческих привычек и освоить новые. Впрочем, такое обучение не только занимает гораздо больше времени, чем обычные программы, но и требует индивидуального подхода.

Представьте руководителя, которому, по мнению коллег, не хватает эмпатии. Частично это проявляется в неспособности слушать: он перебивает людей и не прислушивается к тому, что они говорят. Чтобы решить эту проблему, для начала руководитель должен иметь внутреннюю мотивацию к изменениям. Затем ему понадобятся практика и обратная связь от сотрудников компании. Можно попросить коллегу или коуча обращать внимание руководителя на происходящее всякий раз, когда он не слушает собеседника. В ответ он должен будет заново проиграть ситуацию и выдать более качественную реакцию, то есть продемонстрировать свою способность воспринимать то, что говорят другие. Также можно посоветовать ему понаблюдать за коллегами-руководителями, которые показывают лучшие результаты в этом деле, и попробовать имитировать их поведение.

При условии упорной практики такой процесс может привести к долгосрочным результатам. Я знаю одного руководителя с Уолл-стрит, который очень хотел развить свою способность к эмпатии, в особенности умение считывать реакции людей и понимать их точку зрения. До этого подчиненные боялись с ним работать. Людям даже приходилось скрывать от него плохие новости. Естественно, он был в шоке, когда узнал об этом. Придя домой, он поделился новостями с семьей, но близкие только подтвердили то, что было сказано на работе. Они тоже боялись высказать мнение, отличное от его собственного.

Заручившись поддержкой коуча, руководитель отправился на работу с твердым намерением укрепить свою способность к эмпатии через практику и обратную связь. Первым делом он взял отпуск и поехал в страну, языка которой он не знал. Там он старался отмечать, как реагирует на незнакомых людей и насколько может быть открыт людям, непохожим на него. Вернувшись после своего недельного приключения, руководитель попросил коуча проводить с ним несколько часов в день и критически оценивать его поведение по отношению к тем, кто высказывает новую или не совпадающую с его взглядами точку зрения. В то же время он сознательно использовал рабочие ситуации, чтобы попрактиковать умение слышать идеи других. К тому же он стал снимать совещания на видео и просил своих подчиненных и коллег делать ему замечания, когда он не хотел признать или понять чувства других. Для этого потребовалось несколько месяцев, но ему удалось развить эмоциональный интеллект, причем это повлияло и на его рабочую продуктивность в целом.

Важно подчеркнуть, что формирование эмоционального интеллекта не может и не будет происходить без искреннего желания самого человека и согласованных усилий. Краткий семинар здесь не поможет, да и практическое руководство по этой теме не купишь. Научиться сопереживать — проявлять эмпатию как естественную реакцию на действия людей — гораздо сложнее, чем научиться регрессионному анализу. Но это вполне возможно. «Без энтузиазма не сделаешь ничего великого», — писал Ральф Уолдо Эмерсон. Если ваша цель — стать настоящим лидером, эти слова могут послужить ориентиром на пути к развитию высокого эмоционального интеллекта.

Самосознание

Самосознание — первый компонент эмоционального интеллекта. Логично, если вспомнить совет дельфийского оракула, данный тысячи лет назад: «познай самого себя». Самосознание означает глубокое понимание своих эмоций, сильных и слабых сторон, потребностей и побуждений. Люди с сильным самосознанием не склонны ни к излишней критике, ни к неоправданным надеждам. Скорее, они честны — как с собой, так и с другими.

Люди с высоким уровнем самосознания понимают, как их чувства влияют на них, других людей и рабочую продуктивность. Таким образом, осознанный человек, который понимает, что сжатые сроки заставляют его сильно нервничать, тщательно планирует свое время и старается выполнить работу заранее. Такой человек сможет работать с самыми требовательными клиентами. Он будет понимать, как клиент влияет на его настроение и в чем кроется истинная причина досады. «Пустые требования отвлекают нас от выполнения действительно полезной работы», — скажет он. И сделает еще один шаг вперед, пустив свой гнев в конструктивное русло.

Самосознание означает еще и понимание собственных ценностей и целей. Человек с высоким уровнем самосознания точно знает, куда идет и зачем. Так, например, он сможет твердо отказаться от заманчивого в финансовом отношении предложения о трудоустройстве, если эта работа не соответствует его принципам или долгосрочным целям. Тот же, кому не хватает самосознания, склонен принимать решения, не считаясь с глубинными ценностями, что порождает лишь внутреннее смятение. «Они предложили хорошую зарплату, вот я и согласился. Но работа оказалась настолько неинтересной, что я просто умираю со скуки», — скажет такой человек спустя два года после вступления в должность. Решения осознанных людей совпадают с их ценностями, а потому они обычно занимаются тем, что их зажигает.

Как распознать самосознание? Прежде всего, оно проявляется в искренности и способности реалистично оценивать себя. Люди с высоким уровнем самосознания говорят точно и открыто о своих эмоциях и том влиянии, которое они оказывают на работу (что не подразумевает исповедальной и экспрессивной манеры). Например, одна моя знакомая скептически относилась к введению новой услуги по персональному консультированию покупателей в сети универмагов, где она работала. Не дожидаясь вопросов от команды и начальника, она пояснила: «Мне сложно принять новую услугу, потому что я очень хотела руководить этим проектом, но в итоге выбрали не меня. Потерпите, пожалуйста, пока я с этим справлюсь». Она действительно хорошо знала себя и поняла свои чувства. Через неделю она уже полностью поддерживала проект.

Насколько человек склонен к самоанализу, можно понять уже в процессе найма. Попросите потенциального кандидата описать случай, когда он увлекся чувствами и сделал то, о чем впоследствии пожалел. Осознанный человек честно признает неудачу и, скорее всего, расскажет об этом с улыбкой. Одним из отличительных признаков человека, склонного к самоанализу, является чувство юмора, основанное на самоиронии.

советуем прочитать

Об авторе

Дэниел Гоулман (Daniel Goleman) — сопредседатель Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях, созданного на базе Школы профессиональной и прикладной психологии Университета Ратгерс (Пискатауэй, штат Нью-Джерси). Автор книг «Эмоциональный интеллект» (Emotional Intelligence. Bantam, 1995) и «Работа с эмоциональным интеллектом» (Working with Emotional Intelligence. Bantam, 1998).

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Вашей репутации ничто не угрожает?
Ньюквист Скотт,  Роберт Экклз,  Шац Роланд
Моральный кодекс директора
Нитин Нория,  Ракеш Хурана