Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Пять главных слагаемых лидерства
Дэниел Гоулман
В честь 100-летия Harvard Business Review мы публикуем не выходившие ранее классические статьи HBR и открываем доступ к самым популярным материалам сайта. Одна из версий этой статьи была опубликована в январском номере журнала за 2004 год.
Из чего сделан лидер?
Каждому бизнесмену знакома история об очень умном, высококвалифицированном менеджере, который был назначен на руководящую должность и с треском провалил задачу. И не менее известны случаи, когда на лидерскую позицию назначали человека не с экстраординарными, но просто хорошими интеллектуальными данными и техническими навыками, и он прекрасно справлялся с новыми обязанностями.
Такие истории подтверждают широко распространенное убеждение о том, что определить человека с «правильными» лидерскими задатками — дело скорее из области искусства, чем науки. В конце концов, лидерский стиль чемпионов этого поприща сильно отличается: кто-то обладает скромным характером и аналитическим умом, а кто-то взбирается на вершину горы и оттуда громогласно озвучивает свою волю. И, что не менее важно, разные ситуации требуют разных лидеров. В ситуации слияния компаний лидер должен быть деликатным переговорщиком, а вот перезагрузка внутренних процессов требует более жесткой руки.
Однако я обнаружил, что у наиболее эффективных лидеров есть одна общая черта: все они имеют высокий уровень эмоционального интеллекта. Я не говорю, что IQ и технические навыки не важны. Все это имеет значение, но скорее как «пороговый потенциал». То есть это базовые требования к человеку, претендующему на руководящую должность. Но мое исследование, наряду с другими недавними работами коллег, ясно показывает, что высокий эмоциональный интеллект является непременным условием для становления лидера. Без него человек может обладать лучшей в мире подготовкой, острым аналитическим умом и неистощимым запасом идей, но все равно из него не получится выдающегося лидера.
В течение года мы с коллегами изучали механизмы эмоционального интеллекта в профессиональной деятельности. Мы рассмотрели взаимосвязь между эмоциональным интеллектом и эффективностью сотрудника, делая особый акцент на лидеров. Также мы изучали, как эмоциональный интеллект проявляется в рабочей среде. Как определить, например, обладает ли человек высоким эмоциональным интеллектом? И как распознать его в себе? Ниже мы ответим на эти вопросы и отдельно рассмотрим каждый компонент эмоционального интеллекта: самосознание, самоконтроль, мотивацию, эмпатию и социальные навыки.
Как оценить эмоциональный интеллект
Сегодня большинство крупных компаний нанимают профессиональных психологов и с их помощью разрабатывают так называемые «модели компетенций», которые помогают им выявлять, обучать и продвигать потенциально подходящих претендентов на лидерские позиции. Также психологи разрабатывают подобные модели и для позиций более низкого уровня. Я в течение нескольких лет проанализировал модели компетенций 188 компаний. Большую часть списка составляют крупные международные организации, включая такие компании, как Lucent Technologies, British Airways и Credit Suisse.
Целью моей работы было определить, какие личные качества и до какой степени обеспечили лидерам выдающиеся результаты в рамках этих организаций. Я разбил все качества на три категории: чисто технические навыки, такие как способность к финансовому и бизнес-планированию; когнитивные способности — например, склонность к аналитическому мышлению; и компетенции, демонстрирующие эмоциональный интеллект, в частности, способность работать с другими и эффективно управлять процессом внедрения изменений.
Для создания одних моделей компетенций психологи просили высшее руководство компании определить качества, наиболее характерные для выдающихся лидеров их организации. В других случаях при разработке моделей, чтобы отличить выдающихся лидеров от средних руководителей, психологи использовали такие объективные критерии, как рентабельность подразделений. Затем они опрашивали и тестировали всех руководителей и сопоставляли полученные результаты. В конечном счете они составляли список качеств, присущих высокоэффективным лидерам. В разных списках было от 7 до 15 пунктов, и все они включали такие качества, как инициативность и способность к стратегическому видению.
Изучив эти данные, я сделал удивительное открытие. Безусловно, интеллект является залогом выдающейся производительности. Когнитивные навыки, такие как способность к глобальному мышлению и стратегическому видению, также играют большую роль. Но когда я просчитал коэффициент отношения между техническими навыками, IQ и эмоциональным интеллектом применительно к эффективности на позиции лидера, выяснилось, что эмоциональный интеллект в два раза важнее двух других компонентов для успешной работы на всех уровнях.
Более того, анализ показал, что на более высоких ступенях иерархии значение эмоционального интеллекта растет, а вот различия в технических навыках уже не играют особой роли. Другими словами, чем более высокую должность занимает человек с выдающимися лидерскими способностями, тем сильнее уровень эмоционального интеллекта повлиял на его/ее эффективность. Сравнивая выдающихся лидеров со средними руководителями, я обнаружил, что почти 90% различий в их характеристиках были связаны с факторами эмоционального интеллекта, а не с когнитивными способностями.
Другие исследования подтвердили, что эмоциональный интеллект не только отличает выдающихся лидеров, но и связан с высокими финансовыми показателями. К таким выводам, в частности, пришел ныне покойный Дэвид Макклелланд, известный исследователь в области организационного поведения. В 1996 году, проводя исследование в международной компании по производству продуктов питания и напитков, Макклелланд обнаружил, что в том случае, когда высшие руководители обладали достаточно высоким эмоциональным интеллектом, их подразделения превосходили плановые показатели годового дохода на 20%. В то же время лидеры подразделений, не накопившие критическую массу этих навыков, почти на столько же отставали по данному показателю. Занятно, что выводы Макклелланда были справедливы как для американских, так и для азиатских и европейских подразделений организаций.
Таким образом, уже на цифрах становится понятно, что успех компании связан с уровнем эмоционального интеллекта ее лидеров. Не менее важно и то, что исследования также демонстрируют способность людей при выборе правильного подхода развить свой эмоциональный интеллект. (См. врезку «Можно ли развить и научиться использовать эмоциональный интеллект?»)
Можно ли развить и научиться использовать эмоциональный интеллект?
Не первое столетие продолжаются споры о том, рождается ли человек лидером или становится им. Такие же обсуждения сейчас возникают и по поводу эмоционального интеллекта. Человек рождается с определенным уровнем эмпатии или он становится эмпатичным в результате жизненного опыта? Правильный ответ: и то и другое. Научные исследования убедительно доказывают наличие генетических основ эмоционального интеллекта. Исследования в области психологии и развития человека показывают, что воспитание также влияет на эмоциональный интеллект. Возможно, мы так никогда и не узнаем, какая составляющая играет главную роль, однако исследования и практический опыт ясно доказывают, что эмоциональный интеллект можно развивать.
Одно можно сказать наверняка: эмоциональный интеллект растет с возрастом. Раньше этот феномен описывали старомодным словом «зрелость». Тем не менее некоторым людям даже в зрелом возрасте необходимо учиться, чтобы повысить свой эмоциональный интеллект. К сожалению, огромное количество учебных программ, направленных на развитие лидерских навыков, в том числе и эмоционального интеллекта, — пустая трата времени и денег. Проблема проста: они работают не с той частью мозга.
В основном эмоциональный интеллект формируется в нейротрансмиттерах лимбической системы головного мозга, которая управляет нашими чувствами, импульсами и побуждениями. Исследования показывают, что развитие лимбической системы определяют мотивация, расширение практического опыта и обратная связь. Сравните это с тем, как учится неокортекс, который управляет нашими аналитическими и техническими способностями. Неокортекс усваивает понятия и логику. Именно неокортекс задействуется, когда мы по книге осваиваем компьютер или основы коммерческих переговоров. Неудивительно — и тем не менее ошибочно, — что именно на эту часть мозга ориентированы большинство учебных программ, направленных на повышение эмоционального интеллекта. Как показало мое исследование, проведенное совместно с Консорциумом исследований в области эмоционального интеллекта в организациях, такой подход, задействующий неокортекс, может даже негативно сказаться на эффективности работы.
Для повышения эмоционального интеллекта в организациях, их представители должны переориентировать обучение и включить в него лимбическую систему. Эти программы должны быть направлены на то, чтобы помочь людям избавиться от старых поведенческих привычек и освоить новые. Впрочем, такое обучение не только занимает гораздо больше времени, чем обычные программы, но и требует индивидуального подхода.
Представьте руководителя, которому, по мнению коллег, не хватает эмпатии. Частично это проявляется в неспособности слушать: он перебивает людей и не прислушивается к тому, что они говорят. Чтобы решить эту проблему, для начала руководитель должен иметь внутреннюю мотивацию к изменениям. Затем ему понадобятся практика и обратная связь от сотрудников компании. Можно попросить коллегу или коуча обращать внимание руководителя на происходящее всякий раз, когда он не слушает собеседника. В ответ он должен будет заново проиграть ситуацию и выдать более качественную реакцию, то есть продемонстрировать свою способность воспринимать то, что говорят другие. Также можно посоветовать ему понаблюдать за коллегами-руководителями, которые показывают лучшие результаты в этом деле, и попробовать имитировать их поведение.
При условии упорной практики такой процесс может привести к долгосрочным результатам. Я знаю одного руководителя с Уолл-стрит, который очень хотел развить свою способность к эмпатии, в особенности умение считывать реакции людей и понимать их точку зрения. До этого подчиненные боялись с ним работать. Людям даже приходилось скрывать от него плохие новости. Естественно, он был в шоке, когда узнал об этом. Придя домой, он поделился новостями с семьей, но близкие только подтвердили то, что было сказано на работе. Они тоже боялись высказать мнение, отличное от его собственного.
Заручившись поддержкой коуча, руководитель отправился на работу с твердым намерением укрепить свою способность к эмпатии через практику и обратную связь. Первым делом он взял отпуск и поехал в страну, языка которой он не знал. Там он старался отмечать, как реагирует на незнакомых людей и насколько может быть открыт людям, непохожим на него. Вернувшись после своего недельного приключения, руководитель попросил коуча проводить с ним несколько часов в день и критически оценивать его поведение по отношению к тем, кто высказывает новую или не совпадающую с его взглядами точку зрения. В то же время он сознательно использовал рабочие ситуации, чтобы попрактиковать умение слышать идеи других. К тому же он стал снимать совещания на видео и просил своих подчиненных и коллег делать ему замечания, когда он не хотел признать или понять чувства других. Для этого потребовалось несколько месяцев, но ему удалось развить эмоциональный интеллект, причем это повлияло и на его рабочую продуктивность в целом.
Важно подчеркнуть, что формирование эмоционального интеллекта не может и не будет происходить без искреннего желания самого человека и согласованных усилий. Краткий семинар здесь не поможет, да и практическое руководство по этой теме не купишь. Научиться сопереживать — проявлять эмпатию как естественную реакцию на действия людей — гораздо сложнее, чем научиться регрессионному анализу. Но это вполне возможно. «Без энтузиазма не сделаешь ничего великого», — писал Ральф Уолдо Эмерсон. Если ваша цель — стать настоящим лидером, эти слова могут послужить ориентиром на пути к развитию высокого эмоционального интеллекта.
Самосознание
Самосознание — первый компонент эмоционального интеллекта. Логично, если вспомнить совет дельфийского оракула, данный тысячи лет назад: «познай самого себя». Самосознание означает глубокое понимание своих эмоций, сильных и слабых сторон, потребностей и побуждений. Люди с сильным самосознанием не склонны ни к излишней критике, ни к неоправданным надеждам. Скорее, они честны — как с собой, так и с другими.
Люди с высоким уровнем самосознания понимают, как их чувства влияют на них, других людей и рабочую продуктивность. Таким образом, осознанный человек, который понимает, что сжатые сроки заставляют его сильно нервничать, тщательно планирует свое время и старается выполнить работу заранее. Такой человек сможет работать с самыми требовательными клиентами. Он будет понимать, как клиент влияет на его настроение и в чем кроется истинная причина досады. «Пустые требования отвлекают нас от выполнения действительно полезной работы», — скажет он. И сделает еще один шаг вперед, пустив свой гнев в конструктивное русло.
Самосознание означает еще и понимание собственных ценностей и целей. Человек с высоким уровнем самосознания точно знает, куда идет и зачем. Так, например, он сможет твердо отказаться от заманчивого в финансовом отношении предложения о трудоустройстве, если эта работа не соответствует его принципам или долгосрочным целям. Тот же, кому не хватает самосознания, склонен принимать решения, не считаясь с глубинными ценностями, что порождает лишь внутреннее смятение. «Они предложили хорошую зарплату, вот я и согласился. Но работа оказалась настолько неинтересной, что я просто умираю со скуки», — скажет такой человек спустя два года после вступления в должность. Решения осознанных людей совпадают с их ценностями, а потому они обычно занимаются тем, что их зажигает.
Как распознать самосознание? Прежде всего, оно проявляется в искренности и способности реалистично оценивать себя. Люди с высоким уровнем самосознания говорят точно и открыто о своих эмоциях и том влиянии, которое они оказывают на работу (что не подразумевает исповедальной и экспрессивной манеры). Например, одна моя знакомая скептически относилась к введению новой услуги по персональному консультированию покупателей в сети универмагов, где она работала. Не дожидаясь вопросов от команды и начальника, она пояснила: «Мне сложно принять новую услугу, потому что я очень хотела руководить этим проектом, но в итоге выбрали не меня. Потерпите, пожалуйста, пока я с этим справлюсь». Она действительно хорошо знала себя и поняла свои чувства. Через неделю она уже полностью поддерживала проект.
Насколько человек склонен к самоанализу, можно понять уже в процессе найма. Попросите потенциального кандидата описать случай, когда он увлекся чувствами и сделал то, о чем впоследствии пожалел. Осознанный человек честно признает неудачу и, скорее всего, расскажет об этом с улыбкой. Одним из отличительных признаков человека, склонного к самоанализу, является чувство юмора, основанное на самоиронии.
