Пять главных слагаемых лидерства | Большие Идеи

・ Эмоциональный интеллект
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Пять главных
слагаемых лидерства

Классика HBR. Дэниел Гоулман о значении эмоционального интеллекта

Автор: Дэниел Гоулман

Пять главных слагаемых лидерства
Фото: Markus Spiske / Unsplash

читайте также

Кто и как ищет лекарство от рака

Анна Натитник

Сообщества для решения бизнес-проблем

Биллингс Дуглас,  Гуйяр Фрэнсис

Какие навыки работы с данными нужны вашей компании

Крис Литтлвуд

«Компания все время должна двигаться вперед»

Ника Пархомовская

В честь 100-летия Harvard Business Review мы публикуем не выходившие ранее классические статьи HBR и открываем доступ к самым популярным материалам сайта. Одна из версий этой статьи была опубликована в январском номере журнала за 2004 год.


Из чего сделан лидер?

Каждому бизнесмену знакома история об очень умном, высококвалифицированном менеджере, который был назначен на руководящую должность и с треском провалил задачу. И не менее известны случаи, когда на лидерскую позицию назначали человека не с экстраординарными, но просто хорошими интеллектуальными данными и техническими навыками, и он прекрасно справлялся с новыми обязанностями.

Такие истории подтверждают широко распространенное убеждение о том, что определить человека с «правильными» лидерскими задатками — дело скорее из области искусства, чем науки. В конце концов, лидерский стиль чемпионов этого поприща сильно отличается: кто-то обладает скромным характером и аналитическим умом, а кто-то взбирается на вершину горы и оттуда громогласно озвучивает свою волю. И, что не менее важно, разные ситуации требуют разных лидеров. В ситуации слияния компаний лидер должен быть деликатным переговорщиком, а вот перезагрузка внутренних процессов требует более жесткой руки.

Однако я обнаружил, что у наиболее эффективных лидеров есть одна общая черта: все они имеют высокий уровень эмоционального интеллекта. Я не говорю, что IQ и технические навыки не важны. Все это имеет значение, но скорее как «пороговый потенциал». То есть это базовые требования к человеку, претендующему на руководящую должность. Но мое исследование наряду с другими недавними работами коллег ясно показывает, что высокий эмоциональный интеллект является непременным условием для становления лидера. Без него человек может обладать лучшей в мире подготовкой, острым аналитическим умом и неистощимым запасом идей, но все равно из него не получится выдающегося лидера.

В течение года мы с коллегами изучали механизмы эмоционального интеллекта в профессиональной деятельности. Мы рассмотрели взаимосвязь между эмоциональным интеллектом и эффективностью сотрудника, делая особый акцент на лидеров. Также мы изучали, как эмоциональный интеллект проявляется в рабочей среде. Как определить, например, обладает ли человек высоким эмоциональным интеллектом? И как распознать его в себе? Ниже мы ответим на эти вопросы и отдельно рассмотрим каждый компонент эмоционального интеллекта: самосознание, самоконтроль, мотивацию, эмпатию и социальные навыки.

Как оценить эмоциональный интеллект

Сегодня большинство крупных компаний нанимают профессиональных психологов и с их помощью разрабатывают так называемые «модели компетенций», которые помогают им выявлять, обучать и продвигать потенциально подходящих претендентов на лидерские позиции. Также психологи разрабатывают подобные модели и для позиций более низкого уровня. Я в течение нескольких лет проанализировал модели компетенций 188 компаний. Большую часть списка составляют крупные международные организации, включая такие компании, как Lucent Technologies, British Airways и Credit Suisse.

Целью моей работы было определить, какие личные качества и до какой степени обеспечили лидерам выдающиеся результаты в рамках этих организаций. Я разбил все качества на три категории: чисто технические навыки, такие как способность к финансовому и бизнес-планированию; когнитивные способности — например, склонность к аналитическому мышлению; и компетенции, демонстрирующие эмоциональный интеллект, — в частности, способность работать с другими людьми и эффективно управлять процессом внедрения изменений.

Для создания одних моделей компетенций психологи просили высшее руководство компании определить качества, наиболее характерные для выдающихся лидеров их организации. В других случаях при разработке моделей, чтобы отличить выдающихся лидеров от средних руководителей, психологи использовали такие объективные критерии, как рентабельность подразделений. Затем они опрашивали и тестировали всех руководителей и сопоставляли полученные результаты. В конечном счете они составляли список качеств, присущих высокоэффективным лидерам. В разных списках было от 7 до 15 пунктов, и все они включали такие качества, как инициативность и способность к стратегическому видению.

Изучив эти данные, я сделал удивительное открытие. Безусловно, интеллект является залогом выдающейся производительности. Когнитивные навыки, такие как способность к глобальному мышлению и стратегическому видению, также играют большую роль. Но когда я просчитал коэффициент отношения между техническими навыками, IQ и эмоциональным интеллектом применительно к эффективности на позиции лидера, выяснилось, что эмоциональный интеллект в два раза важнее двух других компонентов для успешной работы на всех уровнях.

Более того, анализ показал, что на более высоких ступенях иерархии значение эмоционального интеллекта растет, а вот различия в технических навыках уже не играют особой роли. Другими словами, чем более высокую должность занимает человек с выдающимися лидерскими способностями, тем сильнее уровень эмоционального интеллекта повлиял на его/ее эффективность. Сравнивая выдающихся лидеров со средними руководителями, я обнаружил, что почти 90% различий в их характеристиках были связаны с факторами эмоционального интеллекта, а не с когнитивными способностями.

Другие исследования подтвердили, что эмоциональный интеллект не только отличает выдающихся лидеров, но и связан с высокими финансовыми показателями. К таким выводам, в частности, пришел ныне покойный Дэвид Макклелланд, известный исследователь в области организационного поведения. В 1996 году, проводя исследование в международной компании по производству продуктов питания и напитков, Макклелланд обнаружил, что в том случае, когда высшие руководители обладали достаточно высоким эмоциональным интеллектом, их подразделения превосходили плановые показатели годового дохода на 20%. В то же время лидеры подразделений, не накопившие критическую массу этих навыков, почти на столько же отставали по данному показателю. Занятно, что выводы Макклелланда были справедливы как для американских, так и для азиатских и европейских подразделений организаций.

Таким образом, уже на цифрах становится понятно, что успех компании связан с уровнем эмоционального интеллекта ее лидеров. Не менее важно и то, что исследования также демонстрируют способность людей при выборе правильного подхода развить свой эмоциональный интеллект. (См. врезку «Можно ли развить и научиться использовать эмоциональный интеллект?»)

Можно ли развить и научиться использовать эмоциональный интеллект?

Не первое столетие продолжаются споры о том, рождается ли человек лидером или становится им. Такие же обсуждения сейчас возникают и по поводу эмоционального интеллекта. Человек рождается с определенным уровнем эмпатии или он становится эмпатичным в результате жизненного опыта? Правильный ответ: и то и другое. Научные исследования убедительно доказывают наличие генетических основ эмоционального интеллекта. Исследования в области психологии и развития человека показывают, что воспитание также влияет на эмоциональный интеллект. Возможно, мы так никогда и не узнаем, какая составляющая играет главную роль, однако исследования и практический опыт ясно доказывают, что эмоциональный интеллект можно развивать.

Одно можно сказать наверняка: эмоциональный интеллект растет с возрастом. Раньше этот феномен описывали старомодным словом «зрелость». Тем не менее, некоторым людям даже в зрелом возрасте необходимо учиться, чтобы повысить свой эмоциональный интеллект. К сожалению, огромное количество учебных программ, направленных на развитие лидерских навыков, в том числе и эмоционального интеллекта, — пустая трата времени и денег. Проблема проста: они работают не с той частью мозга.

В основном эмоциональный интеллект формируется в нейротрансмиттерах лимбической системы головного мозга, которая управляет нашими чувствами, импульсами и побуждениями. Исследования показывают, что развитие лимбической системы определяют мотивация, расширение практического опыта и обратная связь. Сравните это с тем, как учится неокортекс, который управляет нашими аналитическими и техническими способностями. Неокортекс усваивает понятия и логику. Именно неокортекс задействуется, когда мы по книге осваиваем компьютер или основы коммерческих переговоров. Неудивительно — и тем не менее ошибочно, — что именно на эту часть мозга ориентировано большинство учебных программ, направленных на повышение эмоционального интеллекта. Как показало мое исследование, проведенное совместно с Консорциумом исследований в области эмоционального интеллекта в организациях, такой подход, задействующий неокортекс, может даже негативно сказаться на эффективности работы.

Для повышения эмоционального интеллекта в организациях, их представители должны переориентировать обучение и включить в него лимбическую систему. Эти программы должны быть направлены на то, чтобы помочь людям избавиться от старых поведенческих привычек и освоить новые. Впрочем, такое обучение не только занимает гораздо больше времени, чем обычные программы, но и требует индивидуального подхода.

Представьте руководителя, которому, по мнению коллег, не хватает эмпатии. Частично это проявляется в неспособности слушать: он перебивает людей и не прислушивается к тому, что они говорят. Чтобы решить эту проблему, для начала руководитель должен иметь внутреннюю мотивацию к изменениям. Затем ему понадобятся практика и обратная связь от сотрудников компании. Можно попросить коллегу или коуча обращать внимание руководителя на происходящее всякий раз, когда он не слушает собеседника. В ответ он должен будет заново проиграть ситуацию и выдать более качественную реакцию, то есть продемонстрировать свою способность воспринимать то, что говорят другие. Также можно посоветовать ему понаблюдать за коллегами-руководителями, которые показывают лучшие результаты в этом деле, и попробовать имитировать их поведение.

При условии упорной практики такой процесс может привести к долгосрочным результатам. Я знаю одного руководителя с Уолл-стрит, который очень хотел развить свою способность к эмпатии, в особенности умение считывать реакции людей и понимать их точку зрения. До этого подчиненные боялись с ним работать. Людям даже приходилось скрывать от него плохие новости. Естественно, он был в шоке, когда узнал об этом. Придя домой, он поделился новостями с семьей, но близкие только подтвердили то, что было сказано на работе. Они тоже боялись высказать мнение, отличное от его собственного.

Заручившись поддержкой коуча, руководитель отправился на работу с твердым намерением укрепить свою способность к эмпатии через практику и обратную связь. Первым делом он взял отпуск и поехал в страну, языка которой он не знал. Там он старался отмечать, как реагирует на незнакомых людей и насколько может быть открыт людям, непохожим на него. Вернувшись после своего недельного приключения, руководитель попросил коуча проводить с ним несколько часов в день и критически оценивать его поведение по отношению к тем, кто высказывает новую или не совпадающую с его взглядами точку зрения. В то же время он сознательно использовал рабочие ситуации, чтобы попрактиковать умение слышать идеи других. К тому же он стал снимать совещания на видео и просил своих подчиненных и коллег делать ему замечания, когда он не хотел признать или понять чувства других. Для этого потребовалось несколько месяцев, но ему удалось развить эмоциональный интеллект, причем это повлияло и на его рабочую продуктивность в целом.

Важно подчеркнуть, что формирование эмоционального интеллекта не может и не будет происходить без искреннего желания самого человека и согласованных усилий. Краткий семинар здесь не поможет, да и практическое руководство по этой теме не купишь. Научиться сопереживать — проявлять эмпатию как естественную реакцию на действия людей — гораздо сложнее, чем научиться регрессионному анализу. Но это вполне возможно. «Без энтузиазма не сделаешь ничего великого», — писал Ральф Уолдо Эмерсон. Если ваша цель — стать настоящим лидером, эти слова могут послужить ориентиром на пути к развитию высокого эмоционального интеллекта.

Самосознание

Самосознание — первый компонент эмоционального интеллекта. Логично, если вспомнить совет дельфийского оракула, данный тысячи лет назад: «Познай самого себя». Самосознание означает глубокое понимание своих эмоций, сильных и слабых сторон, потребностей и побуждений. Люди с сильным самосознанием не склонны ни к излишней критике, ни к неоправданным надеждам. Скорее, они честны — как с собой, так и с другими.

Люди с высоким уровнем самосознания понимают, как их чувства влияют на них, других людей и рабочую продуктивность. Таким образом, осознанный человек, который понимает, что сжатые сроки заставляют его сильно нервничать, тщательно планирует свое время и старается выполнить работу заранее. Такой человек сможет работать с самыми требовательными клиентами. Он будет понимать, как клиент влияет на его настроение и в чем кроется истинная причина досады. «Пустые требования отвлекают нас от выполнения действительно полезной работы», — скажет он. И сделает еще один шаг вперед, пустив свой гнев в конструктивное русло.

Самосознание означает еще и понимание собственных ценностей и целей. Человек с высоким уровнем самосознания точно знает, куда идет и зачем. Так, например, он сможет твердо отказаться от заманчивого в финансовом отношении предложения о трудоустройстве, если эта работа не соответствует его принципам или долгосрочным целям. Тот же, кому не хватает самосознания, склонен принимать решения, не считаясь с глубинными ценностями, что порождает лишь внутреннее смятение. «Они предложили хорошую зарплату, вот я и согласился. Но работа оказалась настолько неинтересной, что я просто умираю со скуки», — скажет такой человек спустя два года после вступления в должность. Решения осознанных людей совпадают с их ценностями, а потому они обычно занимаются тем, что их зажигает.

Как распознать самосознание? Прежде всего, оно проявляется в искренности и способности реалистично оценивать себя. Люди с высоким уровнем самосознания говорят точно и открыто о своих эмоциях и том влиянии, которое они оказывают на работу (что не подразумевает исповедальной и экспрессивной манеры). Например, одна моя знакомая скептически относилась к введению новой услуги по персональному консультированию покупателей в сети универмагов, где она работала. Не дожидаясь вопросов от команды и начальника, она пояснила: «Мне сложно принять новую услугу, потому что я очень хотела руководить этим проектом, но в итоге выбрали не меня. Потерпите, пожалуйста, пока я с этим справлюсь». Она действительно хорошо знала себя и поняла свои чувства. Через неделю она уже полностью поддерживала проект.

Насколько человек склонен к самоанализу, можно понять уже в процессе найма. Попросите потенциального кандидата описать случай, когда он увлекся чувствами и сделал то, о чем впоследствии пожалел. Осознанный человек честно признает неудачу и, скорее всего, расскажет об этом с улыбкой. Одним из отличительных признаков человека, склонного к самоанализу, является чувство юмора, основанное на самоиронии.

Уровень самосознания также можно проверить во время аттестации персонала. Люди, склонные к самоанализу, знают — и могут спокойно говорить — о своих слабых и сильных сторонах, к тому же они чаще демонстрируют стремление получить конструктивную критику. И напротив, люди с низким уровнем самосознания воспринимают фидбэк о том, что им есть куда расти, как угрозу и признак неудачи.

Также людей с высоким самосознанием отличает уверенность в себе. Они прекрасно осознают свои возможности и вряд ли станут подталкивать себя к неудаче, принимая на себя слишком много обязательств. Еще они знают, когда надо попросить о помощи. Они заранее просчитывают риски, принимаясь за работу. Они не станут браться за проект, с которым не смогут справиться в одиночку. Скорее, они будут играть на своих сильных сторонах.

Посмотрим, как ведет себя сотрудник среднего звена, когда его пригласили участвовать в стратегической встрече с руководителями компании. Он может быть младшим по должности среди присутствующих и, тем не менее, не сидит тихонько в углу, сгорая от страха или благоговения перед старшими. Он знает, что умеет ясно мыслить и убедительно обосновывать свои идеи, поэтому вносит свое предложение по стратегическому развитию компании. В то же время самосознание помогает ему не переходить в те области, где он по собственным ощущениям недотягивает.

И хотя очень ценно иметь в коллективе людей с развитым самосознанием, мое исследование показывает, что руководители высшего звена редко уделяют этому качеству достаточное внимание в процессе поиска потенциальных лидеров. Многие руководители ошибочно принимают открытое выражение чувств за слабость и оказываются неспособны проявить должное уважение к людям, которые прямо признают свои недостатки. Таких людей часто увольняют за то, что им недостает жесткости, которая якобы требуется для управления людьми.

На самом деле все наоборот. Во-первых, люди обычно приветствуют и уважают искренность. Кроме того, лидерам постоянно приходится полагаться на суждения, что требует адекватной оценки возможностей — как своих, так и чужих. Достаточно ли у нас управленческого опыта, чтобы покупать компанию-конкурента? Можем ли мы запустить новый продукт через полгода? Люди, умеющие честно себя оценивать, то есть люди с высоким уровнем самосознания, скорее всего, смогут так же себя проявить и в отношении подконтрольной им организации.

Самоконтроль

Нашими эмоциями управляют биологические импульсы. Исключить их совсем мы не можем, зато нам под силу научиться ими управлять. Самоконтроль, напоминающий постоянный внутренний разговор, является тем компонентом эмоционального интеллекта, который помогает нам освободиться из плена собственных чувств. Люди, участвующие в такой беседе, не менее других подвержены плохому настроению и эмоциональным импульсам, но они находят способы контролировать их и даже направлять в полезное русло.

Представим руководителя, который только что наблюдал, как его команда представляет неудачный отчет совету директоров компании. После такого события он может сорваться, ударить кулаком по столу или в гневе опрокинуть кресло. Он может вскочить и закричать на сотрудников. Он может даже уйти в мрачное молчание и долго на всех смотреть, а потом встать и уйти.

Но если он обладает даром самоконтроля, он выберет другой подход. Он будет тщательно подбирать слова и признает плохую работу команды, но при этом не станет спешить с выводами. Затем возьмет паузу, чтобы понять причины неудачи. Это личная вина сотрудников? Они не приложили достаточно усилий? Есть ли смягчающие факторы? Какова была его роль во всем этом? Подумав над этими вопросами, он соберет команду, расскажет о последствиях случившегося и выскажет свои чувства по этому поводу. Затем он представит свой анализ проблемы и хорошо продуманное решение.

Почему самоконтроль так важен для лидеров? Прежде всего потому, что люди, способные контролировать свои чувства и импульсы, то есть люди разумные, способны создать атмосферу доверия и справедливости. В такой среде политическая и внутренняя борьба сходят на нет, а производительность, наоборот, растет. В компанию приходят талантливые кадры и после не испытывают соблазна уйти в другое место. Самоконтроль руководителя передается коллективу. Кому захочется прослыть вспыльчивым, несдержанным человеком, когда начальник известен своим спокойным подходом. Чем меньше руководство поддается плохому настроению, тем менее ему подвержены сотрудники организации.

Во-вторых, самоконтроль важен для поддержания конкурентоспособности. Все знают, что на сегодняшний день бизнес-среда полна перемен и неопределенности. Технологии переворачивают жизнь с головокружительной скоростью. Те же, кто может справиться со своими эмоциями, сможет справиться и с изменениями среды. Они не паникуют при объявлении новой программы. Они способны не спешить с выводами, поискать информацию и выслушать объяснения руководителей. Эти люди способны двигаться вперед в ногу с планами компании.

Иногда они даже выступают зачинщиками перемен. Возьмем, к примеру, менеджера крупной производственной компании. В течение пяти лет руководитель вместе с сотрудниками пользовалась определенной компьютерной программой. С помощью этой программы менеджер собирала данные и отчитывалась по ним начальству, а также выстраивала стратегию компании. Однажды руководители высшего звена объявили, что вскоре будет установлена новая программа и с ней радикально изменится принцип сбора и оценки данных в организации. Многие сотрудники жаловались на предстоящие изменения, но менеджер поразмышляла над причинами внедрения новой программы и пришла к выводу, что это действительно может повысить производительность. Она охотно посещала учебные занятия (а некоторые из ее коллег отказывались приходить) — и в конечном счете ее повысили и поставили во главе нескольких подразделений, отчасти потому, что она научилась так эффективно пользоваться новой технологией.

Я хочу подчеркнуть важность самоконтроля как лидерского качества, определяющего в том числе добросовестность в работе, что является не только личной добродетелью, но и сильной стороной всей компании. Многие досадные инциденты случаются в компании вследствие импульсивного поведения ее сотрудников. Люди редко специально планируют завышать прибыль, скрывать расходы, брать деньги из кассы или злоупотреблять властью в корыстных целях. Скорее, когда у человека с низкой способностью к самоконтролю появляется такая возможность, он не может устоять.

В качестве обратного примера давайте обратимся к старшему руководителю крупной пищевой компании. Руководитель всегда максимально честно работал с местными дистрибуторами. Обычно он подробно излагал структуру затрат, тем самым давая дистрибуторам реальное представление о ценообразовании. Такой подход означал, что он не всегда мог навязать выгодные для себя условия. Время от времени он чувствовал желание увеличить прибыль, скрыв информацию о ценообразовании. Но он боролся с этим побуждением, понимая, что в долгосрочной перспективе выгоднее не следовать этим импульсам. Способность контролировать свои эмоции помогла выстроить прочные и длительные отношения с дистрибуторами, которые в конечном счете принесли компании куда больше пользы, чем любая краткосрочная финансовая выгода.

Таким образом, способность к самоконтролю легко отличить по следующим признакам: это склонность к вдумчивым размышлениям, умение жить в условиях неопределенности и перемен, добросовестное отношение к работе — то есть способность сказать «нет» импульсивным побуждениям.

Как и самосознание, самоконтроль тоже часто бывает не оценен по достоинству. Люди, которые умеют справляться со своими эмоциями, иногда производят впечатление холодных и отстраненных, их взвешенные ответы понимаются как признак недостаточной заинтересованности. «Классическими» лидерами часто считаются люди с пылким темпераментом. Их эмоциональные всплески часто воспринимаются как проявления харизмы и власти. Но когда такие люди достигают вершины, их импульсивность часто начинает работать против них. В рамках моего исследования крайние проявления негативных эмоций никогда не фигурировали как признак хорошего лидера.

Мотивация

Если и есть что-то, что отличает практически всех эффективных лидеров, то это мотивация. Они всегда стремятся достичь большего и превзойти ожидания — свои и всех остальных. Ключевое слово здесь — достичь. Большинство людей находят мотивацию во внешних факторах — например, в повышении зарплаты или статуса за счет впечатляющей должности или работы в престижной компании. Те же, кто обладает лидерским потенциалом, напротив, находят мотивацию в глубоко укоренившемся стремлении достигать ради самого достижения.

Как найти лидера, как отличить того, кого мотивирует само стремление к достижению, а не внешние награды? Первым признаком является увлеченность делом как таковым. Такие люди ищут творческие задачи, любят учиться и гордятся хорошо выполненной работой. Они также демонстрируют неугасающее желание повышать свои навыки. Кажется, что людей такой энергетики не устраивает статус-кво. Они настойчиво задают вопросы, почему все делается так, а не иначе, и стремятся находить новые подходы к своей работе.

Скажем, менеджеру косметической компании не нравилось, что приходится по неделе ждать результаты продаж на местах. В конце концов он подыскал автоматическую телефонную систему, которая каждый день ровно в пять вечера присылала продавцу автоматические сообщения с напоминанием сдать отчет — сколько звонков и продаж они совершили за день. Система сократила время ожидания обратной связи с нескольких недель до нескольких часов.

Эта история иллюстрирует еще две общие черты людей, которые хотят добиваться результата. Они постоянно поднимают планку производительности, и им нравится вести счет. Для начала возьмите отчет по производительности сотрудников. Во время аттестации люди с высоким уровнем мотивации могут попросить начальство увеличить их нагрузку. Конечно, сотрудник с хорошей мотивацией и при этом демонстрирующий осознанность хорошо понимает свои пределы, но вместе с тем и не согласится довольствоваться слишком легкими задачами.

Из этого логично следует, что люди, которые постоянно стремятся к большему, хотят отслеживать успехи — свои, команды и компании. Сотрудники, не слишком заинтересованные в достижениях, часто не обращают особого внимания на результат, зато люди с высокой мотивацией ведут счет, отслеживая такие явные показатели, как прибыльность или доля рынка. Я знаю одного финансового управляющего, который начинает и заканчивает день, сравнивая показатели своего фонда с четырьмя контрольными показателями по отрасли.

Интересно, что люди с высокой мотивацией сохраняют оптимизм, даже когда счет идет не в их пользу. В таких случаях самоконтроль в сочетании с мотивацией помогают им преодолеть разочарование и депрессию, которые часто возникают как следствие неудачи. Давайте рассмотрим пример другого финансового менеджера в крупной инвестиционной компании. После нескольких успешных лет работы показатели его фонда падали три квартала подряд. Это привело к тому, что три крупных институциональных клиента приняли решение вести дела в другом месте.

Одни руководители винили бы во всем не зависящие от них обстоятельства; другие восприняли бы это как личную неудачу. Зато наш менеджер увидел возможность доказать, что он способен изменить эту ситуацию. Два года спустя, получив очередное повышение, он так описал этот опыт: «Это лучшее, что когда-либо со мной случалось, ведь мне удалось столь многому научиться».

Руководителям, которые хотят распознать в своих сотрудниках высокий уровень мотивации, стоит обращать внимание на одно важное обстоятельство: преданность организации. Если человек любит свою работу, он чувствует приверженность организации, которая дает ему возможность заниматься своим делом. Преданные сотрудники, скорее всего, останутся в компании, даже если их будут осаждать предложениями с привлекательными финансовыми перспективами.

Нетрудно понять, как и почему мотивация на результат приводит к сильному лидерству. Если вы установили высокую планку производительности для себя, то, оказавшись в нужной позиции, сделаете то же для всей организации. К тому же стремление превзойти поставленные цели и заинтересованность в ведении счета часто оказываются заразными. Лидеры с такими стремлениями часто создают вокруг себя команду менеджеров с похожими чертами. И, конечно, оптимизм и преданность делу являются залогом хорошего лидерства в любой организации — просто попробуйте представить, что будет, если компанией будет управлять человек, не имеющий этого.

Эмпатия

Эмпатия — самый легко узнаваемый признак эмоционального интеллекта. Мы все знаем, что такое чуткость друга или школьного учителя, равно как и все мы были раздосадованы ее отсутствием у бесчувственного школьного тренера или начальника на работе. Но когда речь идет о бизнесе, мы редко слышим, чтобы людей хвалили, а тем более вознаграждали за то, что они эмпатичны. Кажется, само это слово не подходит деловому миру и неуместно в жестких реалиях рынка.

Однако эмпатия — это не история из разряда «я в порядке, ты в порядке». Она не означает, что лидер должен воспринимать эмоции других, как свои собственные, и пытаться всем угодить. Такой кошмар сделал бы невозможным любое действие. Скорее, эмпатия означает вдумчивое отношение к чувствам сотрудников — наряду с другими факторами — в процессе принятия разумных решений.

В качестве примера эмпатии в действии давайте посмотрим, что произошло, когда после слияния двух брокерских гигантов в подразделениях новой объединенной компании предстояли сокращения. Один из руководителей собрал сотрудников своего подразделения и произнес мрачную речь, подчеркивая масштаб необходимых увольнений. Руководитель другого подразделения тоже выступил с речью перед своей командой. Он открыто рассказал им о своей тревоге и растерянности, пообещав держать в курсе событий и отнестись ко всем справедливо.

Главная разница в подходе руководителей — наличие или отсутствие эмпатии. Первый руководитель был слишком обеспокоен собственной судьбой, чтобы подумать о чувствах не менее обеспокоенных коллег. Второй же руководитель интуитивно понимал, что в этой ситуации чувствуют люди, и признал их страхи, выразив их своими словами. Удивительно ли, что первое подразделение развалилось, поскольку многие деморализованные и особенно самые талантливые сотрудники ушли? Второй руководитель, напротив, проявил себя как сильный лидер, и его лучшие сотрудники остались, а подразделение сохранило свою продуктивность.

Сегодня эмпатия является особенно важным компонентом лидерства как минимум по трем причинам: развитие командной структуры, быстрые темпы глобализации и растущая потребность удерживать лучшие кадры.

Для примера рассмотрим задачу управления командой. Любой, кто когда-либо был частью процесса, может подтвердить, что команда — это котел бурлящих эмоций. Часто приходится работать над достижением консенсуса, что достаточно сложно и для двух человек, а чем больше участников, тем это становится труднее. Даже в командах, состоящих всего из четырех-пяти человек, формируются союзы и возникают конфликтующие задачи. Лидер команды должен уметь чувствовать и понимать точку зрения каждого из присутствующих.

Это вполне удалось руководителю по маркетингу в крупной ИТ-компании, когда ее назначили руководить проблемной командой. В коллективе царил хаос, сотрудники были перегружены работой и не укладывались в сроки. Напряжение росло. Руководитель понимала, что простой отладки процессов недостаточно, чтобы сплотить команду и сделать ее эффективной частью компании.

Поэтому она предприняла несколько шагов. Она провела личные встречи с каждым участником коллектива и выслушала их всех: что их расстраивает, как они оценивают своих коллег, чувствуют ли они себя так, будто их игнорируют. Затем она выстроила управление командой таким образом, чтобы ее участники объединились. Она поощряла их более открыто говорить о своих недовольствах и помогала конструктивно высказывать свои претензии. Эмпатия позволила ей понять эмоциональный фон своих сотрудников. В результате выросла не только сплоченность команды, но и ее эффективность в рамках общего бизнеса, поскольку внутренние клиенты стали чаще обращаться к ним за помощью.

Глобализация — еще одна причина, по которой эмпатия так важна для бизнес-лидеров. Межкультурный диалог может легко привести к ошибкам и недопониманию. Противоядие от этого — эмпатия. Эмпатичные люди умеют считывать язык тела и могут распознать реальное сообщение за произносимыми вслух словами. Помимо прочего, они глубоко понимают наличие и важность культурных и этнических различий.

Допустим, команда консультанта-американца только что представила проект потенциальному клиенту из Японии. Ведя дела с соотечественниками, члены команды привыкли к шквалу вопросов сразу после завершения презентации, однако на этот раз ответом им было долгое молчание. Приняв молчание за неодобрение, команда готова была уйти, однако консультант жестом попросил их задержаться. Хотя он не был особенно знаком с японской культурой, на этот раз он прочел в лице и позе клиента не отвержение, но интерес и даже глубокие раздумья. И действительно, когда клиент наконец заговорил, он дал согласие на предложение консалтинговой фирмы.

Наконец, эмпатия играет ключевую роль в удержании кадров, особенно в условиях современной информационной экономики. Лидерам всегда требовалось проявлять эмпатию, чтобы развивать и удерживать хороших сотрудников, но сегодня ставки выше, чем раньше. Уходя, хорошие специалисты забирают с собой и знания компании.

Вот здесь-то на помощь и приходят коучинг и наставничество. Есть множество подтверждений тому, что коучинг и наставничество приносят плоды — повышают не только производительность, но и уровень удовлетворенности работой и снижают текучку кадров. Но самое главное, что помогает добиваться результата в коучинге и наставничестве, — особые отношения, которые их определяют. Выдающиеся менторы проникают в мысли людей, которым они помогают. Они чувствуют, как дать им эффективную обратную связь. Они знают, когда подтолкнуть человека к лучшим результатам, а когда отступить. Мотивируя своих протеже, они постоянно демонстрируют эмпатию в действии.

Возможно, я повторяюсь, но позвольте мне еще раз сказать, что эмпатия не пользуется большим уважением в бизнесе. Люди задаются вопросом, как лидер сможет принимать трудные решения, если будет «сочувствовать» всем, кого они могут затронуть. Но эмпатичные лидеры не просто сопереживают — руководствуясь своим пониманием, они тонко, но убедительно помогают компании становиться лучше.

Социальные навыки

Первые три компонента эмоционального интеллекта относятся к навыкам самоуправления. Последние два, эмпатия и социальные навыки, касаются умения поддерживать отношения с другими. С социальными навыками как компонентом эмоционального интеллекта не так все просто, как кажется. Это не просто дружелюбие в общении, хотя люди с высоким уровнем социальных навыков редко бывают злыми и неприятными. Скорее, это дружелюбие с определенной целью: будь то направить людей в нужном вам направлении, убедить их поддержать новую маркетинговую стратегию или привить энтузиазм насчет нового продукта.

Люди с развитыми социальными навыками, как правило, имеют широкий круг знакомств и умеют находить общий язык с самыми разными людьми — у них талант к взаимопониманию и построению связей. Это не значит, что они постоянно общаются. Скорее, это означает, что они работают с установкой, что ничего важного не сделаешь в одиночку. И когда приходит время действовать, они обращаются к своей развитой сети контактов.

Социальные навыки — наивысшее проявление эмоционального интеллекта. Как правило, люди способны эффективно управлять отношениями, когда они умеют понимать и контролировать свои эмоции и сопереживать чувствам других. Даже мотивация идет на пользу навыку общения. Помните, что люди, ориентированные на достижение результата, склонны к оптимизму даже перед лицом неудач. А когда человек в приподнятом настроении, его «свет» озаряет любой разговор и другие социальные взаимодействия. Такие люди популярны, и это неспроста.

Поскольку социальные навыки определяет сочетание других составляющих эмоционального интеллекта, их легко распознать в рабочей среде, и многое покажется вам знакомым. Например, люди с высоким уровнем социальных навыков имеют большой опыт управления командами — здесь находит свое применение их эмпатичность. Кроме того, они умеют убеждать других, что является проявлением самосознания, самоконтроля и эмпатии. Благодаря этим навыкам такие люди знают, когда можно обратиться к другим с эмоциональной просьбой, а когда лучше привести разумные доводы. А ярко выраженная мотивация делает таких людей отличными участниками команды. Их страсть к работе вдохновляет других, и те стремятся находить лучшие решения.

Но иногда социальные навыки проявляются не так, как другие компоненты эмоционального интеллекта. Например, сотрудники, у которых они развиты, иногда, может показаться, заняты вовсе не работой. Они будто праздно болтаются по офису, общаются в коридорах с коллегами и перешучиваются с кем-то, что к их непосредственным задачам не имеет отношения. Однако люди с развитыми социальными навыками не считают нужным самопроизвольно ограничивать сферу своих контактов. Они строят социальные связи, так как знают, что в непростые времена им может понадобиться помощь тех, с кем они только что познакомились.

Для примера рассмотрим историю руководителя стратегического отдела в большой компании по производству компьютеров. Уже в 1993 году он понял, что будущее компании зависит от интернета. За следующий год он нашел единомышленников и использовал свои социальные навыки, чтобы объединить их в виртуальное сообщество, которое охватывало все уровни, подразделения и страны присутствия организации. Затем вместе с фактически выстроенной командой они создали корпоративный веб-сайт, и это был один из первых примеров подобного шага среди крупных компаний. По собственной инициативе, не имея ни бюджета, ни официального статуса, руководитель отдела зарегистрировал компанию для участия в ежегодной конференции интернет-индустрии. Призвав своих союзников и убедив различные подразделения пожертвовать средства, он нанял более 50 человек из десятка подразделений компании, чтобы они представляли организацию на этом мероприятии.

Руководство обратило на него внимание: в течение года после конференции на основе его команды было образовано интернет-подразделение, а он был официально назначен его руководителем. Чтобы оказаться в этой точке, он преодолевал ограничения установленных правил, налаживал и поддерживал связи с людьми из разных отделов организации.

Считаются ли социальные навыки одним из ключевых признаков лидера в большинстве компаний? Да, особенно по сравнению с другими компонентами эмоционального интеллекта. Кажется, люди интуитивно чувствуют, что лидер должен уметь эффективно управлять отношениями, и он не может быть как остров в океане. В конце концов, главная задача лидера — сделать так, чтобы работа была выполнена, и нужно добиться этого результата от других, и социальные навыки этому очень способствуют. Возможно, если лидер не может выразить свою эмпатию, у него этого качества в принципе нет. Да и мотивация окажется бесполезной, если лидер не может заразить своей энергией всю организацию. Социальные навыки позволяют лидеру в полной мере использовать свой эмоциональный интеллект.

Было бы глупо утверждать, что старомодный IQ и технические навыки не являются важными составляющими сильного лидерства. Однако набор был бы неполным без навыков эмоционального интеллекта. Когда-то считалось, что эмоциональный интеллект лидера — «приятный бонус». Но теперь мы знаем, что лидер должен обладать развитым эмоциональным интеллектом, чтобы показывать хорошие результаты.

К счастью, эмоциональный интеллект можно развить и научиться им пользоваться. Это непростой процесс, он потребует времени и, в первую очередь, серьезного ответственного подхода. Но польза от хорошо развитого эмоционального интеллекта как для отдельного человека, так и для всей организации полностью оправдывает эти усилия.