Турбозаряд для азиатских акций | Большие Идеи

・ Стратегия

Турбозаряд для
азиатских акций

Авторы: И Сани , Пак Чхуль-Чон

Турбозаряд для азиатских акций

читайте также

Время иных

Елена Евграфова

За что мы любим наших строгих учителей

Джоан Липман

«Я готов восхищаться всеми, даже негодяями»

Почему компании используют инфлюенсеров неправильно

Гварланн де Кервиле,  Элис Одрезе

Отточив свое мастерство на западных рынках акций, частные фондовые инвесторы быстро скупают убыточные азиатские корпорации и проводят в них управленческие реформы, чтобы увеличить акционерную стоимость новых активов. В прошлом году на долю фондовых инвесторов пришлось около 11% слияний и поглощений в Азии (всего в регионе стоимость подобных сделок составила более $100 млрд). Вместе с Бертраном Пуанто мы выявили три основные стратегии усиления приобретенных азиатских компаний. В качестве примера рассмотрим, как Newbridge Capital (партнерство ведущих фондов прямых инвестиций Texas Pacific Group и Blum Capital Partners) превратило Korea First Bank из обанкротившегося промышленного кредитора в первоклассный финансовый институт.

Преобразование активов. Хотя главный принцип любого фонда прямых инвестиций — заставить работать капитал, в условиях перенаселенных азиатских городов не всегда целесообразно «перетасовывать» принадлежащую новой компании недвижимость. Когда в 2000 году государственный управляющий передал Newbridge контроль за Korea First, банк содержал непомерно дорогую для него сеть филиалов. Оздоровить банк можно было лишь одним способом — открыть офисы розничных продаж, а они обычно размещаются в людных местах. Newbridge не стала создавать офисы с нуля, а открыла их в помещениях своих филиалов — перестройка инфраструктуры обошлась относительно дешево. Весь бизнес был консолидирован в нескольких крупных подразделениях, часть филиалов закрыли, а операционные отделы стали обслуживать клиентов. Благодаря реформе итоговые показатели банка за год улучшились на $50 млн, и Korea First избавился от 31 убыточного филиала.

Параллельные процессы. Фонды прямых инвестиций обычно создают специальное подразделение, которое разрабатывает подробный, пошаговый план действий, позволяющий максимально реализовать потенциал приобретенной компании. Однако в корейском бизнесе с его стремительными темпами пошаговый принцип не всегда оказывается лучшим. Чтобы ускорить перемены в Korea First, Newbridge запустила сразу несколько проектов. Менеджеры отделов по работе с клиентами стали налаживать операционную деятельность своих филиалов, а назначенные новыми владельцами руководители высшего звена при поддержке внешних специалистов взялись за реформу системы управления — начали создавать два новых центра клиентских услуг, объединяя системы обработки кредитных данных, возврата кредитов и документарных операций. Тогда же проектные группы занялись обновлением ИТ-подразделений банка: нужно было оснастить их системами телемаркетинга, создать службы клиентской поддержки по телефону. Проводя эти преобразования одновременно, Newbridge всего за пять месяцев принципиально изменила работу банка.

Персонал. Как и в других азиатских странах, в Корее, где действует жесткое трудовое законодательство, сотрудники подписывают договор о лояльности. Банкротство и продажа Korea First, естественно, выбили сотрудников банка из колеи, будущее виделось многим в самых черных тонах. Нужно было срочно что-то делать, чтобы удержать людей хотя бы на время переходного периода. Руководство банка обратилось за помощью в отдел персонала, попросив его сотрудников больше внимания уделять служащим филиалов, и сообщило людям, уволенным в результате сокращений, о своем намерении предоставить им возможность пройти переподготовку и занять в дальнейшем должности в отделах продаж и обслуживания клиентов. В целом после закрытия филиалов и реструктуризации операционных процессов было сокращено 800 рабочих мест, но взамен появились новые штатные единицы, предназначенные в первую очередь для уволенных сотрудников. Открытость и поддержка руководства, материальное стимулирование качественной работы и высокой производительности помогли банку быстро переориентироваться на работу с клиентами и на 75% сократить время для принятия решения о выдаче кредита.

В 2005 году новая инфраструктура Korea First оказалась лучшей в своей категории: банк стал не просто лидером в сфере онлайн-услуг, но и полностью перестроил свою технологическую платформу, централизовал операционные отделы, отделы по работе с клиентами и управлению рисками, а вся организация с объема переориентировалась на прибыльность. Сегодня у Korea First меньше всего проблемных кредитов, а его финансовые показатели — одни из лучших в стране.

Результат: в январе 2005 года британская банковская группа Standard Chartered приобрела Korea First за $3,25 млрд — сумму, почти в четыре раза превышающую вложения фондов прямых инвестиций.