Спасите
ваши совещания

Дейв, старший вице-президент крупного американского банка, всегда продуктивно общался с подчиненными наедине. Однако аттестация по методу 360 градусов показала его несостоятельность в важнейшей области менеджмента — проведении совещаний. Многие сотрудники считали встречи под его началом пустой тратой времени. Они жаловались, что босс проводит их слишком часто, позволяет отдельным людям навязывать всем свою волю и не может создать условия для конструктивного обмена мнениями и критического мышления. Отзывы подчиненных стали для Дейва полной неожиданностью. Он считал, что проводит совещания отлично — по крайней мере лучше, чем большинство коллег.

Дейв не единственный руководитель, переоценивший свои ­способности. Исследования показывают: 8 из 23 часов, которые средний топ-менеджер проводит на встречах каждую неделю, проходят вхолостую. До 90% участников совещаний, по собственному признанию, считают ворон, а 73% занимаются в это время другими делами. При этом ряд других исследований, включая мои, говорит о том, что руководители оценивают свои совещания весьма высоко (намного выше, чем их подчиненные). Телефонный опрос более 1300 менеджеров показал: 79% из них считают инициированные ими встречи «крайне» и «очень» продуктивными, но лишь 56% так же высоко оценили встречи, проведенные коллегами. Люди полагают, что проблемы есть у кого угодно, но только не у них самих. Дополнительное исследование помогло объяснить, почему. Мы с Цзяцзинем Туном из Пекинского университета выяснили: совещание считают эффективным те, кто активнее всех в нем участвовал. А кто обычно говорит больше других? Босс.

Если лидер считает, что проводит собрания превосходно, он едва ли станет интересоваться мнением других участников и искать возможности для улучшений. В итоге недостатки, на которые подчиненные указывают в опросах (неактуальные пункты повестки, затянутость встреч, размытость дискуссий), не исчезают, а участники встреч остаются недовольны и ведут себя отстраненно. Все это дорого обходится бизнесу. Помимо потерь времени (только в США убытки от них оцениваются более чем в $30 млрд в год), нужно учитывать упущенную выгоду: вместо совещания люди могли бы сделать что-то важное, перспективное или прибыльное. Доказано, что низкая вовлеченность сотрудников рушит множество показателей: от производительности и инноваций до качества сервиса, взаимопомощи и командной работы. Недавнее исследование выявило так называемый «синдром восстановления после совещания»: приходя в себя после неудачной встречи, люди еще несколько часов ворчат и высказывают друг другу недовольство. Наконец, постоянно отрывая людей от работы ради неэффективных совещаний, лидер может лишиться ценных сотрудников и подорвать собственный авторитет.

Этот перечень негативных последствий может вызвать желание отменить совещания раз и навсегда. Но полностью отказаться от них невозможно, и это было бы неправильно (хотя многим стоило бы ­сократить их число). Встречи нужны для конструктивного обсуждения идей и мнений, они помогают людям объединять и координировать усилия. Благодаря собраниям сотрудники становятся единым целым — гибким, устойчивым и целеустремленным коллективом, что особенно важно в кризисные периоды. Что еще важнее — встречи помогают достичь взаимопонимания, сфокусировать силы и энергию людей на общей задаче.

Так что нужно отменить не все совещания, а лишь ненужные и необязательные — остальные постараться улучшить. Для этого лидер должен понять, что в этой сфере ему удается, а что — не очень. Увы, организации редко помогают менеджерам обрести это понимание. Недавно, выступая на крупной HR-конференции, я спросил присутствующих топ-менеджеров (большинство представляло компании из Fortune 500), предлагают ли они сотрудникам оценивать эффективность совещаний в опросах по вовлеченности или во время аттестаций по методу 360 градусов. Ни одной поднятой руки! Изучив программы введения в должность, развития кадров и лидерства, действующие в ряде лучших организаций, я убедился, что о проведении совещаний в них почти ничего не говорится (кроме банальных советов вроде «не забудьте составить повестку дня»). Один опрос показал: хотя совещания проводят почти все, 75% менеджеров формально никогда не учились ни вести их, ни участвовать в них.

Пора изменить ситуацию к лучшему — менеджеры должны объективно оценивать свои навыки и развивать их. Вот как это сделать.

Оценка

Чтобы лучше проводить совещания, требуется самонаблюдение. После каждой встречи уделяйте время ее осмыслению. Вспомните, как вели себя коллеги, как шла дискуссия, какие вопросы удалось обсудить. Спросите себя: часто ли люди отвлекались, вели посторонние разговоры? Кто говорил больше — вы сами? Один-два других сотрудника? Уходила ли дискуссия от темы? Были ли все высказанные мнения единодушны? Если вы хотя бы пару раз ответили «да», у вас проблемы. Оцените и положительные стороны совещания — например, включенность участников и конструктивную дискуссию. Что поддерживало в людях интерес? Как можно использовать это на будущих встречах?

Помимо регулярной рефлексии, время от времени запрашивайте обратную связь у участников совещаний. Можно опросить их лично (подчеркнув, что вы действительно хотите знать правду) или провести онлайн-опрос. Например, упомянутый выше Дейв попросил коллег и прямых подчиненных ответить онлайн на три вопроса: что на совещании прошло хорошо, что нужно улучшить и как, по их мнению, это лучше сделать.

Проанализировав свой опыт самостоятельно и получив отзывы коллег, определите свои сильные и слабые стороны и составьте план развития. Мой опыт консультирования говорит о том, что стоит сфокусироваться на двух аспектах: подготовке и фасилитации.

Подготовка

Все знают, что презентации, работа с клиентами и многие другие мероприятия требуют обдумывания и планирования, даже если это дело пяти минут. Однако многие не считают нужным готовиться к совещаниям. Проще всего явиться на встречу и позволить всему идти своим чередом, особенно если это одно из регулярных собраний. Но раз уж люди уделяют вам время, ваш долг — сделать так, чтобы они не пожалели.

Прежде чем организовать встречу, нужно принять ряд осмысленных решений. Для начала подумайте, ради чего вы собираете совещание, определите его цели и подготовьте почву для их достижения. Возможно, стоит спросить у коллег, какие пункты они считают нужным включить в повестку: так вы не только сделаете собрание более актуальным для сотрудников, но и повысите их интерес и вовлеченность. Если же вы не знаете толком, зачем вам совещание, или не можете составить повестку, не назначайте его.

Определив цели мероприятия, подумайте, кто поможет вам их достичь. Не стоит звать всех подряд: если людей будет слишком много, они станут перебивать друг друга или, наоборот, отсиживаться за спинами коллег (не говоря уже о том, как сложно будет всех собрать). Однако убедитесь, что вы не забыли пригласить ключевых лиц и не ущемили ничьи интересы. Чтобы найти золотую середину, вспомните, кто принимает решения по ключевым вопросам, кто влияет на их принятие и чьи интересы будут затронуты. А чтобы те, кого вы не пригласили, не чувствовали себя обделенными, попросите их высказаться до начала встречи, пообещайте учесть их мнение и сообщите им о результатах. Можно ограничить время на обсуждение каждого вопроса и приглашать на каждый пункт повестки только тех, кого он касается.

Затем определитесь с местом и временем. Многие любят проводить встречи в одном и том же месте в одно и то же время и по одной и той же схеме. Но люди могут заскучать, а потому лучше каждый раз что-то менять: найдите новое помещение, соберитесь не в обед, а утром, уделите встрече не час, а 50 минут — или просто рассаживайте людей по-разному, меняя их местами. С группой из двух-четырех человек можно поговорить даже во время прогулки. Если вас больше, попробуйте беседовать стоя: доказано, что такие совещания эффективнее и больше нравятся ­участникам (правда, такая встреча должна быть короче — около 15 минут, чтобы никто не устал).

К ответственной встрече готовиться нужно более тщательно. Попробуйте представить, что встреча провалилась, и подумайте, что могло пойти не так. Затем спланируйте совещание так, чтобы обойти или сгладить острые углы.

Дейв понял, что проводит слишком много еженедельных встреч и не всегда успевает подготовить к ним повестку. Он делал это скорее по привычке, чем по необходимости. Дейв решил собирать коллег раз в две недели, а освободившееся время объявил «волшебным»: на эти часы никто ничего не планировал — если что-то случалось, люди собирались на совещание, если нет — просто работали. Совещаний стало почти вдвое меньше, а их эффективность повысилась. Но это было лишь начало: Дейву предстояло отточить навыки фасилитации.

Фасилитация

Фасилитация начинается с момента входа людей в помещение. Поскольку многие считают совещания помехами «настоящей работе», лидер должен прежде всего создать у всех чувство причастности к происходящему. Это можно сделать по-разному: поприветствовать коллег у двери, поблагодарить за уделенное время, предложить им перекусить, включить музыку, попросить всех отключить телефоны и ноутбуки. Важно начать встречу с четкого объяснения ее цели. Возможно, стоит упомянуть о коллективных и персональных достижениях участников или напомнить о деловом этикете — например, попросить говорить кратко. Благодаря всему этому сотрудники почувствуют себя свободнее и настроятся на конструктивный лад.

В начале разговора постарайтесь занять позицию куратора: задавайте вопросы, вовлекайте людей в дискуссию, демонстрируйте активное слушание, проясняйте спорные моменты, разрешайте конфликты. Конечно, порой лидер должен высказывать свое мнение, давать указания и направлять дискуссию — но чтобы фасилитация была успешной, нужно помнить, что здесь вы играете скорее вспомогательную роль. Только в этом случае начнется искренний обмен мнениями, люди смогут смело говорить о проблемах и серьезно отнесутся к принятым решениям.

Как подтолкнуть людей к участию в дискуссии? Попробуйте выделить на каждый пункт повестки определенное количество минут: возможно, так удастся справедливо распределить «эфирное время» между всеми участниками. Чтобы подогреть интерес к вопросу, проведите голосование или анонимный онлайн-опрос, а затем обсудите результаты. Чтобы люди мыслили независимо, можно периодически давать всем подумать минуту в тишине и сформулировать собственное мнение без оглядки на других. Хороший прием — попросить всех быстро записать пришедшие в голову идеи, а затем прочесть их вслух. Исследования показывают, что это стимулирует творческое мышление лучше, чем обычный мозговой штурм. Полезно также читать документы «про себя». Дайте участникам время прочесть предложение в тишине перед тем, как его обсудить: так они лучше поймут его суть и сформулируют отношение к проблеме.

Дейв выявил у себя два пробела в области фасилитации: ему не удавалось разговорить сотрудников и вовлечь их в конструктивный диалог. Чтобы решить первую проблему, он стал регулярно просить коллег активнее включаться в беседу и поощрять друг друга ­высказываться. Дейв заранее собирал идеи и мнения коллег, чтобы успеть обсудить все спорные моменты. Тех, кто был готов выступить, он призывал сделать это. Он уделял особое внимание молчунам, просил их высказаться или провести обсуждение по тому или иному вопросу. Если кто-то пытался перехватить инициативу, Дейв использовал невербальную коммуникацию: поворачивался всем корпусом к другим людям и переводил на них взгляд, как бы предлагая им включиться в беседу. Когда разговор оживлялся, он поддерживал положительные сдвиги, говоря, например: «Отличная дискуссия. Приятно видеть ваше неравнодушие и заинтересованность. Большое спасибо, коллеги». Желая подтолкнуть команду к более глубокой и тщательной проработке вопроса, Дейв порой просил кого-нибудь выступить в роли оппонента. Если же важно было решить конкретную проблему, он готовил презентацию в PowerPoint с перечнем возможных вариантов решения, заранее предложенных участниками (без указания их имен), и предлагал обсудить каждый вариант. Иногда Дейв отделял анализ проблемы от принятия решения, чтобы не ограничивать дискуссию требованием выдать результат (этот прием используют во многих компаниях, включая Cadbury и Boeing).

Повторная оценка

Простор для совершенствования есть даже у тех менеджеров, кто осознал свои проблемы и развил навыки подготовки к совещаниям и фасилитации. Поэтому не стоит останавливаться на достигнутом. Дейв, например, несколько месяцев старался применять описанные выше тактики, после чего попросил коллег еще раз высказать свое мнение. К его радости, каждый признал, что совещания стали проходить намного лучше. Правда, обнаружились новые проблемы: некоторые считали, что встречи можно уложить в меньшее время и что дискуссия порой уходит в сторону. Дейв решил сократить собрания на 5—10 минут, заострить темы и сделать обсуждение более сфокусированным.

Любопытно, что сотрудники начали делиться идеями, относящимися не к совещаниям, а к совершенствованию процессов во всем отделе. Поначалу Дейва это озадачило, но потом он понял: поработав над своим подходом к встречам, он дал толчок к изменениям в культуре коллектива. Он показал, что ценит в людях способность к рефлексии, гибкость, готовность рисковать, неравнодушие, стремление учиться и пробовать новое — и коллеги откликнулись предложениями по профилактике возможных проблем.

Может показаться, что проведение совещаний — несущественная часть работы менеджера. Однако улучшения в этой области могут многое дать и компании, и ее сотрудникам. Если ваша организация не помогает вам совершенствовать эти важные навыки, старайтесь развить их сами, используя предложенные стратегии.

Об авторе. Стивен Рогельберг (Steven G. Rogelberg) — почетный профессор Университета Северной Каролины в Шарлотте, руководитель программы по теории организации. Автор книги «The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance».