Осторожно,
токсичный начальник!

Токсичные руководители причиняют вред своим сотрудникам бесчисленным количеством способов. К примеру, из-за них них падает моральный дух в коллективе, ухудшается самочувствие сотрудников, возникают проблемы с балансом личного и рабочего времени. По приблизительной оценке, злоупотребляя своим положением, токсичные начальники ежегодно приносят организациям потери на миллионы долларов в виде низкой продуктивности, текучки кадров и судебных разбирательств.

Согласно данным ранее проведенного исследования, руководитель своим поведением оказывает влияние на действия подчиненных, и оно распространяется на все уровни организации ниже. Однако не все менеджеры, испытавшие на себе влияние токсичного руководителя, оказывают негативное воздействие и на своих подчиненных. В каких же случаях менеджеры распространяют дурное влияние в организации, в каких — нет, и по каким причинам это происходит?

Чтобы ответить на эти вопросы, для начала мы обратились к существующим исследованиям, не связанным со сферой бизнеса. Например, психолог Альберт Бандура разработал социально-когнитивную теорию, объясняющую, каким образом поведение — в том числе и оскорбительное — усваивается через ролевые модели. Бандура утверждал, что для успешного усвоения модели наблюдателю необходимо обратить внимание на подобное поведение, запомнить его и иметь мотивацию для его воспроизведения. В своем ставшем уже классическим исследовании Бандура с коллегами подкрепляли свои гипотезы экспериментально, моделируя агрессивное и неагрессивное поведение в группе воспитанников детского сада Стэнфордского университета. Дети, наблюдавшие за тем, как взрослый человек бросал, пинал и бил колотушкой надувную куклу Бобо, гораздо чаще повторяли агрессивное поведение, чем дети, наблюдавшие спокойную игру взрослого с конструктором (13 актов агрессии против одного).

Вопреки этой теории другие исследования показывают, что многие люди не перенимают шаблоны наблюдаемого поведения. Например, исследование в области психологии развития показало, что дети, выросшие в семье склонных к насилию родителей, проявляют иную реакцию — деидентификации — и выбирают свой собственный стиль воспитания. Став взрослыми, они отмечают, что хотят поступать с собственными детьми правильно и не желают воспроизводить шаблоны насилия.

Подобные противоречивые результаты исследований говорят о том, что причины, помогающие прерывать циклы воспроизведения насилия, не до конца понятны. Поэтому мы обратились к изучению идентичности и идентификации, чтобы понять, когда и почему испытавшие на себе влияние оскорбительного поведения менеджеры не воспроизводят эту модель, а ведут себя этично.

Нашу гипотезу мы тестировали в нескольких исследованиях. В одном из онлайн-экспериментов мы попросили 288 участников сыграть роль сотрудников кафе. Мы сообщили, что в кафе запускается программа поощрения сотрудников за новые идеи и предложения по повышению эффективности работы заведения. Управляющий откровенно злился на одних участников и публично обесценивал их идеи на глазах у коллег. Идеи же других участников руководитель просто отправлял высшему руководству. Также мы тестировали степень деидентификации сотрудников по отношению к управляющему, определяя насколько они хотели бы отличаться от своего руководителя и насколько им удавалось психологически дистанцироваться от него.

Затем мы дали нашим участникам возможность продемонстрировать свой собственный стиль руководства. По одному из сценариев они получали от своего подчиненного электронное письмо с предложением по улучшению деятельности заведения. Подчиненный составил объявление для рекламной кампании в Facebook, но в нем полно опечаток и грамматических ошибок. Как поступит наш участник, играющий роль руководителя: отметит добрые намерения подчиненного или раскритикует за плохую реализацию? Изучив ответы участников, мы обнаружили, что те, кто прошел через деидентификацию со своим руководителем, демонстрировали более этичный стиль лидерства, чем те, кто вообще не столкнулся с психологическим насилием. Иными словами, столкнувшись с оскорбительным поведением вымышленного руководителя и ощутив себя отличным от него, участники вели себя более тактично по отношению к другим, чем те, кто не испытал подобного отношения.

Чтобы выяснить, применимы ли результаты нашего исследования к реальным ситуациям, мы опросили 500 работников и их руководителей в различных организациях Индии и обнаружили, что в целом оскорбительное поведение со стороны руководителя на 12% чаще приводит к деидентификации по отношению к нему. Больше всего от руководителей дистанцировались те сотрудники, которые полагались на собственные моральные представления и целостность. Именно эти ориентиры исследователи называют сильной нравственной идентичностью. Среди таких сотрудников токсичное поведение руководителя на 14% чаще приводило к деидентификации, что немного выше общего значения, показанного участниками исследования в группе. Важно отметить, что менеджеры, способные к деидентификации, на 8% чаще проявляют этичное отношение и на 6% реже демонстрируют токсичность по отношению к своей команде.

И наоборот, руководители, которые не так сильно опираются на свою нравственную идентичность, не демонстрируют значительную деидентификацию после оскорбительного обращения со стороны своего начальства. Эти результаты подтверждают мысль о том, что пережившие токсичное влияние руководители проявляют более этичное и менее оскорбительное отношение к своим подчиненным по причине деидентификации со своими токсичными руководителями, и, скорее всего, это происходит благодаря высокому уровню нравственной идентичности.

Какие выводы сотрудники и руководители должны сделать из нашего исследования? Разумеется, мы не призываем использовать токсичное поведение для формирования этичного поведения, но наше исследование помогает найти хоть какие-то плюсы в токсичном поведении руководителей. Иными словами, человек имеет возможность противостоять оскорбительному поведению со стороны руководства путем деидентификации. Это, в свою очередь, поможет прийти к более этичному и менее токсичному стилю поведения. Таким образом, цикл токсичного поведения в организации можно прервать (как раз об этом говорило исследование в области психологии развития, в котором дети токсичных родителей не стремились воспроизводить наблюдаемые ими в детстве модели).

Чтобы прервать порочный круг токсичных отношений в организации, необходимо выбирать руководителей с сильной нравственной идентичностью или работать над усилением идентичности среди действующего менеджмента. Программа развития лидерских качеств, проводившая в течение 18 месяцев этнографическое исследование, предложила в качестве решения попытаться изменить идентичность руководителей, склонных к токсичному поведению. В другой работе предлагается повысить уровень этичности через напоминание сотрудникам организационных или профессиональных стандартов. Это можно сделать, например, развесив в офисе кодекс или правила поведения в организации.

Вне зависимости от того, какой вариант борьбы с токсичным поведением изберет компания, каждому переживающему неэтичное поведение лидеру необходимо помнить, что вы и ваш начальник — это разные люди, и его (или ее) стиль руководства не должен определять ваш. В конце концов, можно воспринимать этот опыт как возможность научиться тому, как не надо управлять командой. При таком подходе даже плохой начальник поможет вам стать хорошим руководителем.

Об авторах

Шэннон Дж. Тэйлор (Shannon G. Taylor) — старший преподаватель, координатор докторантских программ на факультете управления в Университете Центральной Флориды.

Роберт Фолгер (Robert Folger) — профессор деловой этики в Школе управления бизнесом при Университете Центральной Флориды.

Абхиджиит К. Вадера (Abhijeet K. Vadera) — доцент кафедры изучения кадров и поведения в организации в Школе управления Ли Конг Чиана при Университете управления Сингапура.

Мэтью Д. Гриффит (Matthew D. Griffith) — доцент кафедры управления в Техасском университете в Эль-Пасо.

Чейм Р. Летвин (Chaim R. Letwin) — доцент кафедры управления в Школе бизнеса Сойера в Саффолкском университете.

* деятельность на территории РФ запрещена