Вредные советчики: почему люди не хотят делиться мнением, если оно не единственное | Большие Идеи

・ Коммуникации
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Вредные советчики: почему люди не хотят делиться мнением, если оно
не единственное

Почему «мудрость толпы» приносит не только пользу

Авторы: Дженнифер Логг , Лесли Джон , Элисон Вуд Брукс , Франческа Джино , Хейли Бланден

Вредные советчики: почему люди не хотят делиться мнением, если оно не единственное
Иллюстрация: JORG GREUEL/GETTY IMAGES

читайте также

Как примирить враждующих руководителей

Рон Ашкеназ

Расставание с иллюзией вечного роста

Вишал Гаур,  Клейнбергер Херб,  Маршалл Фишер

Почему одни компании растут в условиях неопределенности, а другие — нет

Дэвид Гарфилд ,  Саймон Фрикли

Вас вызывает холодильник

Когда вы в последний раз советовались? Может быть, вы раздумывали в этот момент о важной для вас покупке, искали работу или обращались к кому-то за советом, чтобы разрешить какую-то серьезную проблему? В таких случаях мы часто стараемся собрать как можно больше информации, чтобы сделать правильный выбор, и именно поэтому можем обращаться к мнению других людей. Как показало одно из исследований, обращение к «мудрости толпы» действительно может позитивно отразиться на точности принимаемых решений. Но может ли мнение других иметь негативные последствия? Наше недавнее исследование, опубликованное в журнале «Organizational Behavior and Human Decision Processes» показывает, что может.

Безусловно, очень важно поступить «правильно», однако не менее важны и наши собственные впечатления, и отношения, которые мы строим с теми, кто дает нам советы. Стоит учесть, что обычно мы советуемся с людьми более высокого статуса, и их восприятие может оказывать значительное влияние на наше будущее.

В серии исследований мы попытались определить межличностные последствия стратегий поиска советов, исследуя реакцию людей, которые эти советы дают. В одном из исследований мы попросили 200 сотрудников из США вспомнить, когда у них просили совета, а также были ли они единственными, кто давал совет, или таких людей было в каждом конкретном случае несколько. Затем мы попросили их вспомнить свои впечатления о человеке, который искал совета: изменились ли их отношения после этого и какова вероятность, что в будущем они снова помогут ему.

Учитывая, что идея интересоваться мнением нескольких людей довольно распространена, мы ожидали, что советчики оценят такую стратегию как более грамотную. Однако результаты исследования говорят об обратном. Участники группы из нескольких советчиков не только оценивали спрашивающего совета как менее компетентного, но и отмечали большую социальную дистанцию с таким человеком, а также были менее заинтересованы в том, чтобы давать ему советы в будущем.

Что же вызвало такую негативную реакцию? Мы предположили, что советчики реагируют на сниженную вероятность того, что их совету последуют: чем у большего количества людей спросят совета, тем меньше вероятность следования каждому высказанному мнению. Люди склонны думать о самих себе и о своей точке зрения, а также стремятся повышать свой статус в ситуациях, когда их советам следуют. По этой причине им может казаться оскорбительной мысль о том, что их совет был отвергнут, что, в свою очередь, ведет к увеличению дистанции с тем, кто просил совета.

Мы проверили, связано ли поведение советчиков с тем, прислушались ли к их советам или нет, в серии из пяти экспериментов на группе из 1362 участников. Выяснилось, что советчики, чьи предложения были проигнорированы, оказались в большей степени обижены и были более склонны обесценивать и обрывать отношения с теми, кто просил совета. Также они ощущали потерю уверенности в собственных способностях и социальной позиции.

Чтобы изучить связь между негативными реакциями и страхом быть отвергнутым, вызванными наличием других советчиков, мы провели еще один контролируемый эксперимент. Мы наняли 186 опытных профессионалов на краудсорсинговой платформе Amazon Mechanical Turk и сообщили им, что одному новичку требуется их совет по использованию платформы. Половина советчиков была уверена, что новичок попросил совета только у него/нее, а другой половине сказали, что новичок попросил совета еще у четырех экспертов. (В действительности роль новичка была определена заранее.)

Затем советчиков спросили, с какой вероятностью, по их мнению, будет применен их совет. Также их попросили оценить уровень компетентности новичка и решить, хотели бы они продолжить работу с этим человеком или же выбрали кого-нибудь другого. Как и ожидалось, эксперты, которые были не единственными советчиками в группе, чувствовали себя отверженными и считали новичка менее компетентным. Также они предпочитали выбирать другого партнера для последующих задач.

Выяснив насколько велика цена, которую приходится платить за мудрость толпы (или возможность игнорировать часть советов), мы захотели оценить масштабы подобных поведенческих проявлений. Мы решили выяснить, знают ли люди о такой особенности и стараются ли избегать подобной стратегии поиска советов. Опросив 119 штатных американских сотрудников, занятых в разных сферах, которые в последний месяц спрашивали совета, мы выяснили, что 58 % из них интересовались мнением у нескольких людей, а 52,9% не последовали полученным рекомендациям.

Почему же те, кому нужен совет, недооценивают подобную реакцию на свои действия? Мы предполагаем, что они не всегда могут узнать о такой реакции, поскольку не во всех случаях встречаются впоследствии с людьми, давшими им совет. Еще одно наше предположение заключается в том, что спрашивающим совета просто необходима дополнительная информация, расширяющая их поле выбора. Дающие же совет склонны считать своей миссией определение направления, то есть сужение поля выбора. Если вы фокусируете внимание на определенном направлении, а не на общей картине, то ожидаете, что человек будет придерживаться именно этого направления.

Проделанная нами работа позволяет сделать вывод, что людям, которые просят совета, стоит пересмотреть свои взгляды на возможные последствия таких просьб. Необходимо не только думать о том, к кому обратиться за советом, но и о реакции своего советчика в ситуации, если вы не последуете его или ее рекомендации. Также может быть полезно сразу четко обозначать свои цели (например, «Я надеюсь изучить все возможные варианты»), что поможет задать нужный тон обсуждению и установить возможные ожидания от ваших будущих действий.

Тем, кто дает советы, важно понять, что люди советуются, руководствуясь эгоцентричными мотивами. Многие из нас искренне хотят помочь, но наш совет не всегда оказывается самым лучшим.

Итак, вам нужен совет? Или, возможно, у вас просят совета? Старайтесь смотреть на ситуацию широко, не сужая выбора. Это принесет пользу и тем, кто просит совета, и тем, кто его дает.

Об авторах

Хейли Бланден (Hayley Blunden) — аспирант Гарвардской школы бизнеса.

Дженнифер Логг (Jennifer M. Logg) — исследователь из Гарвардского университета, получила степень PhD в школе бизнеса Хааса при Калифорнийском университете в Беркли.

Элисон Вуд Брукс (Alison Wood Brooks) — старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса.

Лесли Джон (Leslie K. John) — доцент бизнес-администрирования Гарвардской школы бизнеса.

Франческа Джино (Francesca Gino) — преподаватель бизнес-администрирования Гарвардской школы бизнеса, автор книги «Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan».