«О чем ты думал?»: чего нельзя говорить тем, кто
совершил ошибку

Джефри, занимавший должность CEO хедж-фонда, был расстроен неудачными сделками, проведенными Томом, одним из его портфельных менеджеров. Он вызвал Тома к себе в кабинет. (Это реальный пример из жизни, но я изменил их имена).

«Эти сделки были ужасной идеей! О чем ты думал?» — спросил Джеффри Тома.

Разговор быстро перерос в конфликтную ситуацию. Действительно, после такого первого вопроса сложно представить, чтобы он развивался иначе.

Почему этот вопрос не годился для начала? Вопрос «О чем ты думал?» сфокусирован на прошлом. Когда Том станет объяснять Джеффри ход своих мыслей, он будет только усиливать эмоции от совершенной ошибки и защищаться, ведь его мысли оказались неверными и привели к плохим результатам. При этом сейчас он может думать совершенно иначе.

Давайте разыграем этот сценарий. Том объяснит, почему провел эту сделку, а Джеффри разозлится на его неверное суждение. После разговора оба будут расстроены (вполне предсказуемо, что именно это и произошло между Томом и Джеффри).

Но что Джеффри мог сделать иначе? Лучше было бы не говорить о прошлом, а спросить Тома о будущем: «Как бы ты поступил в следующий раз?»

Вопросы, направленные в будущее, позволили бы Тому признать ошибку и продемонстрировать, что он извлек урок. Они усилили бы уверенность в способностях Тома и дали бы Джеффри возможность указать Тому на другие его неверные модели мышления, чтобы тот в будущем мог принимать более удачные решения, а не ругать себя в настоящем.

Какие еще преимущества есть у вопросов, направленных в будущее? Они более надежны и ускоряют процесс обучения, так как вы сокращаете процесс обучения на один этап. Вместо того чтобы разбирать ошибку и затем (хотелось бы надеяться) использовать знание о ней в будущем, вы переходите прямо к этому второму этапу.

Почему мы все не поступаем так интуитивно? Потому что в нужный момент мы не чувствуем всего этого. Мы злимся, возможно, немного напуганы, расстроены и раздражены. И тогда мы выпаливаем: «О чем ты думал?»

Мы говорим это, чтобы почувствовать себя лучше. Мы в сердцах задаем вопрос, направленный в прошлое, потому что эмоциональное напряжение слишком велико. Мы взрываемся. Но это приметы плохого лидерства и плохих коммуникаций с другими людьми. Когда мы действуем и общаемся как лидеры, мы делаем это не для себя. Мы должны помочь другим стать лучше.

Мы должны справляться со своими сложными эмоциями, чтобы они не переполняли нас и не мешали оказывать влияние на других надлежащим образом.

Эмоциональная смелость — это готовность справляться со своими чувствами. Ей можно научиться. Овладев этим навыком, вы повышаете свою способность быть эффективным лидером, добиваться результатов, общаться, вдохновлять других и оказывать влияние, которое вы хотите оказывать. Откуда я знаю это? Моя компания, Bregman Partners, оценивала изменения, произошедшие в людях, которые повысили свою эмоциональную смелость с помощью нашей программы Leadership Intensive.

Одно дело знать, как общаться, чтобы вдохновлять других и позволять раскрывать свои лучшие стороны. И другое — действовать так в ситуации, когда вас переполняют эмоции.

Вот несколько советов, которые вы можете применить на практике.

1. Когда вы испытываете сильные эмоции, остерегайтесь инстинктивной реакции. Прежде чем сказать или сделать что-либо, остановитесь и сделайте глубокий вдох.

2. Мысленно задайте себе вопрос: какого результата вы хотите достичь своим следующим шагом? Иначе говоря, чего вы хотите добиться в результате коммуникаций? Не забывайте, что вам нужен настоящий результат. Если вы хотите, чтобы другой человек почувствовал себя плохо, спросите себя, почему. Что изменится, если он почувствует себя плохо? Если вы надеетесь, что в следующий раз он примет более удачное решение, то это и есть результат, к которому вы стремитесь. (Но если вы думаете, что для этого надо почувствовать себя плохо, то вы ошибаетесь).

3. Решите, какие действия или слова, скорее всего, приведут к желаемому результату. Вы обнаружите, что чаще всего разговор, который с наибольшей вероятностью позволит вам добиться этих результатов, будет обращен в будущее, а не в прошлое.

Если вы занимаете руководящую должность и не удовлетворены результатами своего сотрудника, сделайте глубокий вдох, определите, какого результата хотите добиться, и затем спросите его, что он планирует делать в будущем.

А если вы оказались на месте Тома? Что делать, если вы совершили ошибку и ваш менеджер задает вам злополучный вопрос «О чем ты думал?»?

Как я уже говорил, в этой ситуации сложно поступить так, чтобы разговор прошел хорошо. Сложно, но не невозможно. Даже если менеджер спрашивает о прошлом, теперь ваша очередь сделать глубокий вдох и спросить себя, какого результата вы хотите добиться. Лучше всего будет проигнорировать заданный вопрос и ответить на незаданный, например, так: «О чем я думал? Явно не о том, о чем следовало. Но в следующий раз я сделаю по-другому вот что».

Об авторе. Питер Брегман (Peter Bregman) — CEO компании Bregman Partners, помогающей успешным людям становиться лучшими лидерами, создавать более эффективные команды и вдохновлять организации на выдающиеся результаты. Автор бестселлера «18 Minutes», его последняя книга — «Эмоциональная смелость».