Четыре приема, которые помогут ответить даже на самые
непростые вопросы

Если вы не большой любитель публичных выступлений, вы не одиноки. Это настолько распространенный повод для беспокойства, что, когда психологам в экспериментальных целях необходимо вызвать у пациента стресс, они часто дают задание выступить публично или решить примеры перед группой незаинтересованных слушателей (социальный стресс-тест Триера). При этом у человека гарантированно проявятся характерные признаки стресса, например, учащенное сердцебиение, повышенный уровень кортизола и усиление электрической активности кожи (или, если проще, — потливость ладоней).

Хорошая подготовка к выступлению поможет немного успокоиться. Когда мы с клиентами прорабатываем эту задачу перед предстоящим публичным мероприятием, часто возникает одна проблема. Один из них недавно сказал: «Я знаю свои слайды и прекрасно владею цифрами. Я отрепетировал подтверждающие примеры. Но меня смущает последующее обсуждение в формате вопросов и ответов. Я не знаю, о чем меня спросят, и поэтому боюсь растеряться. Или, что еще хуже, сказать глупость».

К сожалению, исследования подтверждают обоснованность таких опасений. Услышав сложный вопрос, на который нет твердого ответа, мы можем почувствовать, что теряем контроль над ситуацией. Это состояние воспринимается мозгом как потенциальная угроза, поэтому он включает защитную реакцию «бей или беги», блокируя более сложные мыслительные процессы. Такое перераспределение ментальных ресурсов имеет смысл в случае пожара, когда надо просто уносить ноги из горящего здания как можно быстрее. Но по той же причине мы ничего не можем придумать, если нужно быстро собраться и сказать что-то стоящее.

Чтобы мыслить ясно и свободно, когда сталкиваешься с трудными вопросами, важно ослабить ощущение угрозы и почувствовать контроль над ситуацией. Вот четыре практических совета, которые помогут в этом.

Цените диалог

Мертвая тишина в конце выступления — это не то, что вам нужно, если только мы не говорим о проповеди в монастыре. Напоминайте себе, что вопросы — это хорошо. Это означает, что аудитория внимательно слушала и теперь активно обдумывает услышанное. Посмотрите на это под другим углом: если вам задают вопросы, значит, вам удалось вызвать на диалог, заинтересовать собравшихся, и тогда ваш мозг с меньшей вероятностью станет защищаться, а значит, вы сможете проявить себя. Вот два конкретных приема:

• Если вы закончили свое выступление и кто-то поднимает руку или задает вопрос, скажите себе: «Хорошо — им интересно!»

• Начните свой ответ с благодарности за вопрос («Спасибо, что обратили на это внимание» или «Благодарю, это важная тема»).

Второй прием к тому же позволяет выиграть дополнительное время на размышление и показать уважительное отношение к аудитории. Недавно во время записи подкаста ведущий задал мне вопрос, и я сразу не нашлась, что ответить, поэтому я поблагодарила его за хороший вопрос. Позже он признался: «Это глупо, но мне было приятно, что вы оценили мой вопрос, хотя я знал, что так вы дали себе время подумать».

Включите эмпатию

Обычно слушатели задают вопросы не потому, что пытаются сбить вас с толку, а потому что хотят понять, что они могут вынести из услышанного для себя лично в выстраивании собственной рабочей нагрузки, приоритетов и достижении успеха. Поэтому не забудьте оценить содержание своего выступления глазами потенциальной аудитории. Подумайте, что бы вы спросили, будь вы на их месте. Есть три общих мотива в вопросах к докладчику, которые можно предвосхитить:

• Что слушателям покажется недостатком? Что может помешать вашим слушателям применить ваши идеи? Будьте готовы продемонстрировать, что понимаете их озабоченность, даже если не имеете простого решения.

• Что еще для них важно прямо сейчас? Возможно, они реализуют новую стратегию или выстраивают отношения с партнерами. Подумайте заранее, как ваш материал может им в этом помочь.

• Что дальше? У людей априори есть стремление к определенности. У вас может не быть дара предвидения, но, вероятно, вы можете что-то сказать насчет дальнейших действий с учетом выводов из вашей презентации.

Если вы смотрите на обсуждаемые вопросы с точки зрения аудитории, это помогает сохранять спокойствие и не забывать, что вы имеете дело с людьми, а не вражескими захватчиками. И тем вернее ваши идеи окажут влияние на слушателей.

Несколько лет назад мы с командой готовились к совещанию с правлением некоммерческой организации, которой помогали в разработке новой стратегии. Собравшись вокруг флип-чарта перед презентацией, мы стали думать, что важно для каждого из участников совета директоров, и поняли, что у генерального директора могут быть особые причины не отступаться от прежних приоритетов. Мы учли наперед интересы другого человека, и его вопросы на совещании уже не могли сбить нас с толку — нам удалось точнее пояснить, как предлагаемые новые меры помогут развить успешные прошлые наработки. Совет директоров с энтузиазмом одобрил новый план.

Сначала выразите согласие

К вопросам «несогласных» стоит отнестись особенно внимательно, потому что когда возникают разногласия, включается защитный режим «бей или беги». Чтобы помочь себе и оппоненту мыслить ясно и конструктивно, сосредоточьте внимание на том, в чем ваши мнения совпадают. Так вы сформируете, как это называют психологи, «ингруппу»: вы одна команда и едины во мнении. Взаимное уважение в данной ситуации снижает ощущение угрозы.

Психолог и специалист в теории игр Анатоль Рапопорт так предлагает снимать напряженность:

• Кратко сформулируйте свое понимание противоположной точки зрения («Если я понял вас правильно, вы считаете...»).

• Укажите, в чем вы согласны с оппонентом («Во многом мы сходимся. Мы оба думаем, что ... и ...»).

• Сделайте акцент на том, в чем вы не согласны («В одном наши позиции не совпадают: ...»).

• Объясните, на чем основана ваша точка зрения («Причина, по которой я так думаю — это ...»).

Мне довелось слышать, как старший менеджер одной технологической компании ответила на вопрос коллеги, когда он не согласился с заявленными ею сроками запуска нового продукта: «Если я правильно вас понимаю, вам кажется нереалистичным уложиться в три месяца. Мы все хотим быть уверены, что на рынок выйдет надежный продукт. Я согласна, что сроки сжатые. Однако я более оптимистична относительно наших шансов добиться успеха, потому что мы удвоили количество сотрудников, работающих над проектом. Я могу подробнее рассказать вам об этом лично». Показав, что она действительно признала точку зрения своего коллеги и даже согласилась с ней, докладчица добилась большего, чем если бы просто пыталась убедить, что все будет хорошо. Он почувствовал себя скорее услышанным, чем отвергнутым.

Проявляйте любопытство

Иногда заданный вопрос действительно выходит «за рамки», и даже самый опытный и подготовленный докладчик должен изловчиться, чтобы на него ответить. Так бывает, когда кто-то из слушателей хочет быть оригинальным, демонстрирует свою компетентность («Похоже на проблему рейнутрии японской, не правда ли?») или, что чаще, пытается разобраться с каким-то очень специфическим аспектом, важным лично для него («Что вы собираетесь делать с данными на странице 16 об отключениях в прошлом месяце?»).

Невозможно подготовиться к такого рода непредсказуемым вопросам. Правильная выученная реакция в этом случае — любознательность. Было установлено, что новая информация сама по себе стимулирует центры вознаграждения в мозге, поэтому достаточно задать один собственный вопрос, чтобы остановить защитную реакцию. Например, вы можете сказать:

• «Вы не могли бы подробнее уточнить, что вызывает у вас вопросы?»

• «Это интересно. Вы сталкивались с этим когда-нибудь?»

• «Почему именно вас это беспокоит?»

Если же это не поможет сориентироваться с ответом, вернитесь к первой стратегии и поблагодарите за ценные сведения: «Не уверен, но спасибо — я изучу эту тему и дам ответ». В конце концов, никогда не знаешь, где пригодится информация о рейнутрии японской.

Об авторе. Кэролайн Уэбб (Caroline Webb) — директор коучинговой компании Sevenshift и старший советник McKinsey & Company, автор книги «How to Have a Good Day: Harness the Power of Behavioral Science to Transform Your Working Life».