Почему вы проигрываете
сложные переговоры

Консультируя клиентов перед началом переговоров, мы обычно интересуемся, как они намерены выстроить процесс и позицию. Большинство отвечают, что намерены заранее хорошо разобраться в том, каковы потенциальные альтернативы обсуждаемому соглашению (в случае если оно сорвется) для себя и противоположной стороны (Best alternative to a negotiated agreement, или BATNA). И еще они хотели бы понять, в чем состоит ключевой интерес организации-партнера. Кроме этого, как правило, им сказать нечего. Чаще всего мы слышим: «Все зависит от того, как поведет себя другая сторона».

Что ж, резонно. В большинстве случаев такой «реактивный» подход к переговорам вполне сгодится. Когда ставки невысоки, опытному переговорщику не составит особого труда быстро переключаться с одной тактики на другую в ответ на маневры противоположной стороны; нередко этого достаточно, чтобы заключить выгодную сделку. Другое дело — ситуации, когда на карту поставлены серьезные интересы: тогда и подход нужен более основательный. Подобно лидерам бизнеса, политикам и военачальникам, переговорщик нуждается в стратегическом плане с четко обозначенными основными развилками, двигаясь по которым можно достичь поставленной цели.

За тридцать лет работы консультантами на сотнях различных переговоров — от разрешения вооруженных конфликтов до заключения многомиллиардных сделок — мы выработали и систематизировали ряд правил эффективной стратегии. Выстраивать ее следует задолго до начала диалога, а поскольку процесс этот носит динамический и циклический характер, то продолжается он до момента подписания окончательного соглашения — а иногда и после этого момента. У вооруженного тщательно продуманной стратегией переговорщика действия никогда не сводятся к ответным шагам на действия другой стороны, и он не сделает стратегически невыгодный ход из одного только опасения, что его визави займет какую-то неприятную позицию. Он будет готов к худшему исходу, но никогда его не спровоцирует. Он спланирует свои действия так, чтобы максимально повлиять на исход сделки.

Ниже изложены основные принципы, которых следует придерживаться при ведении сложных переговоров.

ПОЙМИТЕ, С КЕМ ВЫ ДОГОВАРИВАЕТЕСЬ

Обычно сделки заключают с наиболее очевидными парт­нерами: продавец ищет покупателя, компания, которой нужен кредит, обращается в банк. При этом мы часто упускаем из виду множество других «участников процесса» — своих конкурентов, поставщиков и клиентов, а также конкурентов, поставщиков и клиентов нашего контрагента в предполагаемой сделке. Между тем, у каждого из этих стейкхолдеров, возможно, есть свои цели, которые могут помочь нам достичь наших.

Спросите себя:

1. Каких бизнес-результатов мы хотим добиться путем переговоров?

2. Кому небезразличны эти результаты?

3. Кто может способствовать их достижению?

4. Как нам прямо или опосредованно вступить в контакт с теми, у кого могут оказаться схожие интересы?

Пример указанного подхода — действия компании-­владельца патентов на технологии воспроизведения DVD. Пытаясь остановить разбой в отношении авторских прав со стороны китайских производителей DVD-плееров, наводнивших рынок дешевым контрафактом и недобросовестно конкурировавших с ее лицензированными партнерами, компания поначалу пыталась вступить в переговоры непосредственно с пиратами. Однако по большей части китайцы просто не отвечали на письма. Не помогали и обращения в суд — проиграв дело, нарушитель ликвидировал фирму и тут же открывался под новой вывеской.

Отчаявшись урезонить пиратов, патентодержатель решил действовать, отталкиваясь от желаемого результата. Чтобы пресечь продажу контрафактных плееров на важных для себя рынках, он провел переговоры с крупными импортерами и дистрибуторами, разъяснил им суть проблемы с нарушением патентов и прав интеллектуальной собственности и сумел привлечь их на свою сторону. Так вопрос удалось решить, не вступая в затяжные и малопродуктивные переговоры с многочисленными фирмами, штампующими нелицензированную продукцию.

ИЗУЧАЙТЕ СТЕЙКХОЛДЕРОВ ПРОТИВОПОЛОЖНОЙ СТОРОНЫ 

При заключении важных сделок переговорщик обычно старается оценить, насколько сильны позиции визави, и понять, на какие уступки они могут пойти, а на какие нет, и как можно на них повлиять. При этом он смотрит на сидящих по другую сторону стола как на монолитное целое — позиция простая, но часто приводящая к аналитическим и стратегическим просчетам. (По-другому обстоят дела в международной дипломатической практике, где специалисты издавна привыкли учитывать интересы множества сторон при заключении сделок — будь то переговоры с «Талибаном» или с еще единым Советским Союзом.)

Например, покупатель может счесть свою позицию на переговорах с важным поставщиком слабой, поскольку на его заказы приходится лишь малая часть продаж другой стороны. Но при ближайшем рассмотрении может оказаться, что доля его закупок в объеме производства отдельно взятого завода-поставщика или на конкретном географическом рынке не так уж мала. Заказ, несущественный для топ-менеджера огромной компании, может быть критичным для директора одного из ее заводов, чей объем производства зависит от этого покупателя. Корпорация — это не единое целое, а объединение субъектов. Оценивая прибыли и убытки компании, ее руководители обычно смотрят на показатели по подразделениям, по географии производства, по виду продукции, по конкретному заводу. По этому же принципу (пусть и не всегда) распределяются полномочия на заключение договоров. Тщательный анализ и поиск групп интересов в организации партнера имеют решающее значение для оценки собственной позиции на переговорах.

Именно так поступили снабженцы компании, владеющей сетью отелей и концертных залов, в переговорах с крупным поставщиком напитков. Понимая, что торговаться за оптовые скидки большого смысла не имело, они решили расширить круг обсуждаемых вопросов. Как оказалось, в организации производителя напитков были и другие участники, заинтересованные в сотрудничестве. Кроме того, партнер проявил интерес к проведению рекламных акций на концертных площадках компании; приглашенные ею популярные артисты могли привлечь публику; отели оказались идеальным местом для маркетинговых (и не только) мероприятий поставщика.

ЕЩЕ РАЗ ВЗГЛЯНИТЕ НА ОБЪЕМ СДЕЛКИ

Абсолютное большинство переговорщиков привыкли действовать в заданных пределах, оставляющих лишь небольшое окно маневров — например, относительно срока действия соглашения. В остальном же они строят свою тактику, исходя из сопоставления оптимального исхода переговоров и лучшей альтернативой сделке в случае неудачи. Однако, как доказывает пример выше, порой лучшие результаты дает расширение рамок переговоров.

Фирма медицинской сферы, например, очень хотела, чтобы завод ее поставщика (фармкомпании) увеличил мощности для производства по ее заказам. Фармацевтам, у которых были свои планы развития, это оказалось не с руки. Стороны обсудили множество вариантов: совместное финансирование реконструкции завода с целью увеличить эффективность и объем выпуска; изменение финансовых условий договора; возможность применения модели «завод в заводе» — но подхода, который устраивал бы обе стороны, так и не нашлось.

В конце концов стороны решили не ограничивать дискуссию изменением существующего договора, а взглянуть на ситуацию шире. Проанализировав свой бизнес в других странах и планы роста (в том числе проекты строительства объектов и потребности в капиталовложениях) и обменявшись информацией, компании сумели договориться. Новое соглашение, учитывающее баланс производства и сбыта сразу на нескольких заводах, было значительно более выгодным для обеих сторон. Переговорщикам удалось не просто увеличить объем поставок: они расширили весь спектр сотрудничества.

Другой пример: финансовой компании нужно было продлить договор с фирмой — собственником массивов данных, а та потребовала существенного повышения расценок. Финансисты проанализировали годовые отчеты владельца данных и протоколы ее регулярных телеконференций о прибылях и обнаружили, что фирма всячески стремится увеличить доходность других предоставляемых ею услуг. Эти услуги финансовая компания тоже приобретала — но у других поставщиков. Часть из них были ценными партнерами, и разрывать отношения с ними было бы неразумно. Но были и такие, чьи объемы заказа можно было без ущерба передать информационной компании. Этот вариант переговорщики и предложили другой стороне — в обмен на снижение расценок за данные, которыми фирма владела фактически монопольно.

Такой подход может показаться парадоксальным. Когда у другой стороны явный перевес в силах, наиболее естественная реакция — попытаться ослабить ее позицию: найти альтернативный вариант и пригрозить уходом с переговоров. Однако такой прием часто оказывается неэффективным и снижает вероятность успеха. Мораль здесь в том, чтобы предложить своим визави новые возможности, а не замыкаться на том, что от ее воли зависит решение ваших задач.

Иногда, впрочем, стратегически правильнее будет сузить рамки дискуссии. Классическая рекомендация в любых переговорах — внимательно изучать (и постоянно пытаться улучшить) все свои альтернативные варианты. Проблема в том, что в большинстве важных переговоров реальной альтернативы нет: так или иначе приходится договариваться с текущим партнером. В таких ситуациях как никогда важно тщательно анализировать BATNA — причем искать следует не полную замену могущественному партнеру, а варианты его частичного замещения.

Вот как этот метод помог компании — производителю медтехники в неравных переговорах с крупным дистрибутором, практически монополизировавшим важный для нее рынок: такого охвата, как у него, не было ни у одной другой торговой организации. Отказавшись от попытки расширить рамки сделки, производитель решил вместо этого сузить их и для части своей продукции нашел другие каналы, позволявшие реализовать ее на местном рынке. Выводить на рынок всю свою продукцию через множество мелких дистрибуторов было делом чересчур сложным, дорогостоящим и малоэффективным. Однако после того, как компания скорректировала свою стратегию отношений с «крупняком», предложив сузить сделку, переговоры пошли почти на равных.

Дистрибутор прекратил выдвигать требования и сыпать угрозами и изъявил готовность сотрудничать. Совместно проанализировав ситуацию, стороны определили направления, наиболее затратные для дистрибутора (он сам рад был от них отказаться), и продукцию, для которой производителю было труднее всего найти альтернативные каналы сбыта. Сужение рамок сделки позволило дистрибутору смягчить некоторые требования (покрытие расходов на реализацию низкорентабельной продукции в сегментах рынка, обслуживание которых требовало особых затрат). Для производителя медтехники это тоже было выгодно: его издержки, связанные с повышенным аппетитом дистрибутора, оказались гораздо ниже, чем казалось вначале.

ПРОДУМЫВАЙТЕ РЫЧАГИ ВЛИЯНИЯ

Очень часто переговорщики не видят разницы между сильной позицией на переговорах, сильной BATNA и «правом сильного» на переговорах. «Вы нам не слишком нужны, а вам без нас никуда», — рассуждают они. Такой менталитет неизбежно приводит к давлению на партнера. Сторона, не имеющая хорошего запасного варианта, в такой ситуации чувствует себя незащищенной и, как следствие, — допускает просчеты и неоправданные уступки. Ощущение беспомощности порождает страх и раздражение, а негативные эмоции мешают мыслить творчески и препятствуют выработке путей к лучшему решению.

Выход из такой ситуации — не ограничиваться поиском альтернативных партнеров, а пытаться нащупать как принудительные, так и побудительные методы воздействия. Говоря о побуждении, мы имеем в виду нечто, что может заставить другую сторону пойти на договоренность с вами из желания это сделать, а не из страха остаться ни с чем.

Во многих ИТ-фирмах существуют отделы по правам интеллектуальной собственности (ИС). Их задача — убедить производителей бытовой электроники — таких, как Apple, Sony и LG — выплатить лицензионные отчисления. Переговоры о правах на объекты ИС в этом секторе рынка — дело невероятно сложное. Нарушения патентных прав (пусть и не всегда умышленные) происходят сплошь и рядом. Попытки компаний взыскать причитающиеся им по праву лицензионные платежи осложняются деятельностью многочисленных «патентных троллей». В результате большинству ИС-групп приходится месяцами ждать, пока их заявление рассмотрят специалисты по лицензированию, а те между тем из последних сил отбиваются от притязаний сомнительных лиц, заявляющих свои права на лицензионные отчисления и обещающих взамен лишь не подавать на них в суд.

ИС-группа одной известной ИТ-фирмы собрала внушительный портфель требований и убедительные данные о нарушении другими компаниями их прав ИС. Пытаясь действовать нешаблонно и гибко, они предлагали нарушителям погашать задолженность и выплачивать текущие лицензионные отчисления по смешанной ставке. Однако их запасной вариант — обращение в суд — был ненадежен: принудительное осуществление права ИС и взыскание ущерба в последние годы затруднялось негативной судебной практикой во многих странах. Да и предыдущий опыт отстаивания своих прав в суде у группы был не слишком обнадеживающим. По этой причине многие нарушители просто отмахивались от их требований.

Изучив бизнес-модели и стратегии производителей электроники, специалисты ИС-группы выявили ряд важных для этих компаний проектов и определили, какие из запатентованных их фирмой технологий могут повысить отдачу от этих проектов. Совместно с отделами продаж и разработчиками они составили для каждого из лицензиатов предложение, из которого становилось ясно, как использование ИС поможет компании-производителю разработать новые продукты и повысить доходность. Одна из компаний, например, смогла применить патенты фирмы в области аудиовизуальных технологий в продуктах для ухода за пожилыми людьми; другая — дополнить функционал выпускаемого ею устройства возможностями виртуальной реальности. Увидев открывшиеся перед ними возможности, производители вступили в конструктивные переговоры с ИС-группой. И хотя разработка новой стратегии потребовала немало времени и сил, результат того стоил.

СВЯЗЫВАЙТЕ ПЕРЕГОВОРЫ МЕЖДУ СОБОЙ

Большинство переговорщиков видят свою задачу только в том, чтобы извлечь максимум пользы из обсуждаемой сделки. Такое узкое видение часто снижает шансы на успех будущих контрактов — как их собственных, так и их коллег. Стратегический подход требует перспективного мышления, умения видеть, какую основу ваши сегодняшние действия закладывают для будущих переговоров, как будут влиять на их динамику. Практически любые важные деловые переговоры (кроме разве что чистой продажи или покупки активов) ведутся в контексте долгосрочных отношений, а значит, сторонам неизбежно придется встретиться вновь.

Анализ увязок между разными переговорами поможет выявить скрытые рычаги воздействия, как в примере с международной компанией — производителем полупроводников. Компания испытывала постоянное давление со стороны поставщика, завышавшего расценки на комплектующие. Проблема в том, что первоначальные переговоры о лицензировании и совместной разработке технологий для новой продукции вела одна группа специалистов, а условия последующего договора (с теми же поставщиками, но несколько лет спустя) обсуждала другая, практически не координируя свои действия с первой. Договор о техобслуживании, ремонте и поставке запчастей с той же фирмой и несколькими другими заключала третья группа. Все три договора согласовывались в разное время и без всякого увязывания одного с другим.

Проанализировав эти как бы изолированные договоренности в комплексе, компания сумела изменить баланс сил. Ее представители признали, что на этот раз у них нет иного выбора, кроме как принять навязываемые им условия и расценки, но обратили внимание поставщика комплектующих на аналоги, анонсированные другими производителями, и предупредили, что из-за предъявляемых им необоснованных требований его кандидатура вряд ли будет рассматриваться в будущем, когда речь зайдет о поставке изделий нового поколения — а значит, они лишатся и доходов от последующего ТО и ремонта. Озвучив данные об объеме выручки по этим позициям, представители компании объявили, что уже в скором времени будут готовы передать эти функции партнерам, проявившим более разумный и добросовестный подход.

Переговорщики поставщика и раньше слышали подобные угрозы от своих визави, но в прошлом они не были столь конкретными и не внушали им особых опасений. Теперь же преимущества сотрудничества и убытки от потери заказчика были показаны более выпукло — и позиция фирмы стала более убедительной.

ПРОСЧИТЫВАЙТЕ ВРЕМЯ И ПОРЯДОК ДЕЙСТВИЙ

Ускорение и замедление темпа переговоров часто используют, чтобы оказать давление на партнера и вынудить его пойти на уступки. Но зачастую такая тактика приводит к обратным последствиям. Тщательно просчитывайте возможную реакцию другой стороны, прежде чем форсировать, затягивать или приостанавливать переговоры.

Несколько лет назад маленькая ИТ-фирма вступила в переговоры о продлении чрезвычайно важного для нее договора с интернет-гигантом. Для фирмы этот договор был едва ли не основным источником дохода, и перспектива остаться без него даже на краткий срок казалась пугающей. Чтобы надавить на фирму, гигант не спешил с заключением сделки, всем своим видом давая понять, что не уверен в целесообразности продления контракта.

Это оказалось серьезным просчетом. Понимая, что поторопить своего большого важного заказчика они не в силах, переговорщики маленькой фирмы решили не тратить зря освободившееся время, а, заручившись поддержкой участников своей экосистемы — заказчиков и деловых партнеров, посмотреть, нельзя ли заключить договор с другим гигантом, конкурентом нынешнего. Их усилия не пропали даром. По мере того, как идея, казавшаяся поначалу нереальной, обретала все более четкие очертания, усиливались и позиции маленькой фирмы. В конце концов договор с гигантом был перезаключен на девятизначную сумму, почти в пять раз превышающую предыдущую. И хотя перерыв в переговорном процессе и заставил фирму изрядно понервничать из-за иссякающих денежных резервов, расклад сил за это время изменился в ее пользу.

Другой важный залог успеха: правильно выстроенная последовательность действий и подключения новых участников. Устранение некоторых проблем на раннем этапе может помочь обнулить ставки или перевести дискуссию в более конструктивное русло.

Вот показательный пример стратегического переосмысления в переговорах, на этот раз — из нефтяной отрасли. В рамках совместного предприятия с государственной нефтяной компанией одно глобальное предприятие дало согласие на возможное присоединение в будущем к их совместному проекту другой крупной транснациональной компании, своего конкурента. При этом новому участнику придется помимо взноса в уставный капитал выплатить проценты, которые набежали на него с момента учреждения компании. Через несколько лет эта другая компания решила воспользоваться возможностью и стать третьим участником СП. Когда пришло время переговоров о размере процентной ставки, первая глобальная компания, вместо того чтобы обсуждать, на сколько базисных пунктов ставка должна быть выше или ниже LIBOR, решила начать с договора с госкомпанией о базовых условиях пересмотра договоренности. Она предложила принять принцип, согласно которому доходность инвестиций более позднего участника не должна быть выше, чем у первоначальных партнеров: ведь они рисковали гораздо больше, инвестируя в проект, еще не подтвердивший свою состоятельность. Государственный партнер охотно согласился.

Уладив этот вопрос, глобальное предприятие вернулось к переговорам и с помощью недавно проверенной аудиторами отчетности продемонстрировала новому партнеру, что тот должен выплатить проценты по годовой ставке 60%, многократно превышающей LIBOR. Преодолев первоначальный шок, партнер согласился.

Вот пять вопросов, которые могут помочь переговорщикам стратегически рассчитать, когда и в каком порядке действовать:

1. Какие изменения рыночной ситуации повысят или понизят ценность сделки для каждой из сторон?

2. Можем ли мы, имея дополнительное время, усилить свои альтернативы предполагаемой сделке?

3. Может ли другая сторона, имея дополнительное время, усилить свои альтернативы?

4. Как сделки, заключенные с другими сторонами, могут отразиться на предмете будущих переговоров? Как созданные нами прецеденты повлияют на способ разрешения сторонами основных проблемных вопросов?

5. Как динамика рынка может негативно сказаться на альтернативах (нашей и нашего партнера по переговорам) либо, напротив, привести к возникновению новых взаимовыгодных возможностей?

ТВОРЧЕСКИ ПОДХОДИТЕ К ТЕХНИКЕ ПЕРЕГОВОРОВ

Продумывая тактику обсуждения важной сделки с сильным контрагентом, переговорщики часто задаются вопросами, как лучше поступить: дать для начала собственное предложение или запросить его у другой стороны? Играть мускулами, сразу же выдвигая жесткие требования, или демонстрировать стремление к взаимной выгоде, предлагая более взвешенные и разум­ные условия? Однако, сводя свои действия к формуле «или — или», они закрывают глаза на множество разных способов повлиять на переговорный процесс так, чтобы снизить риск и повысить вероятность благоприятного исхода. 

Разберемся в этой проблеме на примере международной медицинской компании. Фирма, от поставок которой зависел выпуск самого доходного продукта компании, владела множеством патентов на технологический процесс: чтобы сменить поставщика, потребовалось бы переработать конструкцию изделия — а это годы работы и огромные инвестиции. А поставщик между тем упорно не желал сотрудничать с заказчиком в области повышения качества продукции и эффективности производства. Готовясь к очередному перезаключению договора, специалисты компании задумались, как построить стартовое предложение: стоит ли требовать серьезного снижения цены и других уступок? Или предложить более мягкие условия в надежде, что поставщик ответит тем же?

После долгих дебатов о плюсах и минусах каждой тактики компания разработала третий подход: не посылать проект договора заранее, а пригласить руководителей поставщика на встречу со своими топ-менеджерами, чтобы обсудить весь опыт сотрудничества: что удалось, а что не очень, как изменилась ситуация на рынке, каковы цели и задачи сторон. Большого риска не было: если поставщик откажется от встречи, всегда остается вариант направить стартовое предложение.

К удивлению части команды, приглашение было принято. В ходе встречи руководители заказчика поделились с поставщиком экономическими расчетами и данными о том, как изменились рыночные позиции производимого компанией продукта. Из них следовало: если существенно не снизить цену, значительная часть рынка отойдет конкурентам, а это скажется на доходах не только медицинской компании, но и поставщика. В последовавшей за этим оживленной дискуссии стороны не торговались, а пытались совместно решить проблему и затем переосмыслить сотрудничество между своими компаниями. В результате они выработали принципы предстоящих переговоров и заложили основу дальнейшего сотрудничества: риски несут и в выгоде участвуют обе стороны. Заключенный контракт сэкономил медицинской компании десятки миллионов долларов, но и поставщик счел его условия более благоприятными, чем ранее. Обе стороны согласились, что, если бы переговоры велись по традиционной формуле «предложение — контрпредложение», заключенная сделка была бы гораздо менее выгодной для обеих сторон, а может, и вообще не состоялась бы.

Когда ставки высоки, предстоящие переговоры часто вызывают чувство тревоги. Вместо того, чтобы искать рычаги воздействия на партнера и рассматривать все существующие варианты, переговорщики бросают силы на защиту от угроз (возможно, несуществующих). При таком настрое нередки тактические ошибки, когда люди отступают под давлением другой стороны или своим поведением невольно играют на руку противнику.

Стратегический подход к переговорам — это не просто выбор между взаимодействием и соперничеством. Такой упрощенный подход почти никогда не дает нужного результата. Выявление связей между происходившими в разное время переговорами с одним (и даже с разными) контрагентами, тщательный анализ предмета переговоров, выбор правильного способа и момента для взаимодействия с партнером: все эти меры позволят извлечь из диалога гораздо больше пользы.

Об авторах

Джонатан Хьюз (Jonathan Hughes) и Дэнни Эртел (Danny Ertel) — партнеры международной консалтинговой фирмы Vantage Partners, специализирующейся на стратегических партнерствах и сложных переговорах.