Переубедить непреклонного

Как гласит легенда, Стив Джобс изменил наши жизни благодаря твердости своих убеждений. Секрет его гениальности, как считается, — умение убедить других в прогрессивности собственных идей. На самом же деле своим успехом Apple во многом обязана не только лидеру, но и команде, которая часто заставляла босса полностью пересмотреть его взгляды. Если бы Стив Джобс не окружил себя людьми, способными изменить его мнение, возможно, ему не удалось бы трансформировать мир.

Долгое время Джобс уверенно заявлял, что Apple никогда не будет производить телефоны. Когда он, наконец, передумал под влиянием команды, сотрудникам еще год пришлось уговаривать его разрешить пользователям устанавливать стороннее ПО. Через девять месяцев в App Store было скачано уже более миллиарда приложений, а через десять лет доход от продаж iPhone превысил триллион долларов.

Едва ли не каждый управленец изучал секреты гениальности Стива Джобса, но мало кто интересовался тайнами тех, кто влиял на его решения. Работая организационным психологом, я общался с людьми, которым удавалось переубеждать Джобса, — в результате я смог разобраться, как они это делали. К сожалению, многие лидеры излишне самоуверенны и поэтому отвергают даже стоящие предложения, но не могут отказаться от собственных неудачных идей. Есть и хорошая новость: существует способ переубедить самых упрямых и самонадеянных нарциссов, с которыми, кажется, невозможно договориться.

Все больше исследований указывает на то, что наши черты характера зачастую проявляются по-разному в зависимости от ситуации и обстоятельств. Порой авторитарный руководитель оказывается в подчиненной позиции, амбициозный индивидуалист внезапно прислушивается к окружающим, а тот, кто обычно не может взяться за дело, вдруг сдает проект раньше срока. У каждого лидера несколько типов реакции на определенные ситуации. Если деспотичный начальник имеет дело с вышестоящим руководством, ему приходится демонстрировать покорность. Когда сотрудник, не умеющий работать в команде, общается с важным клиентом, он вдруг проявляет чудеса кооперации. Если сроки по-настоящему важны, даже заядлый прокрастинатор может собраться и уложиться в них.

Компьютерный код — это цепь зависимостей, перестраивающаяся при изменении данных. Поведение людей менее предсказуемо, но его все равно можно спрогнозировать. Даже самые непреклонные личности иногда уступают, а те, у кого вроде бы нет предрассудков, бывает, проявляют удивительную узость мышления. Поэтому если вы хотите в чем-то убедить человека, который настаивает на своем, изучите ситуации, в которых он или похожие на него люди все же поменяли свое мнение. Существуют приемы, с помощью которых можно указать на пробелы в знаниях тому, кто не сомневается в своей компетентности, урезонить упрямого коллегу, умерить пыл уверенного в собственной исключительности нарцисса и доказать свою правоту непреклонному начальнику.

ПОПРОСИТЕ ВСЕЗНАЙКУ ОБЪЯСНИТЬ

Первое препятствие, с которым вы столкнетесь, пытаясь кого-то переубедить, — это самоуверенность. Некоторые лидеры не сомневаются в своей правоте и не замечают пробелов в собственных знаниях. Если вы прямо им об этом скажете, они уйдут в глухую оборону. Позвольте им самим увидеть свои ошибки.

Психологи провели эксперимент с участием студентов Йельского университета: их попросили оценить, до какой степени они понимают принципы работы обычных предметов вроде телевизора и унитаза. Испытуемые были совершенно уверены в своих знаниях — пока их не попросили объяснить процессы пошагово. Едва студенты попытались описать, как телевизор передает изображение и как происходит смыв в туалете, от их убежденности не осталось и следа. Они поняли, что практически не разбираются в этих вопросах.

Попытка разложить сложный процесс на составляющие может закончиться провалом — даже для Джобса.

Несколько лет назад я познакомился с Венделлом Виксом, гендиректором фирмы Corning, которая производит стекла для iPhone. Однажды Джобс обратился к нему с проблемой: пластиковый экран, использовавшийся в прототипе iPhone, легко царапался. Но и стекла Corning, признался Джобс, компании не подошли: они тоже оказались недостаточно устойчивыми к повреждениям. Викс ответил, что у него есть три варианта решения проблемы. «Не знаю, устроит ли вас что-то, — сказал он, — но я буду рад обсудить свои идеи с кем-нибудь из вашей команды. Главное, чтобы человек разбирался в этих вопросах». «В них разбираюсь я», — ответил тогда Джобс.

Когда Викс прилетел в Купертино, Джобс принялся объяснять ему, как делать стекло. Глава Corning не стал спорить — он просто попросил описать процесс шаг за шагом. Моментально стало ясно, что Джобс не до конца понимает, как создать действительно прочное стекло. Этого Викс и ждал. Он подошел к доске и сказал: «Давайте я изложу азы, а потом мы спокойно все обсудим». Джобс согласился, и собеседник провел для него лекцию о составе стекла и даже нарисовал схему замены ионов натрия на ионы калия, благодаря которой достигается высокая прочность материала. В итоге решили сделать так, как предлагал Викс. В день презентации iPhone Джобс прислал ему сообщение: «Без вас у нас ничего бы не вышло». Викс распечатал это признание и повесил у себя в кабинете.

ДАЙТЕ УПРЯМЦУ ПОЧУВСТВОВАТЬ СВОЮ ВЛАСТЬ

Следующее, что мешает убедить человека, — упрямство. Несговорчивые личности ценят уверенность и последовательность и поэтому держатся за однажды принятые решения. Вместо того, чтобы настаивать, направьте их в нужную сторону.

В классическом психологическом эксперименте студентам задали вопрос: «От чего, по-вашему, зависят успех и поражение: от внутренних факторов — усилий и выбора или внешних — удачи и судьбы?» Люди, которых тяжело переубедить, часто думают, что все поддается контролю и они сами влияют на исход любого дела. Затем испытуемых попросили оценить предложение по изменению системы оценок в их университете. Треть участников прочитала не очень убедительный текст о том, что новая система уже используется во многих вузах и, видимо, является одной из лучших. Другой части студентов привели более весомый аргумент: система очень хороша, и ей следует дать высокую оценку. Третья группа получила текст, не содержащий серьезных доводов. В конце испытуемые должны были поставить предложенной системе оценку от 1 (очень плохо) до 10 (очень хорошо).

Реакция студентов зависела от их представления о том, внешние или внутренние факторы имеют решающее влияние на исход событий. Тех, кто считал внешнее воздействие определяющим, убеждали как сильные, так и слабые аргументы. Они с энтузиазмом отнеслись к новой системе и спокойно поменяли свое мнение, удовлетворившись приведенными доводами. Тех же, кто считал, что человек определяет свою жизнь собственной волей и решениями, неубедительный аргумент не трогал, а по-настоящему весомое обоснование, наоборот, склоняло в противоположную сторону. Получается, чем сильнее вы стараетесь заставить упрямого человека изменить мнение, тем тверже он стоит на своем.

Однако благодаря другому исследованию мы знаем, как с этим бороться. Проанализировав идеи голливудских сценаристов, принятые руководством, ученые заметили, что тем, кто приходит к начальству с продуманной концепцией, сложнее получить одобрение. Более успешные авторы понимают, что продюсерам нравится самим создавать истории. Поэтому, представляя сюжет, они дают лишь его набросок, побуждая начальство высказывать свои идеи. Благодаря этому их задумки чаще получают зеленый свет.

Недавно меня познакомили с бывшим инженером Apple Майком Беллом, который знал подход к Стиву Джобсу. Однажды в конце 1990-х Белл слушал музыку на своем «Maкинтоше» и заметил, как неудобно переносить компьютер с собой, если уходишь в другую комнату. Он поделился с Джобсом идеей сделать отдельный девайс для передачи потокового аудио, но тот лишь рассмеялся в ответ. Когда Белл предложил добавить в устройство возможность транслировать потоковое видео, Джобс не выдержал и взорвался: «Кому вообще это может понадобиться?»

Белл рассказал, что, когда Джобс оценивал чужие мысли, он часто критиковал их, чтобы показать, что решающее слово за ним. Но когда он сам придумывал что-то, то был гораздо лояльнее к альтернативным предложениям. Белл понял: нужно дать боссу наводку и надеяться, что тот обдумает полученную идею и даст ей дальнейший ход.

Исследования показывают: если задавать вопросы, а не давать готовые ответы, можно преодолеть барьер убеждений другого человека. Не нужно указывать начальнику, как ему думать и что делать. Пусть он сам контролирует ход разговора и высказывает свои мысли. Вопросы вроде «а что если?» или «а не можем ли мы?» стимулируют креативность, заставляя задуматься о возможных вариантах.

Как-то Белл мимоходом заметил, что раз ни у кого не стоит по компьютеру в каждой комнате, было бы круто передавать мультимедийный контент на другие устройства в потоковом режиме. Затем, вместо того чтобы настаивать на своем, он спросил: «А что если мы сделаем приставку, которая сможет все это делать»? Джобс еще был настроен скептически, но уже начал задумываться о потенциальных возможностях. Постепенно он проникся идеей и в итоге дал Беллу зеленый свет. «Я понял, что победил, когда он, начав спорить со мной, предложил мой же первоначальный вариант, — вспоминает Белл. — В конце концов он начал говорить всем, чтобы мне не мешали». Этот проект стал отправной точкой для создания Apple TV.

ПРАВИЛЬНО ХВАЛИТЕ НАРЦИССА

Третья преграда на пути переубеждения — нарциссизм. Нарциссы уверены в своем превосходстве и исключительности, поэтому не любят, когда им указывают на ошибки. Но если грамотно все подать, можно заставить их признать собственное несовершенство.

Считается, что у нарциссов и провокаторов низкая самооценка. Однако исследования вскрывают другую картину: их мнение о себе высоко, но неустойчиво, поэтому им так важны статус и одобрение. У самовлюбленных людей хрупкое эго, и они чувствуют угрозу, когда их обижают, отвергают или стыдят. Но удовлетворив потребность нарцисса в восхищении, вы сможете сделать так, чтобы он не принимал чужие идеи за критику и не отклонял их. Исследования, проведенные в США и Китае, показывают, что начальники с высоким самомнением способны признавать свои недостатки, одновременно сохраняя уверенность в собственном совершенстве. Чтобы подтолкнуть их к такому смирению, нужно прежде всего продемонстрировать им свое уважение.

В 1997 году, почти сразу после возвращения в Apple в качестве гендиректора, Джобс участвовал в обсуждении новых технологических решений на внутренней международной конференции разработчиков. Во время сессии вопросов и ответов один из участников жестко раскритиковал и ПО, и самого Джобса. Он сказал: «К сожалению, очевидно, что вы абсолютно не разбираетесь в некоторых вещах, о которых только что говорили». (Ой!)

Вы наверняка думаете, что Джобс разозлился, начал защищаться, а может, и вовсе вышвырнул наглеца из зала. Но нет — он смиренно произнес: «Когда пытаешься добиться изменений, сложнее всего признать, что люди вроде этого джентльмена могут быть правы». «Я действительно часто говорю о том, в чем не разбираюсь, и прошу прощения за это. Мы найдем ошибки и исправим их», — добавил он. Аудитория взорвалась аплодисментами.

Почему столь жесткая критика вызвала спокойную реакцию? Секрет в том, что собеседник начал с комплимента: «Мистер Джобс, вы невероятно умный и влиятельный человек». В зале засмеялись, а Джобс ответил: «Ну вот, начинается».

Этот пример дает понять, что небольшое одобрение, высказанное в начале, может подсластить пилюлю и не дать нарциссу почувствовать себя неуверенно перед лицом критики. Но уважение важно выразить правильно. Нет смысла втискивать критические замечания между двумя комплиментами. Люди лучше запоминают начало и конец высказывания, забывая то, что было в середине, а нарциссы вообще склонны не слышать критику в свой адрес.

Секрет успеха прост: если вы хотите в чем-то переубедить человека, похвалите его за нечто иное. Если вам нужно, чтобы самовлюбленный начальник понял, что его выбор неудачен, не превозносите его способность принимать блестящие решения. Лучше отметьте его креативность. Люди — существа многогранные: когда мы уверены, что талантливы в одной области, то с большей готовностью признаем свои недостатки в другой. Психологи заметили, что нарциссы проявляют меньше агрессии и эгоизма после того, как собеседник похвалит их чувство юмора или подтянутую фигуру.

Участник конференции Apple, скорее всего, интуитивно понял, что сначала нужно отметить ум и влиятельность Джобса, чтобы тому было легче признать пробелы в своих знаниях о программном обеспечении.

НЕ СОГЛАШАЙТЕСЬ С ЗАЯДЛЫМ СПОРЩИКОМ

Последнее препятствие, мешающее переубедить собеседника, — принципиальное нежелание соглашаться, которое часто сочетается с любовью к дискуссиям. Некоторым важно, чтобы последнее слово оставалось за ними, и когда вы начинаете спорить, то попадаете в ловушку. Но если вы готовы сразиться, а не отступить, есть способ одержать победу.

Таким людям нравятся конфликты, поэтому зачастую они не хотят, чтобы вы сразу признавали их правоту: им важно побороться. Исследователи изучили, как гендиректора отбирали топ-менеджеров на места в советах директоров других компаний. Оказалось, что претенденты, которые спорили с руководителями, прежде чем принять их точку зрения, чаще получали заветное кресло, ведь эта привычка демонстрировала одновременно и стремление бороться за свои взгляды, и способность менять свое мнение. В 1980-х в Apple была традиция: лидеры команды разработчиков раз в году выбирали лучшего сотрудника из тех, кто имел смелость бросить вызов Стиву Джобсу. В итоге именно этих людей Джобс ставил во главе стратегически важных отделов.

Недавнее исследование, проведенное в коллективе медработников, показало, что почти все идеи, высказанные рядовыми сотрудниками, сначала были отвергнуты руководством. Однако 24% предложений все же были реализованы, поскольку их авторы не отступали: искали новые аргументы, устраняли недостатки своих доводов, привлекали сторонников идеи и вновь презентовали ее начальству.

Когда инженеры Apple предложили Джобсу выпустить телефон, тот составил список причин, объясняющих, почему это никому не нужно. Одна из них звучала так: «Смартфонами пользуются только задроты». Сотрудники согласились, но решили раззадорить босса, предложив ему подумать, насколько красивым и элегантным получился бы телефон, если бы Apple все же решила его сделать. Они также намекнули на конкуренцию с Microsoft, предположив, что однажды на рынке появится телефон на Windows. Джобс дрогнул, но до конца не сдался. Тони Фаделл, изобретатель iPod и один из создателей iPhone, рассказал мне, что «сотрудникам приходилось действовать сообща, чтобы переубедить Джобса или заставить его взглянуть на проблему под другим углом, — и на это иногда уходили недели». В случае iPhone команда билась с Джобсом много месяцев. Фаделл с коллегами шаг за шагом преодолевали сопротивление босса: тайком создавали прототипы, показывали Джобсу демоверсии и постоянно улучшали свою разработку.

В конце концов осталось последнее и действительно серьезное препятствие. Поскольку операторы сотовой связи полностью контролировали сети, они бы заставили Apple снизить качество продукта. Сотрудники вновь воспользовались нежеланием Джобса соглашаться с чужим мнением. «Если бы наше устройство получилось достаточно мощным, — рассказывает Фаделл, — мы бы смогли заставить провайдеров пойти на наши условия и убрать все мешающие нам преграды». Джобс проникся идеей и победил. «Стиву удалось полностью изменить взаимодействие с операторами связи, — говорит Донна Дубински, бывшая глава компании Palm и сооснователь Handspring. — Я всегда считала, что это его самое большое достижение».

В 1985 году Джобс был вынужден уйти из собственной компании: он запустил несколько исключительных с технической точки зрения продуктов, которые, однако, провалились на рынке. Он вспоминал об этом в 2005-м: «Это был очень горький, но, очевидно, необходимый опыт». Он понял, что даже гениям вроде него иногда нужно менять свое мнение. Когда Джобс вернулся в компанию и возглавил ее, он не только стал более открытым всему новому, но и начал охотнее нанимать людей, готовых бросать ему вызов и помогать ему преодолевать собственные слабости. Это стало началом возрождения Apple.

Организациям нужны сильные лидеры-визионеры, такие как Стив Джобс. Но им также требуются сотрудники вроде Тони Фаделла и Майка Белла, поставщики вроде Венделла Викса и заинтересованные лица вроде критически настроенного участника конференции Apple. Это люди, которые могут переубедить излишне упрямых, самоуверенных, ни с кем не согласных нарциссов — своих начальников и коллег. В постоянно меняющемся мире успех зависит не только от интеллекта, но и от гибкости мышления. Когда лидерам не хватает мудрости усомниться в собственных взглядах, их последователям нужна смелость, чтобы убедить их изменить свое мнение.

Об авторе

Адам Грант (Adam Grant) — организационный психолог в Уортонской школе бизнеса, автор книги «Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know» (Viking, 2021).