Что делать, если ваш
коллега халтурит

Взаимодействие с тем, кто не справляется со своими задачами, не только постоянно фрустрирует, но и негативно сказывается на вашей работе, а возможно, и на вашей карьере. Что делать с таким коллегой? До какой степени стоит его поддерживать? Жаловаться начальнику? И как защитить свою репутацию внутри организации?

Что говорят эксперты

Допускающий ошибки, срывающий сроки и просто бездельничающий коллега — не такое уж редкое явление, отмечает Джудит Уайт, преподаватель делового администрирования в Университете Иллинойса. «Пожалуй, самая частая жалоба звучит так: “Я сотрудничаю с коллегой, который не выполняет свою часть работы, и мне приходится делать это за него”». Однако несмотря на распространенность проблемы, ее не так уж легко решить. «Вам нужно вспомнить базовый курс бизнес-школы по организационному поведению и применить все доступные вам инструменты», — добавляет она. Однако даже в этом случае вам не удастся найти «быстрое решение», утверждает Брайан Уцци, профессор по лидерству и организационным изменениям в Северо-западной школе менеджмента им. Дж. Келлога. Тем не менее, если ваша производительность страдает из-за поведения коллеги, пора действовать. Уцци поясняет, что стратегия «ждать, стиснув зубы» не работает. Вот несколько советов о том, как справиться с такой ситуацией.

Диагностируйте проблему

По словам Уцци, сначала необходимо оценить ситуацию, чтобы определить проблему и найти ее первопричину. «Оцените картину в целом», — говорит Уайт. Спросите себя: почему ваш коллега не справляется? Чего ему не хватает: информации, способностей или ресурсов для выполнения работы? Замечают ли ту же проблему другие коллеги? Как такое поведение влияет на общее положение дел? Как давно это началось? «Если ситуация затянется, справиться с ней будет еще сложнее. Паттерны очень устойчивы», — говорит она. Но если это не так, возможно, речь идет о начинающем сотруднике или новичке в организации — справиться с ситуаций будет проще. Ответы на эти вопросы помогут вам понять, как подступиться к проблеме. Однако помните: вы не сможете изменить коллегу. Единственное, что вы можете сделать — действовать, чтобы изменить ситуацию.

Обратитесь к себе

В этом смысле разумно подумать и о собственном поведении, говорит Уцци. Убедитесь, что вы не пали жертвой фундаментальной ошибки атрибуции. «Когда нам сопутствует успех, мы думаем, что это результат действия положительных и уникальных качеств нашей личности. Когда мы ошибаемся, ответственность ложится на внешние обстоятельства. Однако в случае других людей мы верим в прямо противоположное», — уточняет он.

Подумайте также о том, как вы взаимодействуете с коллегой и как он вас воспринимает. «Часто проблемы в общении с коллегой возникают из-за того, что вы посылаете ему угрожающие сигналы», — говорит Уцци. Возможно, вы неосознанно демонстрируете своим поведением, что «вы умнее, быстрее, энергичнее или что ваши навыки больше соответствуют задачам организации». Если это так, найдите способ устранить угрожающее поведение, вложив силы и время в налаживание отношений. «Дайте понять, что ваш успех — это их успех тоже, — отмечает эксперт. — Скажите: “У меня есть опыт в этой области, у вас — в другой. Наши навыки дополняют друг друга. Нам есть чему друг у друга поучиться”». Ваше послание коллеге должно быть просто и прямолинейно: «Вместе мы лучше справимся с этой задачей».

Поговорите с коллегой

Если вы чувствуете себя комфортно и относительно дружелюбно настроены к коллеге, Уцци рекомендует прямо поговорить с ним о недостатке эффективности. Спросите его: «Возможно, у вас что-то случилось?» Может выясниться, что у ребенка проблемы в школе или что мать коллеги болеет, а может быть, он или она переживает болезненный развод. В этом случае есть все основания полагать, что «в будущем производительность коллеги вырастет» и вам нужно просто «пережить это», говорит Уцци.

Проявите сострадание. Уайт отмечает, что вы можете предложить свою помощь, если это подразумевает «конкретные, ограниченные во времени действия». Ваша поддержка — «временная мера, а не долгосрочное решение». Например, «Я заметил, что вы не перезвонили клиенту. Хотите, в этот раз это сделаю я?» В конце концов, нет ничего плохого в том, чтобы помочь коллеге, если он тоже сможет оказать вам помощь в будущем. Уайт добавляет, что сотрудники могут обмениваться услугами, но «это должно быть взаимно».

Поговорите с начальником (но будьте рассудительны)

Не стоит жаловаться на коллегу своему руководителю, говорит Уцци. Во-первых, «вы теряете очки в глазах начальника. Вы становитесь похожи на нытика — человека, который не умеет выстраивать отношения», — говорит он. Во-вторых, руководитель тоже предстает в невыгодном свете. Ваша жалоба говорит о том, что «начальник не умеет подбирать для работы подходящих людей». Тем не менее есть несколько способов как прямо, так и косвенно обсудить этот вопрос с руководителем.

Обсудите проблему. «Вашему начальнику менее всего хочется быть посредником в ваших отношениях с коллегой», — говорит Уайт. И все же руководитель лично заинтересован в том, чтобы помочь вам качественно выполнять свою работу, особенно если что-то или кто-то вам мешает. Держите это в уме во время разговора. Уайт рекомендует выстраивать диалог следующим образом: «Я не могу максимально эффективно справляться со своими задачами, потому что в течение дня вынужден заниматься вещами, выходящими за пределы моей компетенции, что отвлекает меня от собственной работы». Уайт уточняет, что не стоит называть коллегу по имени. «Говорите о себе и о своей работе», — советует она.

Запрашивайте совместную обратную связь. Если вы с коллегой вместе участвуете в проектах, которые тесно связаны между собой и оцениваются на основании совместных результатов, «стоит спросить начальника, можете ли вы получать общую обратную связь относительно вашей производительности», говорит Уцци. Во время такого разбора «ваш начальник будет задавать вопросы о проекте, и ему станет очевидно, кто не справился со своей частью», добавляет он. Если вашему коллеге небезразлична его работа, у вас будет шанс посоветовать возможные улучшения. «Вы можете сказать: “Начальник прав, мы можем лучше. У меня есть идеи, как в следующий раз этого добиться”», — предлагает Уцци. Скорее всего, коллега будет вам благодарен, ведь другой человек предлагает решения, которые помогут снять напряжение.

Ищите другие способы проявить себя. Вам также необходимо найти способ «ослабить зависимость» от сомнительного коллеги, говорит Уайт. Она предлагает попросить начальника давать вам дополнительные индивидуальные задания. Например, скажите так: «Мне нравится работать в команде, но я ищу новые задачи. Хочется делать больше. Могу ли я взять на себя какие-то индивидуальные задания?» Ваша цель — продемонстрировать руководителю свою компетентность и «дать ему больше возможностей оценить вас и вашу работу».

Очертите ожидания

Один из способов защитить свою репутацию — убедиться, что «ожидания и роли четко распределены», говорит Уайт. Допустим, вы с коллегой несете общую ответственность за реализацию определенных элементов проекта. Уайт рекомендует устроить все таким образом, чтобы у каждого проекта был «явный и специально назначенный лидер». Проектное лидерство может чередоваться, чтобы «повышать прозрачность». Таким образом «вы, по крайней мере, будете знать, что ваша деятельность видна и заметна в случае успеха», говорит Уайт.

По словам Уцци, очень важно привлекать к этим разговорам руководителя. Очертив границы — «он сделает то, а я это» — ваш начальник сможет понять, кто несет ответственность за тот или иной результат. «Такой подход должен мотивировать слабое звено качественнее выполнять свою работу», — отмечает эксперт.

Приглашайте других людей

Еще один способ изменить динамику отношений с коллегой — вовлечь в работу другого человека. «Парные отношения часто выходят из равновесия. Между вами может происходить нечто такое, что ослабляет творческий потенциал [коллеги] и подрывает его мотивацию», — говорит Уцци. Приглашение третьей стороны «меняет химию» и укрепляет взаимное доверие. Подумайте о том, кто может внести существенный вклад в ваши отношения и как этот человек может быть полезен проекту. Возможно, другой сотрудник может привнести новые навыки, которыми вы не обладаете, разбавить вашу деятельность творческим подходом или предложить ценную обратную связь. Если у третьей стороны нет возможности официально присоединиться к вашему проекту, «даже простой совместный обед» может улучшить отношения с отстающим коллегой. «Третья сторона стимулирует вас с социальной и профессиональной точки зрения», и вы получаете возможность добиться лучших результатов.

Развивайте отношения с коллегами

По словам Уайт, налаживание отношений с людьми за пределами своего подразделения — всегда разумный шаг с точки зрения карьеры. А когда вы работаете в тесном контакте с отстающим коллегой, эти связи могут стать вашим спасательным кругом. «Выстраивание отношений с коллегами из других подразделений организации не только вносит разнообразие в вашу работу, но и помогает укрепить репутацию за пределами своей команды», — говорит она. Это особенно важно в том случае, «если ваша команда пользуется не слишком хорошей репутацией». Ищите новых знакомств и выстраивайте собственную сеть контактов. Найдите время на обед или кофе с людьми из других подразделений. Заведите беседу с коллегами. Спросите их: «Над чем вы сейчас работаете? Не могли бы вы рассказать мне о своем последнем проекте?» «Эта стратегия гораздо более эффективна, чем жалобы или попытки покинуть корабль. Так вы предпринимаете попытки решить проблему», — говорит Уайт.

Не покрывайте бездельников

И последнее: не поощряйте отстающих. Конечно, помогать другим — хорошо, но, по мнению Уайт, покрывать чужие ошибки или недостаток способностей — «неразумно». Исследования показывают, что особенно часто жертвами такого поведения становятся женщины. «От женщин ждут, что они будут помогать», — отмечает Уайт. Будьте настороже. «Сначала этот человек станет токсичным для вас, а потом и для всей команды», — предупреждает эксперт. В конечном итоге вы будете злиться сами на себя. Если коллега постоянно тянет вас вниз, не поощряйте такое поведение, говорит Уцци. Когда ничего не помогает, имеет смысл отправиться на поиски новой работы или возможностей для перехода в другое подразделение.

Ключевые принципы

Что стоит делать:

• Подумайте, что вы можете сделать, чтобы изменить ситуацию. Коллегу вы изменить не сможете.

• Рассмотрите возможность изменения динамики ваших отношений через привлечение к работе третьей стороны.

• Налаживайте отношения с коллегами из других подразделений. Это разнообразит вашу работу и поможет защитить профессиональную репутацию.

Чего не стоит делать:

• Забывать о своей роли в текущем процессе. Спросите себя, влияет ли мое поведение на эффективность коллеги? Как он меня воспринимает?

• Жаловаться на коллегу своему руководителю. Вместо этого вдумчиво и рассудительно обсудите с начальником свою ситуацию.

• Постоянно покрывать неэффективного сотрудника. Это вредит вашей карьере. Если вы испробовали множество стратегий, а ситуация не улучшилась, выходите из нее.

Кейс №1: запросите совместную обратную связь и убедитесь, что начальник осведомлен о вашем вкладе

Лорен Крейн, специалист по цифровому маркетингу, хорошо знает, каково работать с отстающими коллегами. «Раньше я выполняла работу за них, сама говорила о проектах, ведь они так мало знают, и делала все, чтобы сохранить лицо компании», — рассказывает она. — Но я не помогала компании. На самом деле, я помогала отстающим, что, в свою очередь, только вредило компании, ведь я защищала плохих сотрудников».

Несколько лет назад она работала над проектом с коллегой, которого мы назовем Брайаном. Брайан был некомпетентен и не заинтересован в работе. Будучи цветной женщиной, Лорен особенно сильно чувствовала необходимость исправить ситуацию. «Работа в тесном сотрудничестве с непродуктивным белым мужчиной открыла мне глаза. Его воспринимали как человека более знающего и заслуживающего уважения только на основании пола и цвета кожи», — говорит она.

Лорен быстро поняла, что покрывательство Брайана работает только на благо представления о том, что он так же хорош, как и она, в то время как «это было далеко от истины». Лорен знала, что не сможет изменить Брайана. Она могла изменить лишь то, как сама справлялась с ситуацией. Она отказалась от мысли идти к начальнику: «Я посчитала, что если я пожалуюсь на Брайана, то буду выглядеть мелочной и злобной».

Однако Лорен предприняла несколько других шагов. В начале проекта она разграничила обязанности на свои и Брайана и убедилась, что руководитель знает, кто за что отвечает. «Я четко указала, кто над чем работает, и постоянно отчитывалась о своей части. Я записывала, что делаю, и старалась полностью выполнить данную мне часть работы», — отмечает она.

Ее цель состояла в том, чтобы дистанцироваться от работы Брайана и убедиться, что руководитель знает, что она добивается результатов, даже если Брайан — нет. Проект был сдан с задержкой. «Получилось приемлемо, но не так хорошо, как могло бы быть», — говорит Лорен.

По завершении работ Лорен попросила руководителя дать им с Брайанам обратную связь. Начальник понимал, что что-то пошло не так. «Я была уверена в своих результатах, так что во время встречи дала Брайану возможность высказаться», — говорит она. Руководитель видел ее часть работы; отставание Брайна также было очевидно.

Лорен продолжила работать в организации и привыкла иметь дело с Брайаном. «В нашем подразделении он получил славу плохого сотрудника, и никто не хотел с ним работать. В конечном счете он покинул компанию», — рассказывает она.

Вот что Лорен советует людям, оказавшимся в подобной ситуации: «Не позволяйте отстающим тянуть вас вниз, потому что именно так они будут поступать, если вы им позволите. Стойте на своем. Пусть ваша работа говорит сама за себя».

Кейс №2: Распределите роли и обязанности, чтобы увеличить прозрачность

Рафаэль Салазар, эрготерапевт и консультант, имеет непосредственный опыт работы с недостаточно эффективным коллегой. Когда-то Рафаэль участвовал в проекте по внедрению новой инициативы в больнице для ветеранов. «Моей команде была поручена PR-активность и разработка обучающих материалов и стратегии обмена сообщениями для облегчения адаптации новых сотрудников. Несколько членов команды практически не участвовали в проекте на всем протяжении его развития», — говорит он.

Но с одним человеком (назовем его Сэмом) было особенно трудно работать. Сэм не отвечал на электронные письма, срывал сроки и часто не приходил на общие встречи. Рафаэль расстраивался. «Было время когда мы с другими членами команды покрывали Сэма. Просто подключались и делали необходимую работу», — рассказывает он.

Рафаэль не хотел, чтобы Сэм потопил проект. Помимо прочего он знал, что ему необходимо защитить свою профессиональную репутацию. Он прибегнул к нескольким техникам. Например, оставил выразительный «документальный след» своего общения с Сэмом. «Когда это было уместно, я ставил в копию письма остальных членов команды и других заинтересованных сторон», — говорит он.

По этому «следу» было видно, что Рафаэль много работал и добивался результатов, в то время как Сэм то и дело подводил команду. Кроме того, Рафаэль четко распределил роли и ожидания от каждой части проекта. «Я удостоверился в том, что обязанности каждого члена команды с указанием сроков и точек контакта документально зафиксированы. Таким образом, в случае возникновения вопроса о том, кто несет ответственность за происходящее, люди могли просто проверить последнее электронное письмо со статусом проекта», — рассказывает Рафаэль.

Ситуация улучшилась и проект был успешно сдан. «Более активная коммуникация внесла ясность в распределение ролей и обязанностей. Это также увеличило прозрачность и социальное давление, что побудило всех, кто был вовлечен в процесс, к большим усилиям», — утверждает он.

Сегодня Рафаэль — президент Rehab U Practice Solutions, компании по обучению и консультированию в области здравоохранения в Огасте, штат Джорджия. Он говорит, что многому научился благодаря той ситуации. «Рассматривайте такие случаи как возможность для развития навыков межличностного лидерства. Порой неэффективным членам команды требуются дополнительное руководство, ясность и мотивация для достижения целей проекта. Необязательно быть руководителем группы или менеджером проекта, чтобы помогать людям, давать лидерскую поддержку и направлять их деятельность», — делится он.

Об авторе

Ребекка Найт (Rebecca Knight) — в настоящее время старший корреспондент в издании Insider. Ранее была внештатным журналистом и преподавала в Уэслианском университете. Ее работы публиковали в таких изданиях, как New York Times, USA Today и Financial Times.