Сделать
врагов друзьями

Джон Кленденин получил свою первую руководящую должность в 1984 году в отделе поставок компании Xerox. Тогда он только что окончил бизнес-школу. Он был явным чужаком: афроамериканец да вдобавок бывший морской пехотинец. Его розовые рубашки и коричневые костюмы резко выделялись на фоне серого и черного — в Xerox носили одежду этих цветов. «Я был… ну совсем другим», — вспоминает Джон. Тем не менее ему полагалось руководить людьми, среди которых были и проработавшие в компании не один десяток лет. Например, Том Ганнинг, непосредственный подчиненный Джона. По мнению Тома, должность Джона причиталась ему, а не какому-то там желторотому новичку без опыта работы. Кроме того, в компании у Тома было полно приятелей. И первые дни на работе Джона встречали, притворно улыбаясь, а провожали, шушукаясь у него за спиной. Джон не хотел ни с кем враждовать, но он понимал, что его появление «не нравилось этим ребятам».

Человек, которого на работе когда-нибудь принимали в штыки, видя в нем соперника (коллега подозревает, что как специалист вы лучше, чем он; начальник не желает признавать, что вы предлагаете здравые идеи; подчиненный хочет занять ваше место и потому подсиживает вас), знает, что вражда может обернуться катастрофой и для собственной карьеры, и для коллектива, а то и всей организации. Если на вас ополчились люди, обладающие официальной или неофициальной властью, едва ли вам удастся довести до конца важную ­работу или поставить ее себе в заслугу. Даже если вы взяли верх, враждебные отношения отнимают силы, мешают продвигаться вперед и отвлекают от дела.

Соперничество слишком разрушительно, поэтому, если вы просто попробуете не замечать недругов, обходить стороной или попытаетесь держать их в рамках, это ничего не даст. Опытные руководители поступают иначе: они превращают соперников в союзников, которые укрепляют их положение в организации, расширяют круг их знакомств и в итоге способствуют их карьерному росту. Враждебные отношения надо воспринимать не как хроническую болезнь, от которой никуда не деться, а как болячку, которую надо вылечить, чтобы зажить нормальной жизнью.

В статье мы рассказываем о методике ПВР. Она помогает превращать врагов в союзников. Если вы последовательно пройдете все три этапа, вы вырастите у себя в организации новую «соединительную ткань» и тогда вам будет проще продвигать новые знания и идеи. Создавая нашу методику, мы отталкивались от реальных случаев и результатов исследований, проведенных Брайаном Уззи и другими специалистами по физиологии мозга, социологии отношений и психологии влияния.

Эмоции и доверие

Превратить врагов в друзей удается не так уж часто: слишком многое в отношениях замешано на доверии (или его отсутст­вии). Наука считает доверие плодом и доводов разума, и эмоций. Если мы настроены против другого человека (обычно потому, что видим в нем источник угрозы), то и наш разум будет вторить этим чувствам. Вот почему людям, которые долго враждовали, так трудно примириться и поверить друг другу. Новые факты и аргументы, даже самые логичные и неоспоримые, каждый будет воспринимать как попытку его одурачить. Это не просто психологический феномен, тут есть и физиологическая составляющая. Когда мы испытываем отрицательные эмоции, кровь отливает от коры голов­ного мозга — той его части, которая отвечает за мышление, и приливает к стволу мозга, называемому рептильным мозгом,— эволюционно самой древней и самой рефлективно действующей части мозга, из-за чего парализуется процесс усвоения новой информации.

Начальники, берясь мирить ­недругов, руководствуются доводами разума и потому пытаются убедить стороны в преимуществах доверия и сотрудничества. Но в таких ситуациях надо апеллировать к «эмоциональному мозгу», причем до того, как ­оппоненты признают факты и позволят себя убедить.

Вернемся в Xerox. Приглядевшись к Тому Ганнингу, Джон Кленденин понял, что они вполне могли бы стать союзниками. У Тома за плечами было 20 лет работы в компании, широкие связи с сотрудниками, он был настоящим профессионалом, но ему не хватало управленческих навыков и стратегического мышления, а именно этим обладал Джон. Он хорошо разбирался в тонкостях управления, но, чтобы развернуться на новой работе, ему очень пригодились бы знания и связи Тома. К сожалению, Том был настроен враждебно, и растопить лед в отношениях Джону никак не удавалось. Следовало применить методику ПВР.

Подмена

Прежде всего надо направить негативные эмоции соперника в другое русло, чтобы вы перестали быть их адресатом. Джон решил переговорить с Томом наедине, но только не у себя в кабинете, чтобы лишний раз не наступать на больную мозоль Тома и не напоминать ему о том, что кабинет достался не ему. Джон узнал, где Том любил поесть, и пригласил его пообедать. «Так я показал, что высоко ценю его», — объяснил Джон.

Кроме того, он попытался, переведя стрелки на других, предложить Тому иную мишень для его враждебных чувств. «Это не я поставил вас в такое положение, — сказал Кленденин. — Столкнула нас лбами Xerox».

У многих эта история вызывает усмешку: мол, действия Джона шиты белыми нитками. Но ему и нечего было скрывать. В театре, например, зрители понимают, что все происходит «понарошку», но никто не возражает против этого и магия искусства не становится менее сильной. Тот же механизм работает и при любом другом взаимодействии людей. Скажем, нам приятна лесть, хотя умом мы и понимаем, что нам льстят.

Есть еще один способ: затеять с соперником разговор о том, что у вас есть общего, либо при случае представить источник ваших разногласий — конкретный проект, коллегу, меропри­ятие — в более благоприятном свете. Если негативные эмоции будут перенаправлены в сторону от вас, вы тем самым подготовите почву для этапа 2: «Взаимный интерес».

Взаимный интерес

Тут главное — сначала дать, потом просить. Чтобы исправить отношения, надо сначала отдать нечто ценное, но не требовать сразу же чего-нибудь взамен. Иначе это будет похоже на сделку, а не на попытку примирения.

Принцип взаимного интереса можно сравнить с работой насоса. В прежние времена приходилось попотеть, прежде чем выкачать из земли хоть сколько-нибудь воды. Надо было долго поднимать и опускать рычаг, выталкивая из трубы воздух. Но если сначала в трубу наливали немного воды, то воздух откачивался быстрее и воду удавалось добыть меньшими усилиями. Примерно так же действует принцип взаимного интереса в отношениях с соперником.

Подумайте, что вы могли бы ему предложить. Хорошо, если оппоненту было бы нетрудно отплатить услугой за услугу. Джон во время обеда сказал Тому, что готов помочь ему освоить некоторые нужные руководителю навыки и потом — поспособствовать его повышению в Xerox. Понимая, что одних слов недостаточно, он предложил и вполне конкретную помощь: пригласил Тома участвовать в совещаниях руководства. Тем самым Джон предоставлял Тому возможность быть на виду у начальства, завоевать доверие и обзавестись новыми связями.

Взаимный интерес был гарантирован, причем в идеальном варианте. Посещая совещания, Том мог бы предоставлять Джону свои профессиональные оценки и просвещать бывшего соперника относительно происходящего в организации. А Джон реабилитировал бы себя в глазах многочисленных знакомых Тома.

Принцип взаимного интереса подразумевает, что вам надо дать конкуренту то, что ему нужно, либо устранить то, что задевает его больше всего. Главное — выполняйте свои обещания. Но и подумайте, как получить ответную услугу, чтобы при этом другой не чувствовал себя обязанным. Вот еще один пример — его нам предоставил Адам Галинский, коллега Брайана Уззи. Он советует управленцам, проводящим реструктуризацию или ликвидацию предприятий, как поддерживать в людях, дорабатывающих последние недели, позитивный настрой. Пока в ожидании закрытия фирмы они добросовестно работают, им предоставляют полезную информацию по трудоустройству или предлагают места в других организациях. Люди понимают, что им это выгодно, и, хотя они вряд ли станут делать для фирмы что-нибудь равнозначное в ответ, предприятие, тем не менее, выигрывает, поскольку никто ­ не разбегается раньше времени. Если вы помогаете сопернику завершить проект или задерживаетесь на работе, чтобы выполнить поручение начальника, даже если тот вам очень не нравится, вы не только оказываете им услугу, но и зарабатывает себе «очки».

Если вы в разумных пределах первым идете навстречу, ничего не требуя немедленно в ответ, вы готовите основу для взаимного интереса с третьими лицами, поддерж­ка кото­рых вам пригодится, когда вы захотите наладить нормальные отношения с оппонентом (см. врезку «Конкуренция существует не в вакууме»).

Рационализация

На предыдущих двух этапах вы заменили в ­отношени­ях «минус» на «плюс». На третьем надо понять, какого продолжения ждете вы и ваш оппонент, чтобы он не расценил ваши старания как интриганство или заискивание. Что было бы, если бы Джон не объяснил Тому во время обеда, как он видит их сотрудничество, а оста­вил это на потом? Том наверняка ­усомнился бы в добрых намерениях Джона и остался при своих прежних чувствах к нему. Если другой не ждет от вас ничего хорошего, то от доверия, которое забрезжило было благодаря вашим трудам, не останется и следа. Действуя согласно принципу рациональности, Джон сказал, что ему в Xerox нужен Том или кто-нибудь вроде него. Он ясно дал понять, что видит в Томе ценного, хотя и не единственно возможного партнера. Подчеркнем: Джон не просил Тома о конкретной услуге в обмен на его обещания (этап 2). Он просто говорил о том, что хочет видеть Тома своим союзником.

Вдобавок Джон плотно связал три этапа выполнения своей задачи в единое целое: он пояснил, что его предложение действительно в течение ограниченного времени. Это повысило ценность его жеста в глазах Тома. Джон сказал, что хочет получить ответ Тома до того, как они уйдут из ресторана. «Надо было ковать железо, пока горячо, — говорит он. — Том понимал, что, если надо, я буду сидеть тут до полуночи». Если третий этап, «Рационализация», следует после первого и второго, ваш противник будет оценивать ситуацию, уже опираясь на логику и здравый смысл, зная, что от него требуется и что он получит, и понимая: ему дали шанс, который можно и упустить. Люди обычно стараются избежать потери и, наоборот, что-нибудь получить. Рационализацию можно уподобить пилюле, которую вы даете человеку после десерта. Она гарантирует, что, отведя от себя отрицательные эмоции и вызвав к себе положительные, вы закрепляете позитивный эффект, который иначе со временем рассеется.

Вдобавок вы расставляете все точки над i: все ясно сказано, все понимают, чего ждать друг от друга. Конечно, мы не говорим, что Джон и Том вышли из ресторана ­друзьями-единомышленниками. Но оба понимали, что должны протянуть друг другу руку. И следующие несколько недель они уже работали как союзники. Между ними установилось доверие, они стали во всем помогать друг другу, что еще больше укрепляло их отношения. Враждебность, которая могла бы обескровить обоих, уступила место нормальным, а потом и тесным деловым отноше­ниям. Через несколько лет Джон перешел в другое подразделение Xerox, порекомендовав Тома на свое место, — и Том отлично его заменил. Чтобы началась эта замечательная метаморфоза, хватило одного обеда.

Подгонка методики ПВР

Главное преимущество нашей мето­дики в том, что она подходит для любого типа соперничества — и с коллегами, и с начальниками. В той же компании Xerox Джон как-то обратил внимание на неэффективность ее системы товарно-материальных запасов. Тогда Xerox состояла из полуавтономных международных подразделений, которые, опасаясь дефицита, накапливали избыточные запасы. Джон предложил подразделениям обмениваться ими через общекорпоративную сеть: тогда и ресурсы использовались бы рациональнее, и снизились бы издержки компании на хранение запасов.

Объективно его идея была выгодна Xerox, но она ставила под угрозу власть некоторых руководителей подразделений. Ее отвергли. Однако вскоре вдруг гендиректор признал, что компания должна лучше управлять своими активами. И Джон придумал, как напомнить вице-президентам о своей идее. Он понимал, что, по их мнению, посягает на их власть, и применил методику ПВР. Прежде всего надо было отвести от себя их отрицательные эмоции. С этой целью Джон пригласил вице-президентов на обед в региональный офис компании, во время которого обслуживал гостей сам, демонстрируя тем самым свое уважение к ним. Кроме того, он расставил новые ориентиры, всячески показывая, что не проталкивает свою идею, а просто мог бы помочь организации выполнить требование гендиректора. «Чтобы не дразнить гусей, я не говорил: “Это моя идея”, нет — я говорил только “мы”», — вспоминает Джон. Далее, он реализовал принцип взаимного интереса: отдавать, а требовать после. На встрече он ничего для себя не просил, но затеял обсуждение инициативы гендиректора. И тут Джон стал уже не тем, кто «покушается на независимость вице-президентов», а тем, кто «помогает осознать общую проблему». Теперь можно было подробно изложить свою идею.

И те же люди, которые прежде видели в ней угрозу, вдруг схватились за нее. Джон сказал, что готов координировать новую систему, причем это обойдется компании дешевле, чем если она станет искать на рынке других людей на эту работу. Он также прибавил, что будет выполнять ее, пока у него есть время, а дальше будет видно. Это замечание повысило ценность его предложения в глазах собеседников. Вице-президенты согласились с его планом и поручили Джону контролировать его реализацию. Инициатива гендиректора медленно, но верно проводилась в жизнь и в конце концов сэкономила Xerox миллионы. И, что не менее важно, после того, как вице-президенты сменили гнев на милость, Джон завоевал в компании репутацию умелого посредника в решении трудных вопросов. Джон понимал, что вражда и соперничество невыгодны никому и успех, как правило, приходит к тому, кто не просто нейтрализует своих врагов, а превращаете их в соратников.

Выстраивая с помощью нашей трехэтапной методики доверительные отношения с прежними противниками, Джон делал все возможное, чтобы они процветали — и он сам, и Том, и их подразделение, и ­вице-президенты, и компания Xerox, закладывая основы для долгосрочного сотрудничества и общего успеха. Несколько лет спустя Джон создал собственную международную логистическую компанию. Его партнером стал бывший соперник Том Ганнинг, а основными инвесторами — вице-президенты подразделений Xerox, которые ­когда-то отвергли его идеи.