Дисциплина по-английски | Большие Идеи

・ Коммуникации


Дисциплина по-английски

Владелец ресторанной сети нанимает иностранного управляющего, чтобы тот научил сотрудников дисциплине. Но иностранца встречают в штыки.

Автор: Ракшенко Лилия

Дисциплина по-английски

читайте также

Машинное обучение выходит из-под контроля

Борис Бабик,  Гленн Коэн,  Сара Герке,  Теодорос Эвгениу

Почему не нужно знакомиться на крупных мероприятиях

Дерек Коберн

Почему хорошие руководители ­принимают плохие решения

Кемпбелл Эндрю,  Уайтхед Джо,  Финкельстайн Сидни

Что не так с вашими ценностями

Доминик Хоулдер,  Дональд Сулл

Если утром вы обнаружите на столе в своем кабинете кучу дерьма, осколки тарелки с остатками еды и скомканную бумагу с едва читаемыми словами «Прошу уволить меня с занимаемой должности...», даже не пытайтесь понять, что произошло. Вам сейчас все подробно расскажут.

— За уборщицей уже послали, — отрапортовала Лиза, личный ассистент Стаса Клейменова, владельца сети ресторанов «Канотье».

— Я и не заметил, как ты вошла. — Стас продолжал завороженно рассматривать свой кабинет.

— Неудивительно. — Лиза по­смотрела на прямоугольник лампы под потолком. С нее на длинном шнурке свисал черный, довольно новый ботинок.

— Интересно, как же он отсюда ушел? Босиком? Или в одном ботинке ускакал? — произнес Стас, не понимая толком, кто этот «он».

— Да никто и не уходил, — усмехнулась Лиза. — Финдиректор заснул в коридоре, а наш новый ­управляющий — у себя в кабинете. Охранники готовятся сдать пост утренней смене.

Стас надиктовал Лизе список поручений, включавший рапорт руковод­ству горе-охранников, увольнение в кратчайшие сроки финдиректора и управляющего, а также размещение объявлений о вакансиях топ-менеджеров — и уехал на встречу с чиновником из мэрии. Это было первым правилом Клейменова: никогда не откладывать ничего в долгий ящик.

Иномарка

«Как же мне надоело это разгильдяйство! — с тоской думал Стас, сидя за рулем своей новенькой машины. — Ну почему ни на одного сотрудника нельзя положиться? Управляющий директор ведет себя, как старшеклассник на сельской дискотеке! Финотчетность вечно составляется левой ногой! Официанты ползают, как сонные мухи. И ни разу ни одно заведение не смогло прислать точную смету расхода продуктов на неделю!»

Владелец «Канотье» с трудом припарковался возле дорогого итальянского ресторана, куда должен был подойти сотрудник мэрии Сергей Шульгин.

Формального повода для встречи с Шульгиным у Клейменова не было: просто встретились старые знакомые — поговорить о том о сем. На самом деле Клейменову были позарез нужны помещения для новых ресторанов. Поэтому он сначала якобы попросил у Шульгина совета, где бы лучше открыть новое «Канотье», и, с преувеличенным вниманием выслушав его, поинтересовался, нет ли на примете хорошего места в этих чудесных, рекомендованных Шульгиным районах. Чиновник пообещал подумать. Клейменов точно знал, что его собеседник через несколько недель обратится к нему с неплохим предложением. Разговор занял не больше двадцати минут, и, в принципе, можно было бы попрощаться, но официант до сих пор не принес фламбе. Возникла неловкая пауза.

— Я вот управляющего себе ищу. Оказывается, это целая проблема, — поделился Клейменов. Надо же было о чем-то говорить.

— У тебя какая машина? — неожиданно спросил Шульгин.

— «Тойота». А что?

— А почему не «Волга»? Я вот на «Волге» езжу. — Чиновник сделал вид, будто крутит руль.

— Не хочу лишних проблем. — Клейменова уже начал раздражать этот разговор.

— Тогда зачем ты нанимаешь русских управляющих? У меня-то другого выхода нет, я человек государ­ственный. Но если бы у меня был выбор, я бы разогнал весь свой отдел и нанял бы одного-единственного консультанта из «большой четверки». Желательно иностранца. И тогда бы все встало на свои места.

Клейменов неопределенно хмыкнул. Официант наконец принес фламбе и счет. Собеседники разошлись. Но слова Шульгина засели в голове Стаса.

Через три недели владелец «Канотье» представил менеджменту компании Клайва — спортивного вида 35-летнего англичанина с рыжей шевелюрой и веселой открытой улыбкой.

— В ближайшие несколько месяцев жизнь нашей компании изменится, — сдержанно произнес Стас. — Во-первых, никаких посиделок в офисе. Ну, это вы все и так поняли. Во-вторых, рестораны перестают работать по индивидуальному графику. Единый стандарт для всех: одинаковые порции, единое время открытия и закрытия и так далее.

В-третьих, работа с персоналом. Если вдруг повар готовит фламбе 40 минут — официант подходит к клиенту и извиняется. В-четвертых — это наш новый управляющий директор. Его зовут Клайв. Он немного говорит по-русски, полтора года работал в нашей стране. Он наведет наконец у нас порядок.

Под руку

Появление Клайва вызвало невероятное оживление в компании. Девушки из отдела закупок гадали, устроена ли семейная жизнь привлекательного англичанина, суровые дамы из бухгалтерии жалели парня: слишком уж худой! — и радовались, что он пока не наведывается к ним так же часто, как к шеф-поварам.

А с кухонь «Канотье» приходили тревожные новости. Первое, с чего начал Клайв, — это анализ ежедневных операций. С блокнотом в руках он проводил целые дни на кухнях, наблюдая за тем, как расфасовывают заготовки, как хранят крышки для воков и даже за тем, как вытирают посуду. Он заглядывал в тарелки, залезал под столы, чтобы проверить расположение розеток, и оценивающе присматривался к тому, как повара крошат зелень. Одним словом, мешался под ногами. Именно так расценили его работу все, кто был занят на кухне.

Затем Клайв приступил к обучению сотрудников.

— И вдруг этот верзила ко мне подлетает и как выхватит у меня моющее средство прямо из рук! — рассказывала судомойка. — Мол, чугунную посуду нельзя так мыть, ее надо сначала солью посыпать, а потом маслом натирать! Он меня учить вздумал! Да пусть по-русски сначала научится говорить нормально! Тоже мне умник выискался!

— А мне сказал, что большой половник у меня висит слишком далеко, а венчик надо снять со стены и положить на полку, — делился старший повар. — Я ему и говорю: «Парень, ты маму свою поучи» — а он только смеется!

Затем Клайв составил для каждого ресторана нормы закупки продуктов — с учетом количества посетителей и их запросов.

— Расход на лемонграсс он, видите ли, урезал, потому что он увеличивает стоимость блюда! И что теперь, лимонную кислоту добавлять? Ну как ему можно объяснять что-то? — повар в сердцах скинул на пол доску с недорезанной кинзой. — Если узнаете, где нужен повар, расскажите мне! Я в такой обстановке работать не могу!

В бухгалтерии таких баталий не было. Главный бухгалтер Ольга Петровна просто вошла в кабинет Клейменова, чтобы узнать, сколько это еще будет продолжаться.

— Что «это»? — не понял Стас.

— Вы что, нам не доверяете? Думаете, что мы воруем? — Ольга Петровна поставила руки на пояс и приосанилась.

«Внимание! Она приготовилась к бою, — понял ресторатор. — Если бухгалтер собирается произнести речь, бесполезно апеллировать к логике, нужно говорить предельно эмоционально».

— Ну что вы, Ольга Петровна! — Стас развел руками. — Я просто хочу, чтобы у нас был порядок. Вы готовите отличные отчеты. Но я хочу, чтобы мне было удобно их читать. И я желаю получать их в срок. Очень вас прошу: воспринимайте Клайва не как надсмотрщика, а как чрезвычайно ценного помощника. Я не собираюсь подозревать ваш отдел в том, что вы пьете чай по два часа в день и поэтому сдаете все не вовремя! Я хочу, чтобы Клайв выявил реальные проблемы! — Станислав, этот Клайв тут долго не продержится, — сурово припечатала Ольга Петровна. — Он постоянно навязывает нам свои дурацкие правила. Думает, что мы будем дейст­вовать как роботы: встал за станок, отработал норму — пошел дальше. Но он просто не знает правил нашей жизни и не сможет работать в нашей стране. Вы еще пожалеете, что с ним связались!

Чужак

Это был самый тяжелый проект из всех, за которые когда-либо брался Клайв. До сих пор он работал в разных странах с ресторанами высшей категории при пятизвездочных отелях. На предложение прийти в сеть заведений средней ценовой категории он, тем не менее, согласился с радостью: ему казалось, что там больше простора для изменений, да и зарплату ему предложили на 20 процентов выше.

С первого же дня Клайву понравился коллектив, и его приняли тоже вполне дружелюбно. Но как только управляющий приступил к действиям, начались проблемы. Старший повар даже не поворачивал головы в ответ на приветствие Клайва: его сильно обидело, что англичанин подсчитывает продукты. Бухгалте­рия просто выходила в полном составе на обед, как только на пороге появлялась фигура управляющего. Даже девушки из отдела закупок, которые еще недавно в открытую с ним ­флиртовали, зачастили к Стасу с жалобами на Клайва. Атмосфера с каждым днем накалялась.

На днях самая активная противница Клайва — Надя — предъявила владельцу ресторанной сети ультиматум: «Или я, или он!» — и Стас, глядя ей в глаза, сказал, что оставит в компании Клайва.

Когда Клайву рассказали об этом инциденте, он вызвал такси, чтобы поехать в ресторан, которым управляла Надя. С этой историей надо было разобраться.

В машине он привычно потянулся к ремню безопасности.

— Да не, не надо этого, — вдруг произнес таксист.

— Почему? — Клайв удивленно вскинул брови.

— Ну, я же хорошо вожу! Ты что, мне не доверяешь? Я двадцать лет за рулем.

— Я лучше пристегнусь, — улыбнулся Клайв.

Водитель тронулся с места и показал пальцем на крепление для своего ремня:

— А я вот не боюсь дороги! Видишь, я не пристегиваюсь, а чтобы машина не пищала, я заткнул крепление заглушкой.

— Зачем? — не понял англичанин.

— Да говорю же, чтобы не пищала! Я эту заглушку в магазине запчастей купил. Вот она, русская смекалка! Придумали же! Куда вам, иностранцам, до нас!

«Похоже, он гордится тем, что рискует своей и моей жизнью», — подумал Клайв. Неожиданно он понял, почему его недолюбливают сотрудники «Канотье».

Приехав в ресторан, Клайв прямой наводкой направился к Наде.

— Клайв, ты обращаешься с нашими сотрудниками так, будто это мальчики из «Макдоналдса», — выпалила недовольная девушка. — Нормы выработки какие-то, нормы закупок. У нас в «Канотье» работают не бездушные винтики, а живые люди. Вот ты изменил график судомоек, и они теперь приходят на два часа позже, а в обед работают вдвоем. Да, для работы это, наверное, удобно. Но всем судомойкам это психологически неудобно, понимаешь? Они по утрам могут покурить спокойно на крылечке и поработать в тишине. А ты ведь их даже не спросил!

— Я пытаюсь упорядочить систему, — возразил Клайв. — Если бы я на первое место ставил личные интересы каждого сотрудника, а не общее дело, — ресторан не смог бы увеличивать прибыль. Вот что важно — ты пойми!

— Нет, это ты пойми, — парировала Надя. — Твоя упорядоченность тут никому не нужна. У нас свои устоявшиеся правила. Со временем все нормально работающие люди уволятся, а тебе придется нанимать тех, кто будет терпеть подобное обращение с собой. Поверь, таких людей очень немного. — Надя потрепала Клайва по плечу и гордо удалилась в сторону подсобки.

«Если собеседник не в силах тебя понять, не надо с ним дискутировать» — таково было главное правило Нади, и она ему неукоснительно следовала.

Результаты

Сегодня Клайв должен был представить Стасу промежуточные результаты работы.

— Привет! Я тут как раз смотрел твои отчеты. — Клейменов жестом пригласил Клайва сесть в кресло. — Все здорово, но я что-то не понял одной вещи. Тут написано, что расход продуктов уменьшился на 15 процентов, а выручка осталась такой же... Это опечатка. Я ведь правильно понял?

— Нет-нет! Это была очень распространенная ошибка планирования. — Клайв достал ручку и стал рисовать на листке схему. — Вот так выглядит среднесуточный расход продуктов в ресторане возле станции метро, а вот так — возле офисного центра...

Через полчаса объяснений Клейменов выдохнул:

— Потрясающе! И все так просто! Почему у нас раньше никто этого не знал?

— Тут надо считать, используя разные коэффициенты, — объяснил Клайв. — Если хочешь, я привезу тебе несколько книг и справочников, в которых это описано. Правда, они на английском... И такой анализ нужно проводить постоянно, это не разовая акция.

— Да, народ будет против. — Ресторатор в задумчивости покачался на стуле.

— Стас, а почему наши коллеги так негативно настроены? Ведь компании обязательно нужна прививка упорядоченности.

— Я как раз хотел поговорить об этом с тобой, Клайв. Я понимаю, что компания при тебе стала работать намного более эффективно. Это с одной стороны. С другой — вот что: бухгалтерия задерживает документы на неделю и жалуется, что ты мешаешь им работать… — Стас жестом остановил Клайва. — Погоди, сначала я договорю.

Управляющий кивнул.

— Про отдел закупок ты и сам все прекрасно знаешь, — продолжил Клейменов. — Старший повар раз в неделю приезжает ко мне и размахивает руками, обещая тебя придушить, если ты снова будешь вмешиваться в рецептуру. Каждый день я выслушиваю новые жалобы.

Клайв все больше и больше хмурился. Таких неприятных откровений от Клейменова он не ожидал.

— Я выслушал столько претензий к тебе, столько сплетен о твоей личной жизни, столько требований тебя уволить... Клайв, ты же умный парень. Посоветуй, что мне со всем этим делать?

Это было второе правило Стаса Клейменова: «Если ты не знаешь, как решить проблему, делегируй задачу самому умному».

Но Клайв лишь насмешливо улыбнулся. Похоже, второе правило Клейменова в его случае не работало.

Как примирить иност­ранного управляющего с коллективом? Ситуацию комментируют эксперты.

Кирилл Кравченко,заместитель генерального директора ОАО «Газпром нефть» по управлению зарубежными активами, генеральный директор NIS

Решение пригласить иностранного специалиста для наведения порядка в организации было вынужденным шагом — из приведенных примеров ясно, что Клейменов, мягко говоря, с трудом управлялся с принадлежащей ему компанией.

Контроль со стороны собственника был малоэффективен и, по сути, бессистемен (возможно, из-за отсут­ствия у Клейменова менеджерских навыков), и это отражалось на всех уровнях организации: от управляющего до поваров и официантов. Очевидно, что на кону было сохранение бизнеса — ни одна сеть ресторанов не смогла бы выжить при консервации модели, по которой существовала «Канотье».

Приглашение на позицию управляющего иностранца с минимальным опытом работы в России (особенно в описываемый период: судя по косвенным признакам, речь идет о 1990-х — начале ­

2000-х), безусловно, имеет свои плюсы и минусы. Прежде всего, человек со стороны, в нашем случае — иност­ранец, способен непредвзято оценить сложившуюся ситуацию, он не отягощен наработанными в этом коллективе связями, возможно, иначе оценивает некоторые культурные и деловые коды, которые негативно сказываются на бизнес-процессе. С другой стороны, непродуманное и неподготовленное введение такого менеджера в команду дополнительно дестабилизирует коллектив.

По моей оценке, Клейменов допустил довольно распространенную ошибку при управлении изменениями — проведя диагностику и выяснив технические причины кризиса, он не обсудил их с другими сотрудниками и не вовлек людей в процесс ликвидации обнаруженных проблем и тем самым фактически противопоставил управляющего-иностранца всем остальным: от топ-менеджеров до обычных поваров и клерков. Он не озаботился ни тем, чтобы выявить наиболее авторитетных сотрудников компании, способных поддержать изменения на своих микроуровнях, ни тем, чтобы донести до коллектива цели проводимых реформ. В такой ситуации ожидать лояльности от команды несколько самонадеянно.

В качестве решения можно рассмотреть два варианта, первый из которых — увольнение Клайва в ответ на требование коллектива. Однако в этом случае Клейменов рискует утратить авторитет у своих сотрудников, что в будущем почти наверняка приведет к появлению новых проблем с дисциплиной, а реформирование системы может и вовсе сойти на нет.

Второй вариант — более трудоемкий. Владельцу нужно подставить плечо варягу, но не формально, а реально — он, собственник, должен сам активно общаться с людьми, объяснять причины перестройки, находить в компании и закреплять на ответст­венных позициях союзников — людей, чьи взгляды на будущее фирмы близки его собственным и которых можно вовлечь в процесс изменений и т.д.

Клайву же необходимо уделить больше времени изучению менталитета и культурных особенностей поведения коллег, отказаться от ментор­ского подхода к общению, научиться превращаться из учителя в ученика и партнера, выработать четкий план действий с расчетом на перспективу и ознакомить с ним тех, кого он непосредственно коснется. Практика показывает, что люди весьма негативно воспринимают радикальные изменения, которые случаются неожиданно и несут неизвестность.

Юлия Никитина, управляющий партнер Boyden Russia

Судя по описанию ситуации, в компании не выстроена система управления. Это часто встречается в российском бизнесе, или, если точнее, типично для российского менталитета. Кажется, что приглашение дорогого менеджера с громким именем должно произвести эффект «волшебной таблетки». В этом, мне кажется, корень проблемы.

Еще один важный фактор — различие корпоративной культуры в российской компании и, например, в европейской. На Западе решение о привлечении нового человека могут принимать очень долго, рассматривая многие во­просы: насколько он соответствует корпоративной культуре, насколько его опыт отвечает стоящим задачам и т.д. Но после того как человек окажется в компании, все будут работать на то, чтобы доказать: решение было правильным.

В российской традиции сильно желание коллектива «проверить новичка на вшивость». Хочется быть уверенным в том, что варяг хуже, чем мы: «Мы же вам говорили, что он ничего не исправит?! Что он умеет?!» Поэтому очень важно правильно ввести человека в коллектив. Необходимо показать, не зачем он для компании, а что получат его новые коллеги. В чем он им поможет? То есть сначала надо показать частную пользу — новые навыки, знания, интерес, а потом — как она превратится в большую пользу для всех. Например, повару можно пояснить, что ему будет удобнее брать ножи, у него будет меньше болеть спина, не появится профессиональных заболеваний.

Надо сказать, что Клайв сам ничего не делает, чтобы «продать» себя и свой новый способ работы коллективу. Это уже его ошибка. Ему стоило бы знать, что в России силен консерватизм, но если его преодолеть, то потом можно все очень быстро изменить.

Разрешить конфликт можно разными путями — все зависит от предпочитаемой тактики. В небольшой компании эффективнее всего давить на жалость: это сильнейшее средство воздействия на русского человека. Клайв должен пойти и просто пожаловаться людям, которые составляют основу фронды. Если он придет к бухгалтеру и скажет: мой шеф меня прогнать хочет, а я хотел как лучше; я же хотел, чтобы ты меньше работала, больше получала. Я уверена, что после этого те, кто гонит Клайва, будут за него бороться. Это, может, неправильно с точки зрения теории управления, но очень эффективно в реальной ситуации.

Второй путь — рационально-

управленческий: сделать то, что следовало сделать раньше, когда Клайва только вводили в компанию. Собрать людей, показать ситуацию, обрисовать проблемы, которые мешают компании перейти на новый уровень, объяснить, что они перекрывают возможности для карьерного роста и повышения зарплаты.

В целом, нужно «продать» Клайва коллективу в рациональной форме. Важно также получить отклики от сотрудников: узнать, почему им что-то неудобно, — и учесть их мнение.

Если владелец хочет, чтобы в дальнейшем место Клайва занял мест­ный сотрудник, а не иностранец, надо приставить к экспату «подмастерье». И тогда Клайв, с одной стороны, обучит его своему делу, а с другой — сам лучше узнает местный рынок и научится на нем работать.