Переговоры
на эмоциях

Люди обычно принимают близко к сердцу любые переговоры. И порой их чувства прорываются наружу. В 2011 году в Нью-Йорке чуть было не сорвалась трехмиллионная сделка по продаже особняка — и все из-за спора вокруг старой стиральной машины, которую продавец за два дня до заключения договора вывез из дома. Его адвокат Стивен Рафаэл рассказал журналистам The New York Times, что конфликт возник буквально на ровном месте, «но покупатель и так уже смирился с повышением цены и пошел на множество уступок, так что это стало для него последней каплей».

Когда дело дошло до подписания договора, продавец все еще стоял на своем и отказывался вернуть машину. Тогда взбешенный покупатель разорвал выписанный банковский чек, на ­котором стояла семизначная сумма, поджег его и вышел, хлопнув дверью. Тут продавец, наконец, смягчился и согласился снизить цену на $300. Риелторы разыскали покупателя в ближайшем баре, где тот «заливал обиду», и уговорили его вернуться. Сделка состоялась.

Иногда на переговорах кипят и вовсе нешуточные страсти. Нью-Йорский риелтор Ферн Хэммонд несколько лет назад стал невольным свидетелем кровавой сцены. Разъяренная женщина изо всех сил швырнула в лицо мужчине связку ключей. «Внезапно все вокруг обагрилось кровью, — рассказал Хэммонд тем же журналистам The New York Times. — Мы кинулись спасать документы». Жертвой неуравновешенной дамы стал ее муж. Ее взбесило, что он согласился продать их дом дешевле, чем тот, по ее мнению, стоил.

Но если одни во время переговоров кипятятся, то другие цепенеют. Пример тому — Крис Роббинс, врач приемного отделения одной из бостонских клиник. Ежедневно, днем и ночью, он должен быстро принимать решения, от которых зависят жизни людей. Именно к такому доктору хотели бы попасть больные, доставленные «по скорой»: он спокойный, симпатичный и собранный.

Но как только дело доходит до переговоров, от его самообладания не остается и следа. В свое время Роббинс мечтал пройти курс клинической подготовки, попасть на который было очень трудно, но необходимость попросить двухмесячный учебный отпуск вгоняла его в ступор. Такого рода просьбы редко звучали в больнице, врачей там не хватало, и его могли счесть нелояльным. Роббинса настолько пугала сама мысль о возможном конфликте, что он так и не решился поднять этот вопрос.

По большому счету это настоящая фобия. Люди типа Роббинса готовы на что угодно, только бы ни на чем не настаивать и не испытывать ничьего давления. Соревновательность и дух коллективизма — это не про них. Они — уклонисты. Они подмахнут любой договор, если тот учитывает хотя бы минимальные их потребности, — лишь бы не общаться больше с людьми, у которых другие планы и другой взгляд на жизнь. Они избегают стресса, но это дорого им обходится.

А вот другой пример. Дональд Дэлл, один из первых американских спортивных агентов, рассказывает в своей книге «Never Make the First Offer», как на заре карьеры яростно торговался с новым владельцем бренда теннисных ракеток Head. Ранее Head заключила договор с одним из самых знаменитых клиентов Дэлла — чемпионом Уим­блдона и победителем Открытого чемпионата США по теннису Артуром Эшем. По условиям контракта Эш должен был получать 5% с продаж Head. Новый владелец хотел расторгнуть договор. Дэлл и Эш, естественно, были против.

Когда Дэлл излагал суть своих претензий кому-то из руководителей Head, распахнулась дверь и в кабинет ворвался председатель совета директоров компании. «Черт побери! — взревел он. — Это не лезет ни в какие ворота! Он получает в десять раз больше меня, а я, между прочим, председатель совета директоров!» Воцарилась тишина. Взгляды присутствующих обратились на Дэлла. Как он отреагирует? Отступит? Или вспылит и ответит в том же тоне? Выдержав паузу, Дэлл сказал: «Но, Пьер, у Артура подача гораздо лучше, чем у вас». Обстановка сразу разрядилась. Все засмеялись и вернулись к делам. График выплат роялти подкорректировали, и отношения, выгодные для обеих сторон, удалось сохранить.

Своим поведением Дэлл спас сделку. И дело не просто в остроумии и находчивости. Главное здесь — способность сохранять присутствие духа, когда все вокруг вот-вот его потеряют. Мы снимаем шляпы перед такими переговорщиками. Но как исследователей (о своей методике мы расскажем ниже) нас в равной степени интересуют люди типа Криса Роббинса и дамы, швырнувшей в мужа ключи, — то есть те, кто не в состоянии совладать на переговорах с сильными чувствами.

Теория переговоров и эмоции

До недавнего времени литература, посвященная переговорам, рассматривала любую эмоцию, от ярости до страха, как препятствие на пути к достижению конструктивного соглашения. Классика жанра — книга «Путь к согласию, или Переговоры без поражения» Роджера Фишера, Уильяма Юри и Брюса Пэттона. Авторы настойчиво твердят читателям: «люди — отдельно, проблемы — отдельно», как если бы переговорщики были не простыми смертными из плоти и крови, а невозмутимыми аналитиками вроде Спока из сериала «Звездный путь».

Само собой, к переговорам следует тщательно готовиться. Чем крупнее сделка, тем важнее определить свои основные интересы, изучить пути к отступлению и понять, какие варианты рассматривают остальные стороны. Прежде чем садиться за стол переговоров, надо все просчитать и изучить рынок. А также разработать запасной план на случай, если что-то пойдет не так. Во всем этом есть смысл.

Но это лишь полдела. В реальности на заключение сделок и разрешение споров большое влияние оказывают эмоции. Если вы научитесь их понимать, направлять в нужное русло и интерпретировать, вы сможете ловко маневрировать, подстраиваться под меняющуюся обстановку и привлекать на свою сторону других людей. Вы должны быть эмоционально готовы к переговорам — даже если ожидаете, что все пройдет гладко. Тревоги и мелкие обиды могут исподволь мучать каждого. Если ненароком наступить на любимую мозоль своему визави, переговоры могут принять нежелательный оборот. Необходимо также улавливать даже незначительное шевеление собственных чувств, чтобы не отключиться или, наоборот, не взорваться, подобно председателю совета директоров Head.

Каждый из соавторов «Пути к согласию…» написал затем книгу, посвященную тому или иному аспекту проявления чувств (см. врезку «Дополнительная литература»). На смену утверждению о том, что переговоры — продукт холодного расчета, пришло новое, значительно более продвинутое понимание природы этого явления. Все, что заботит людей, — а это не только достижения, но и уважение, власть, самосознание — может вызывать сильные чувства. Поэтому призыву «люди — отдельно, проблемы — отдельно» следовать невозможно. Более того — нежелательно.

Теория ведения переговоров, однако, отстает от нейробиологии и психологии, показавших, что чувства играют положительную роль в принятии решений, творчестве и налаживании взаимоотношений, то есть влияют на ключевые для достижения договоренности факторы. Нейробиолог Антонио Дамасио, в частности, доказал, что людям, у которых повреждено правое («эмоциональное») полушарие головного мозга, очень трудно принимать решения. Причина в том, что эмоции показывают, что нам важно, что мы хотим получить и сохранить, а также позволяют взглянуть на дело в общем и целом, не увязая в деталях.

Недавнее исследование Терезы Амабиле из Гарвардской школы бизнеса и ее коллеги Стивена Крамера вскрыло тесную связь между эмоциями и творчеством. Проанализировав почти 12 тыс. дневниковых записей 238 служащих из семи компаний, ученые заметили: люди, вдохновленные поставленной перед ними задачей или довольные своей работой, творчески подходят к делу и трудятся эффективнее. Как утверждают Амабиле и Крамер в своей книге «The Progress Principle», этот эффект имеет «возвратную» силу. Положительные эмоции повышают способность к творчеству, которая, в свою очередь, может вызвать такие же эмоции в коллективе или организации. В ситуации, когда переговоры заходят в тупик, роль творчества особенно велика.

Налаживание отношений по большей части происходит на невербальном, подсознательном уровне. Исследователи под руководством Алекса (Сэнди) Пентланда из медиалаборатории Массачусетского технологического института создали «социометр» — прибор размером со смартфон, который оценивает динамику межличностных отношений. У него есть микрофон, но запись слов не ведется — прибор просто фиксирует силу и высоту голоса и темп речи. В него также встроен акселерометр — он следит за движениями тела (измеряет физическую энергию), а инфракрасные лучи регистрируют, смотрят ли люди друг на друга.

Результаты замеров напоминают кардиограмму: множество линий, образующих пики и впадины. Если показания приборов двух людей совместимы или уравновешивают друг друга, исследователи констатируют, что им удалось установить хорошие отношения.

Пентланд и его коллега из Школы менедж­мента Слоан Джаред Курхан изучили замеры нескольких пар испытуемых, симулирующих переговоры. Не слыша ни единого слова, только глядя на данные, полученные за первые несколько минут контакта, ученые смогли с большой точностью предсказать, какие пары в конце концов придут к соглашению и даже какие из них подойдут к делу творчески и извлекут из переговоров дополнительные преимущества.

Вывод ясен. Чтобы стать выдающимся менеджером, передовым сотрудником или искусным переговорщиком, нужно научиться прислушиваться к собственным чувствам и положительно влиять на эмоции других людей. Эта идея дала импульс множеству исследований в области эмоционального интеллекта. Еще 15 лет назад мало кто задумывался о влиянии эмоций, однако сегодня сила их воздействия стала общим местом — в основном благодаря психологу Дэниелу Гоулману. Материал, который лег в основу его популярных книг на эту тему, во многом заимствован из трудов Питера Сэловея (Йельский университет) и Джона Мейера (Университет Нью-Гемпшира). Гоулман использовал их определение эмоционального интеллекта: «способность отслеживать свои и чужие чувства и эмоции, распознавать их и при помощи этой информации направлять свои мысли и действия». Люди, обладающие эмоциональным интеллектом, способны:

• улавливать свои и чужие чувства;

• понимать, как эти чувства влияют на их мышление;

• опираясь на эту информацию, получать более высокие результаты;

• эффективно управлять эмоциями, умеряя их или усиливая, в зависимости от своей задачи.

Деловой мир быстро взял на вооружение концепцию эмоционального интеллекта и стал учитывать ее при подготовке руководящих кадров, формировании навыков коллективной работы и управлении людьми. Однако об искусстве ведения переговоров, как ни странно, почти никто не подумал.

Суть вопроса

Есть люди вроде Дональда Дэлла, которые производят впечатление прирожденных переговорщиков. Они чувствуют настрой партнеров и тут же на него реагируют. Они осознают, что их собственное состояние влияет на настроение и поступки окружающих, потому что эмоции заразны. Они могут сориентироваться в сложной ситуации и привлечь на свою сторону людей, в принципе не склонных к сотрудничеству.

А есть люди, которым все это дается не так легко, как Дэллу. Тем не менее научиться сохранять спокойствие и самообладание на переговорах можно, хоть и непросто. Этому мы и посвятили свое исследование. Конечно, в деловой среде ставки могут быть высоки. Допустим, руководителю службы сбыта надо добиться сделки с важным клиентом, потому что иначе не выполнить квартальный план. Или снабженец должен выторговать благоприятные условия закупок некой основной детали, чтобы цена на продукцию его компании оставалась конкурентной. Или, скажем, юрист какой-нибудь организации хочет уладить без суда дело, связанное с интеллектуальной собственностью.

На подобные задачи люди реагируют по-разному — все зависит не только от темперамента, но и от обстоятельств. (Конечно, человеку, занимающему сильную позицию на переговорах и пользующемуся поддержкой начальства и коллег, куда проще вести себя уверенно и расслабленно.) Но наш анализ показывает: многое зависит еще и от того, какой образ переговоров «сидит» в голове у человека. Даже если он не подозревает, что уже нарисовал для себя некую модель, образы, подсознательно завладевшие его воображением, влияют на его чувства и поведение.

В рамках научного исследования, которое длится до сих пор, мы подробно проинтервьюировали 20 опытных переговорщиков, чтобы выяснить, какие мысли и чувства вызывает у них процесс переговоров. Большинство наших испытуемых — менеджеры как минимум с десятилетним стажем; остальные — юристы и чиновники. Мы воспользовались методикой ZMET, разработанной профессором Гарвардской школы бизнеса, основателем Olsen Zaltman Associates Джеральдом Зальтманом. Эта методика была создана на основе данных междисциплинарного исследования, в котором принимали участие когнитивные психологи и нейробиологи. Зальтман с коллегами убеждены, что все мы мыслим, прежде всего, образами, а слова — не единственная составляющая этого процесса. Чтобы выявить «глубинную структуру» мыслей, ZMET исследует метафорические образы, которые люди выбирают, а затем описывают словами.

Недели за две до интервью мы попросили испытуемых подобрать шесть-восемь картинок, которые ассоциируются у них с тем или иным аспектом переговоров. Можно было скопировать иллюстрации из журналов и книжек или даже нарисовать что-то самим. Когда мы встретились, испытуемые объяснили, почему выбрали то или иное изображение; их рассказы были полны эмоций. В конце интервью мы предложили каждому составить из своих картинок коллаж, символизирующий его мысли и чувства, связанные с переговорами в целом. (См. врезку «Как переговорщики изображают свои эмоции».)

У всех этих людей переговоры вызывали сильные и противоречивые чувства. Ни на кого, как мы поняли, они не нагоняли такого страха, как на Криса Роббинса, и никого так не вдохновляли, как Дональда Дэлла. Но даже в речи тех, кому этот процесс, кажется, доставлял удовольствие, проскальзывали выражения вроде «хождение по проволоке», «опасные ловушки», «подставить ножку», «использовать в своих интересах». Те же, кто описывал переговоры как изнурительную процедуру, умудрялись находить в ней положительные моменты. Все интервьюируемые казались уверенными в себе и успешными людьми, но даже самые отъявленные оптимисты признавались, что в той или иной мере испытывали за столом переговоров чувство тревоги, усиленное зачастую неопределенностью и необходимостью примирять в себе смешанные чувства.

Наши выводы согласуются с результатами эксперимента, проведенного недавно Элисон Брукс и Морисом Швейцером из Пенсильванского университета. Спрашивая испытуемых, какие эмоции те испытывают во время переговоров о покупке машины или повышении зарплаты, ученые чаще всего слышали в ответ: «Тревога». Чтобы понять, как это чувство влияет на исход дела, они прибегли к помощи музыки: одной группе включили «нервный» саундтрек к фильму Хичкока «Психо», второй — отрывки из «Музыки на воде» Генделя. Затем они сформировали пары из представителей обеих групп и предложили им «сыграть в переговоры», пользуясь системой мгновенной передачи сообщений.

Эксперимент дал потрясающие результаты. У встревоженных испытуемых были заниженные ожидания, они делали более низкие ставки, быстрее реагировали на предложения и раньше прекращали торг. И — что не удивительно — оставались в проигрыше. Как утверждают Брукс и Швейцер, если уж эмоции, вызванные временным раздражителем, негативно влияют на ход переговоров и их итоги, то в реальной жизни воздействие эмоций намного мощнее.

Действительно, проанализировав содержание сотен страниц интервью (в общей сложности более 300 тысяч слов), мы пришли к выводу, что люди ассоциируют переговоры со стрессом. Тому есть три причины.

Причина первая — невозможность контролировать ситуацию. Вы вступаете в переговоры, чтобы решить проблему, которую невозможно урегулировать в одностороннем порядке (скажем, надо убедить поставщика снабжать вас товарами или услугами по приемлемым ценам; заставить коллег энергично взяться за срочный проект, который надо было выполнить еще вчера; внушить обвинителю на судебном процессе, что ему выгоднее отказаться от претензий). В каждом из этих случаев между вами и вашей целью стоит кто-то еще. И этот «кто-то», в свою очередь, может видеть препятствие в вас.

Причина вторая — непредсказуемость. Каждый участник переговоров постоянно сталкивается с неопределенностями, а это — мощный источник стресса. Невозможно предугадать, как поведут себя партнеры: проявят готовность к сотрудничеству или будут стоять на своем. Вы не можете заставить людей действовать определенным образом и не вложите в их уста нужные вам слова — точно так же никто не может манипулировать вами. Да и обстоятельства переговоров в любой момент могут измениться. Один из опрошенных нами менеджеров уподобил этот процесс динамичному хоккейному матчу. «Допустим, вы шли к цели одним путем, — сказал он, — и вдруг ни с того ни с сего ситуация меняется и вам приходится отклоняться от курса и переориентироваться». Людей типа Дональда Дэлла неожиданности только взбадривают. («Я живу ради таких моментов», — говорит он.) Но у многих непредвиденные обстоятельства вызывают тревогу.

Причина третья — отсутствие отзывов о работе переговорщика. После завершения переговоров вас могут обуревать сомнения. Пусть даже соглашение достигнуто, где гарантия, что нельзя было добиться дополнительных уступок? А может, вы, наоборот, переусердствовали и поставили под угрозу важные взаимоотношения? Почти все участники нашего опроса сомневались в собственном профессионализме и чувствовали себя незащищенными. Отсутствие откликов на их работу вызывало у них вспышки неуверенности в себе. Один топ-менеджер, описывая выбранную им картинку, сказал: «Не всегда понятно, кто тут талантливый закулисный манипулятор, а кто — мошенник».

Буквально все, кого мы интервьюировали, заявляли, что представления о переговорах очень далеки от действительности — иногда весьма неприятной. Эти люди поддерживали идею взаимной выгоды, но опасались, что отчаянный торг сведет ее на нет. На изображениях, которые они приносили, и в их словесных метафорах присутствовали, в числе прочего, крокодилы и другие хищники, затаившиеся в ожидании добычи. Когда они объясняли свои символические образы, чувство незащищенности и страх быть поглощенными прорывались наружу. Уже само слово «переговоры», как показывают другие исследования, вызывает у людей отторжение. Это и понятно: невозможность контролировать ситуацию, непредсказуемость и одновременно отсутствие обратной связи сведут с ума любого.

Иметь дело с сильными и противоречивыми чувствами сложно. При этом всегда приходится стремиться к компромиссу. «Вы хотите добиться как можно большего, — сказал один из наших испытуемых, — и одновременно улучшить отношения с партнером». По словам Зальтмана и его коллег, переговорщику в эмоциональном плане приходится куда труднее, чем представителям других изученных ими профессий.

Подготовка к переговорам

Просто закрыв глаза на эмоциональные трудности переговоров, проблемы не решить. Наоборот, надо сформулировать все опасения и изу­чить свои «любимые мозоли». И, что не менее важно, следует помнить: какими бы спокойными ни казались ваши партнеры, в душе у них могут бушевать самые разные страсти. Оправдывать их худшие опасения — едва ли в ваших интересах. Если вы хотите, чтобы они были сосредоточены, творчески подходили к делу и позитивно смотрели на мир, вы сами должны держать себя в руках.

Мы разработали шестиступенчатый метод эмоциональной подготовки, который поможет вам эффективнее проводить переговоры. Как вы увидите, мы не призываем никого подавлять свои чувства. Напротив, мы убеждены: эмоции — это ресурс, используя который можно сохранять концентрацию, заинтересованность и гибкость ума.

1. Как бы вы хотели себя чувствовать, приступая к переговорам? 2. Почему? Эти два вопроса взаимосвязаны. Когда мы задаем их своим студентам, они часто говорят, что хотели бы быть расслабленными, сосредоточенными и уверенными в себе, потому что эти три состояния ассоциируются у них с возможностью договориться. Но некоторые заявляют, что быть спокойными — это замечательно, но нельзя быть самоуспокоенными. Чтобы хватило энергии двигать дело, нужна бдительность и даже, быть может, некоторая взвинченность.

В ходе дальнейшей дискуссии выясняется, что и те и другие не правы. Переговорщики должны быть одновременно спокойны и бдительны, активны и терпеливы, основательны и креативны. Нет ли здесь противоречия? Как можно сохранять спокойствие, если вы бдите в ожидании подвоха? Как совмещать активность с терпением? Вы или переворачиваете все вверх дном, или дожидаетесь, пока осядет пыль, — но как делать это одновременно? Что до практичности с креативностью, то надо быть фокусником, чтобы, твердо стоя обеими ногами на земле, тянуться к звездам. Но в том-то и дело. До большинства студентов постепенно доходит, что, начиная переговоры, они должны четко представлять себе, как достичь необходимого баланса.

3. Как можно заранее привести себя в оптимальное эмоциональное состояние? Этот вопрос частенько застает студентов врасплох: они никогда не задумывались о том, как повлиять на свои эмоции. Примерно через минуту они начинают выдавать практические соображения. Кто-то вспоминает подготовку к серьезному экзамену: «Не надо в последние минуты нервировать себя лихорадочной зуб­режкой». Кто-то предлагает медитировать, чтобы освободить голову от тревожных мыслей, кто-то — слушать перед переговорами музыку. Все зависит от того, в какое эмоциональное состояние вы хотите себя привести. Если вы необщительны или не всегда можете за себя постоять, вас взбодрит саундтрек к фильму «Рокки». Если вам говорят, что иногда вы слишком напористы и неуравновешенны, стоит включить «Лунный свет» Дебюсси.

Чем меньше у вас времени на эмоциональную подготовку, тем важнее использовать его разумно. Представьте себе, что вы сидите за столом и составляете квартальный бюджет — и тут звонит телефон. На проводе ваш партнер по тяжелым переговорам, который долго тянул волынку. Вместо того чтобы сразу начать разговор, вы можете сказать: «Рад вас слышать! Дайте мне пару минут: я закруглюсь с делами и сразу вам перезвоню». Повесив трубку, откиньтесь в кресле и глубоко вздохните. Можно даже последовать примеру спортсменов и представить себе, как вы спокойно и собранно проводите грядущий разговор.

4. Что может выбить вас из колеи во время переговоров? В плане эмоций у каждого своя ахиллесова пята. Что одному — как с гуся вода, то другому — нож в сердце. У некоторых переговорщиков бесконечное терпение, а некоторые, стоит делу затянуться, выходят из себя. Вспомните не самый удачный свой опыт. Что тогда произошло и почему? Вы слишком разволновались или отключились? На каком этапе возникла проблема? Обязательно учитесь на ошибках. Будет хорошо, если коллеги по переговорам честно оценят вашу работу.

5. Как во время переговоров вернуть себе душевный покой? Один из очевидных ответов — взять перерыв. Если вы покинете комнату даже на несколько минут, ваша голова прояснится. Подобно кнопке «перезагрузка» перерыв вернет все на свои места, стерев «испорченные файлы». Если не можете выйти, прервите поток негативных эмоций, сменив тему разговора. Пререкаясь по поводу деталей сделки, вы зашли в тупик? Попробуйте перейти к обсуждению общих принципов, вопросов и задач. Само осознание того, что вы можете управлять ситуацией, приведет вас в равновесие.

Если вы чувствуете, как подступает гнев или тревога, сделайте глубокий вдох. Это стандартный совет, и он всегда помогает. Когда вы напряжены или устали, у вас замедляется дыхание. Стоит вновь насытить кислородом кровь — и происходит чудо. В конце концов, вы живой человек. Как показали исследования, проведенные нашей коллегой Эми Кадди, эмоциональное состояние во многом зависит от физического. Встаньте прямо, широко расставив ноги, расправив плечи и вытянув руки, — и у вас (не важно, мужчина вы или женщина) сразу повысится уровень тестостерона, гормона, отвечающего за уверенность в себе и ­готовность рисковать. А уровень кортизола, гормона, ­связанного с тревогой, наоборот, понизится, что тоже немаловажно. «Поза силы», как называет ее Кадди, — прекрасный способ самолечения. Всего несколько минут в таком положении — и вы в боевой готовности, причем надолго.

6. Что бы вы хотели чувствовать в конце переговоров? Когда мы задавали этот вопрос на занятиях, некоторые студенты выпаливали: «Облегчение». Это указывает на то, что переговоры для них — серьезный стресс. «Удовлетворение», — заявляли другие, имея в виду довольство и результатами, и своей работой. Отвечая так, они как бы признавали, что не все в процессе переговоров предсказуемо и контролируемо.

Исследования эмоционального интеллекта, особенно в том, что касается руководства и работы эффективных коллективов, показали: люди вполне могут разбираться в своих чувствах, управлять ими и использовать их как источник информации. Специалисты по переговорам (как опытные, так и новички) могут глубже проникнуть в мир собственных эмоций и научиться улавливать чувства окружающих.

Мудрые переговорщики понимают: управлять эмоциями — не значит опознать их и махнуть на них рукой. Подобно знаменитым спортсменам «на кураже», эти люди уравновешены, полны энергии и способны быстро восстанавливаться, несмотря на сильные чувства. Они готовятся к ответственным переговорам не только профессионально, но и эмоционально.

Понятно, что судьбы компаний — так же, как и судьба прогресса, столь необходимого обществу, — во многом зависят от исхода различных переговоров, участники которых, безусловно, не лишены эмоций. Поэтому специалисты по переговорам должны учить остальных идти к успеху, опираясь на собственные чувства.