Диалоги с лидерами: как меняются
коммуникации топ-менеджеров

Глобализация и стремительное развитие технологий в современном мире порождают рост взаимозависимостей. В этих условиях каждому из нас нужно понимать, каким образом выстраивать взаимосвязи, доносить свои мысли ясно и убедительно. Этому была посвящена онлайн-дискуссия «Лидерское слово: как меняются коммуникации топ-менеджеров», прошедшая в рамках профильного мероприятия Leadership Day SKOLKOVO. Спикерами мероприятия стали профессора Школы управления «Сколково» Алексей Улановский и Светлана Миронюк, а модератором — Ирина Телицына, директор по коммуникациям фонда «Абсолют-Помощь».

Эволюция лидерских коммуникаций

Во все времена лидеры были публичными, но в разной степени. Они выходили к своему народу, если мы говорим о царях, или рабочим, если мы говорим о руководителях предприятий, и доносили им ключевые сообщения, которые влияли на работу и жизнь подданных и подчиненных. Но способ подачи этой информации отличался в зависимости от личности и бэкграунда каждого руководителя, а также от эпохи, в которую он жил.

До XIX века включительно образ лидера был сакральным, отмечает Алексей Улановский. Коммуникации с ним были редки и чаще всего осуществлялись в форме аудиенций, и даже в начале XX века Николай II предпочитал решать вопросы один на один. В XX столетии иерархия в общении сохраняется: к первому лицу все еще имеет доступ часто ограниченный круг лиц, но при этом появляются новые каналы коммуникации: радио, телевидение и электронная почта.

С начала 2000-х и до 2020 года происходит демократизация общения лидеров и их аудитории, а цифровое присутствие и активизм CEO становятся характерными чертами новой эпохи, отмечает Улановский.

Цифровой прогресс и лидерство

С появлением электронных медиа коммуникации с лидерами стали более доступными. Речь идет не только о возможности взаимодействия через мессенджеры, но и о появлении CEO в цифровой среде, когда на внешний контур транслируется позиция лидера по внутренним вопросам. Светлана Миронюк считает, что активизм генеральных директоров в этом ключе — феномен последнего десятилетия.

Но чем больше публичности руководители приобретают, тем выше становится цена ошибки. Лидеры сегодня вынуждены взвешивать каждое свое слово: об этом свидетельствуют репутационные скандалы и их последствия.

«Как будто бы сложно стало говорить. У меня была убежденность, что это наша российская специфика <...> Но, будучи на конференции, я удивился количеству дискуссий и исследований касательно того, как сложно сегодня лидерам договариваться, высказываться, доносить лидерский месседж, который одинаково удовлетворит разношерстную аудиторию, стейкхолдеров и другие значимые стороны», — отмечает Алексей Улановский

Именно поэтому ценным навыком становится умение лавировать: если руководителю удается высказать мнение, которое одинаково удовлетворяет все значимые стороны, он остается на плаву.

Алексей Улановский отдельно обращает внимание на переход влияния от акционеров к стейкхолдерам. Сейчас у лидеров нет возможности отмахнуться от недовольства партнеров, инвесторов, сотрудников, государственных организаций и других заинтересованных лиц. Бизнес должен считаться с их точкой зрения и принимать решения, которые будут отвечать их потребностям. Светлана Миронюк дополняет, что сила современной общественности укрепляется с появлением нового типа коммуникаций «человек-человек» (peer-to-peer). Благодаря ему появляются влиятельные сообщества в различных сферах жизни — например, добрососедства, — с интересами которых необходимо считаться строительным компаниям при постройке или сносе здания на их территории.

Управление недовольством как новый навык лидера

Еще один тренд в сфере коммуникаций, который обозначает Светлана Миронюк, — нарушение целостности нарратива. Привычный ход вещей изменяется, ситуации преподносятся под разным соусом, в том числе и одним и тем же человеком. Ярким примером воплощения этого тренда является поведение президента США Дональда Трампа в социальных сетях. О его решениях люди узнают сразу, а не после согласования и подписания соответствующих документов, как это принято во всем мире, поясняет она. Сначала он делает пост в X (бывший Twitter) и только после этого официально принимает решение, оформляя его документально. Такой подход помогает тестировать реакцию аудитории и управлять ею, соглашается Алексей Улановский. Миронюк обращает внимание на то, что подобное поведение делает коммуникацию более прямой, переводя ее фактически на уровень «человек-человек»: между президентом и его аудиторией нет лишних звеньев в виде пресс-службы или других специалистов, они общаются напрямую благодаря возможностям социальных сетей.

Лидерам важно понимать, что любовь и ненависть — две стороны одной монеты, просто с разными знаками, говорит Светлана Миронюк. Намного хуже для коммуникации, когда не удается вызвать никакой эмоции.

«В конфликтных коммуникациях одно из самых главных, на мой взгляд, правил — это сегментировать аудиторию. Вам может казаться, что все люди настроены одинаково. На самом деле у всех разный градус принятия и непринятия. И вот этой разницей можно и нужно управлять. Потому что если вы говорите с аудиторией как с единой целостной массой, вы, скорее всего, получите обратную волну неприятия, которую будут зажигать самые активные игроки. Если вы умеете ее сегментировать и обращаться к каждому сегменту в зависимости от того, насколько он негативно настроен, это позволит вам структурировать управленческую механику», — убеждена Светлана Миронюк.

Конфликтов не стоит бояться, в них есть энергия, и их продуктивное разрешение — один из способов коммуникации. Хотя современной молодежи, по мнению Светланы, свойственно замалчивать конфликты из-за конформности, которая проявляется в основном в личных отношениях.

Еще одно современное и связанное с этим проявление в коммуникации — позитивная токсичность. Люди боятся сложных разговоров и копят негатив, надеясь, что он рассеется самостоятельно. Но этого не происходит, а отголоски невысказанных претензий все более явно проявляются во взаимоотношениях. Алексей Улановский замечает, что именно об этом писал американский психолог Джордж Колризер в книге «Спасите заложника», когда приводил метафору с тухлой рыбой, чтобы описать конфликты, которые продолжают влиять на мысли, эмоции и поведение человека. Если рыба — сложная ситуация, которую мы замалчиваем, — будет копиться под столом вместо того, чтобы быть разделанной и приготовленной, она протухнет и начнет испускать неприятный запах, поясняет профессор.

Лидерам важно уметь конфронтировать и отстаивать свою позицию, а также учить этому других — подчеркивает Алексей. Если продолжать замалчивать конфликты и копить их, подобно тухлой рыбе, они никуда не исчезнут, а будут постоянно напоминать о себе в фоновом режиме и портить взаимодействие внутри команды. Об этом говорила основательница советской патопсихологии Блюма Зейгарник, описывая феномен незавершенного действия: не завершив какое-то действие, человек продолжает помнить о нем намного дольше, чем о том, которое было успешно завершено, тратя на это свою энергию, напоминает Улановский.

Развитие личного бренда

Чем больше лидеры присутствуют в информационном пространстве, тем важнее для них становится продвигать личный бренд. Для этого необходимо научиться рассказывать о себе так, чтобы хотелось слушать. Именно поэтому особую популярность сегодня приобретает навык сторителлинга.

В этом контексте Алексей Улановский упоминает американского психолога и исследователя когнитивных процессов Джерома Брунера: именно он отмечал нарративную природу нашего «я». Нам свойственно рассказывать истории о своей жизни. Развивая его теорию, немецкий философ корейского происхождения Бён-Чхоль Хан считает, что сторителлинг стал инструментом, который превращает нарративы в товар. Вся коммуникация направлена только на продажу продуктов или себя — этот процесс философ называет «сториселлингом».

Алексей считает, что таким образом в обществе культивируется запрос на то, чтобы быть замеченными и иметь спрос. Люди ищут ответы на вопросы: «Про что я? Что отражает мою профессиональную ценность и идентичность?» Этот поиск и становится стимулом к развитию личного бренда.

Культура общения в мессенджерах

Телефонные звонки все больше уходят в прошлое. Как отмечает Светлана Миронюк, не только зумеры, но и люди других поколений могут рассматривать звонок как сигнал тревоги и поэтому не любить общаться по телефону. Такой разговор нельзя отложить, придумать наилучший ответ — важно ответить здесь и сейчас.

Но и с общением в мессенджерах все не так просто. Раньше люди чувствовали обязанность ответить на сообщение в любом случае. Сегодня с ростом информационного шума и количества уведомлений в смартфонах наша пропускная способность снижается, считает Улановский. Миронюк добавляет, что мы просто физически не можем ответить всем, поэтому разрешаем себе отреагировать с помощью символов (стикеров, эмодзи или других) или вообще пропустить чью-то реплику, если она не несет смысла. Эту ситуацию Улановский характеризует как феномен фундаментальной незавершенности коммуникации в чатах, отмечая, что она становится новой нормой нашего общества.

Отдельной темой обсуждения стала межпоколенческая коммуникация. Сегодня в офисах работают четыре поколения — люди разных коммуникационных культур, которым нужно приспособиться к привычкам и восприятию друг друга. Светлана Миронюк обращает внимание слушателей на то, что поколение Z очень часто использует символы вместо слов. И если стикеры и эмодзи несут вполне определенный смысл, то точки, например, могут интерпретироваться как выражение напряженности, а капслок — как маркер злости.

Иногда даже местоимения, которые мы употребляем, несут в себе точечное сообщение о нас и нашем отношении к ситуации. Алексей Улановский вспоминает: то, какие слова используют лидеры и почему, исследовал заведующий кафедрой психологии Техасского университета Джеймс Пеннебейке в книге «Тайная жизнь местоимений».

«Возьмем сегменты людей разных возрастов и разных коммуникационных культур, привычных им с рождения или привитых им в процессе карьерного роста. Каждый пришел со своим запросом, и для одних разговор — это самый эффективный способ коммуникации, а есть зумеры, для которых вербальная коммуникация и телефонная коммуникация — это стресс. Что делать?» — задается вопросом Светлана Миронюк.

По ее мнению, руководителям важно не допустить разделения на «мы» и «они» внутри своих команд. Наоборот, необходимо держать курс на взаимопроникновение навыков и культур.

Длина сообщения тоже, оказывается, имеет значение. Есть определенная закономерность между тем, насколько подробно написано сообщение и в каком статусе находится человек, который его отправил. По словам Миронюк, чем выше статус человека, тем короче его сообщение. У лидеров меньше времени на детальные ответы, и они считают, что имеют право объяснять ровно столько, сколько захотят. Улановский поддерживает эту точку зрения и замечает, что со стороны подчиненного работает обратная ситуация: человек заинтересован в том, чтобы передать информацию максимально подробно, потому что боится, что его могут не так понять.

Вся коммуникация сегодня находится у нас в кармане — в нашем смартфоне. И пусть мы взаимодействуем с людьми в жизни, очень многое мы делаем онлайн. Поэтому мы сталкиваемся с феноменом отсутствующего присутствия, который описал американский психолог Кеннет Дж. Герген. Наше сознание настолько поглощено цифровым пространством, что это влияет на нашу идентичность и изменяет ее.

Как плохие коммуникации влияют на эффективность бизнеса

Иллюстрацией проблем в современных лидерских коммуникациях стало исследование, которое провели в 2024 году «Большие идеи» и группа исследователей Школы управления «Сколково». Оно посвящено тому, как плохие коммуникации влияют на эффективность бизнеса. В рамках дискуссии спикеры привели два ключевых вывода.

1. Рабочее время в компании тратится впустую из-за плохих коммуникаций:

• менеджеры тратят 50 часов в неделю на ненужные разговоры с подчиненными.
  
• 75% сотрудников тратят на пустые коммуникации от 2,5 до 5 часов в день.
  

2. Плохие коммуникации тормозят изменения:

• 50% сотрудников признаются, что не видят общей цели и не понимают свое место в плане действий компании;

• издержки на оплату потраченного впустую рабочего времени воплощаются в сорванных сделках, упущенных бизнес-возможностях, нездоровой атмосфере в коллективе, выгорании сотрудников и ограничении инноваций.

  Общие потери российского бизнеса от плохих коммуникаций составляют 9 трлн рублей в год.

***

Лидеры уверены в том, что их уровень коммуникации с сотрудниками достаточно высок и не нуждается в изменениях. По данным исследования международной IT-компании Axios HQ The 2023 state of essential workplace communications, 77% руководителей считают, что они понятны и убедительны в своих коммуникациях, но с ними соглашаются только 46% подчиненных. На каждом уровне иерархии теряется 10% информации из-за непонимания и неумения доносить информацию так, чтобы она была правильно воспринята всеми.

На это также влияют активизм CEO, неготовность к конфликтам, сложности межпоколенческого взаимодействия. И отражается это влияние не только на качестве взаимоотношений внутри команды, но и на финансовом результате компании, о чем свидетельствует исследование «Больших идей» и «Сколково».

Перед лидерами сегодня стоит важная задача — отследить те тренды, на которые обратили внимание спикеры в рамках дискуссии, в своих коммуникациях. Это поможет эффективнее взаимодействовать со своими командами и близкими людьми, а также оставаться востребованными специалистами, сохраняя свой уникальный подход.