Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Как не попасть в ловушку сопереживания
Расмус Хогард , Жаклин Картер , Марисса Эфтон
Почти два года руководители вынуждены исполнять роль главного советника, который помогает командам прийти в себя после горестей и потерь пандемии, заботится о поддержании психоэмоционального здоровья сотрудников, проявляет чуткость к их тревогам и часто публично демонстрирует собственную уязвимость. Другими словами, они несут на своих плечах огромное эмоциональное бремя.
Конечно, подобное сопереживание важно для хорошего лидерства, но нужно понимать меру, чтобы это не становилось проблемой уже для самого руководителя. Когда мы говорим лидерам, что им не нужно брать на себя трудности людей, которыми они руководят, мы снимаем с их плеч огромный груз.
Вместо того чтобы нести бремя сопереживания, можно научиться проявлять сострадание, это чувство более высокого порядка. Это станет существенным сдвигом во взаимодействии лидеров с командами, более выгодным для всех сторон. Для начала важно понять разницу между сопереживанием и состраданием.
Сопереживание и сострадание: в чем разница?
Давайте начнем с определений. Слова «сопереживание» и «сострадание», а также «сочувствие» иногда используются как взаимозаменяемые. Все это положительные, альтруистические понятия, но описывают они не совсем одинаковый опыт. Полезно помнить о двух отличительных сторонах сострадания: понимание чувств другого человека и готовность действовать, чтобы облегчить его страдания. В этой таблице наглядно демонстрируются различия между состраданием и похожими на него чувствами сопереживания, сочувствия и жалости.
Внизу слева находится жалость. Когда мы испытываем жалость, то не готовы действовать и плохо понимаем переживания другого человека. Мы просто жалеем его. Выше и правее на графике — сочувствие. В этом случае немного больше готовности помочь и понимания чувств другого человека. Мы понимаем его эмоции.
Следующий уровень — сопереживание. Сопереживая, мы интуитивно очень хорошо осознаем, что чувствует другой человек. Мы чувствуем то же, что и он. Мы буквально перенимаем его эмоции и ощущаем их как свои. Конечно, это очень благородно, но необязательно помогает человеку — разве что ему становится не так одиноко.
И, наконец, следующий уровень (в правом верхнем углу) — хорошее понимание переживаний другого человека и готовность действовать. Это более высокий уровень понимания, предполагающий не только эмоциональное, но и рациональное осознание. Мы проявляем сострадание, когда отходим от сопереживания и спрашиваем себя, что можно сделать, чтобы поддержать страдающего человека. В этом смысле сострадание определяет, скорее, намерение, чем эмоция.
Почему это важно?
Вот как это сформулировал бывший CEO компании Unilever Пол Полман: «Если бы в руководстве командой я проявлял сопереживание, я не смог бы принять ни одного решения. Почему? Потому что, сопереживая, я зеркально отражаю эмоции других людей, что не дает учитывать высшее благо».
Пол прав. Какими бы ни были преимущества, сопереживание — плохой ориентир для лидеров.
