Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Дайте поработать: пять способов убедить начальника не мешать вам
Рон Каруччи
По данным последнего отчета Института Гэллапа о состоянии рабочей силы в США, 60% сотрудников считают, что они не могут полноценно выполнять свои ежедневные обязанности на работе. Такой безрадостной ситуации есть одно общее объяснение — все дело в чрезмерной опеке со стороны руководства. По результатам нашего десятилетнего исследования лидерских качеств, в котором участвовали 2 700 руководителей, выяснилось, что 67% респондентам было сложно отказаться от выполнения задач, которые входили в их круг обязанностей на предыдущих должностях. По мере восхождения по карьерной лестнице у них формируется привычка брать на себя лишние обязанности, выполнение которых позволяет им чувствовать себя успешными. В результате происходит компрессия организационной структуры компании — эффект сжатия, вызванный тем, что руководители слишком углубляются в деятельность своих подчиненных, не давая им возможности получать удовлетворение от работы, и сами вынуждены трудиться вместо нижестоящих сотрудников.
Если вы полагаете, что только у вас начальство уделяет вашей работе больше внимания, чем вам бы этого хотелось, поверьте, это не так. Но хотя подобное отношение и стало обычным делом, с ним не надо мириться. Кому бы вы ни подчинялись — генеральному директору или одному из топ-менеджеров — в ваших с ним общих интересах, чтобы вы и он преуспевали на своем, а не на чужом месте. Даже если от одной мысли о разговоре с начальником вам становится не по себе, итог такой встречи может оказаться крайне обнадеживающим. Дело в том, что многие руководители, особенно те, кто занимает высокие должности в компаниях, не получают полноценной обратной связи от своих подчиненных. Для них полезно, если кто-нибудь ее им предоставляет. Как бы досадно это ни звучало, поведение вашего начальника может быть обусловлено массой причин, но все-таки попробуйте воспользоваться этими пятью советами, чтобы убедить его вернуться к своим обязанностям и дать вам спокойно поработать.
Делитесь друг с другом ожиданиями, чтобы сверить часы. Вам не следует рассчитывать на то, что начальство вообще понимает, в какой мере оно вовлечено в вашу работу. Прежде всего стоит выяснить, насколько совпадают ваши ожидания и ожидания вашего начальника. Для этого спросите своего руководителя о том, чего он от вас ждет и каков, по его мнению, круг ваших обязанностей. Если его ответ совпадает с вашими взглядами, скорее всего, он не осознает своей чрезмерной вовлеченности. Но если, по мнению начальника, круг ваших обязанностей значительно уже, чем вы полагали, и его вмешательство можно назвать оправданным, вам необходимо дать понять, что у вас с ним разное представление о вашей работе.
Независимо от того, совпадают ваши точки зрения или нет, разговор с начальством — это возможность поделиться с ним своими ожиданиями. Расскажите руководителю, как его вовлеченность в той или иной степени отражается на том, что вы чувствуете. Если у вас обоих нет разногласий относительно круга ваших обязанностей, обсудите конкретные случаи, когда ваш руководитель неоправданно вмешивался, и поясните, как вы отнеслись к тому, что он выполнил работу за вас. Если вы по-разному смотрите на этот вопрос, объясните, почему подход начальника не позволяет вам профессионально расти, полностью раскрывать свой потенциал и получать удовольствие от работы.
Не стесняйтесь обсуждать свои неудачи. Чрезмерная вовлеченность начальства в работу подчиненных может принимать форму завуалированной обратной связи, которая не дает сотрудникам профессионально развиваться. Поинтересуйтесь у руководителя, все ли его устраивает в том, как вы исполняете свои обязанности. Если он начнет расхваливать вашу работу, это дает вам повод поговорить с ним о том, почему вы вообще решили его об этом спросить. Не так давно я убедил директора по маркетингу в одной из компаний, которые я консультирую, воспользоваться таким подходом в отношении своего руководителя — генерального директора, который считал себя опытным специалистом в области маркетинга, несмотря на то, что он не занимался им уже более 10 лет. Каждый раз, когда директор по маркетингу представляла ему план рекламной кампании для нового бренда, он увлеченно вносил свои «предложения», которые сводили на нет ее труд. Полностью поглощенный этим процессом генеральный директор не замечал, насколько деморализованной становилась директор по маркетингу. Но узнав, что из-за подобного вмешательства она испытывала чувство стыда перед командой, считая себя лишним и бесполезным участником обсуждения, гендиректор ощутил неловкость за свои действия. Дав обратную связь, она смогла показать руководителю, в чем кроется суть проблемы, и конструктивно обсудить с ним, как можно изменить его поведение.
С другой стороны, если руководитель выражает недовольство вашими результатами, начните разговор с этого. Скажите, что вы стремитесь выполнять свою работу безупречно и испытываете беспокойство из-за того, что он полагается исключительно на принцип «хочешь сделать хорошо — сделай это сам». Если ваша работа не соответствует ожиданиям начальства, попросите его предоставить вам обратную связь и стать вашим наставником вместо того, чтобы вмешиваться и трудиться за вас. Независимо от того, доволен вами руководитель или нет, он может не осознавать, какие чувства вызывает у вас его «помощь». Начиная общение с просьбы об обратной связи, вы располагаете начальство к взаимности.
Указывайте на непредвиденные последствия. Нежелательное вмешательство руководителя в вашу работу может повлечь за собой последствия, о которых он, вероятно, даже не догадывается, при этом они негативно отражаются на вас обоих. В случае с директором по маркетингу каждый участник команды видел, как проявляется доминирующее поведение генерального директора. На одном из моих диагностических интервью кто-то из сотрудников заявил: «Все прекрасно знают, кто здесь настоящий
