Продать идею руководству | Большие Идеи

・ Коммуникации
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Продать
идею руководству

Для начала поймите своего начальника

Автор: Итан Буррис

Продать идею руководству
Иллюстрация: Justyna Stasik

читайте также

Как не терять драгоценное время

Новая цифровая стратегия: съесть слона по кусочкам

Райан Макманус,  Рита Макграт

Как защитить лучших сотрудников от выгорания

Мэтт Пламмер

Капитан тонущего судна

Щербаков Борис

У вас появилась идея — как улучшить продукт и сэкономить деньги компании, как изменить процесс и повысить продуктивность команды или как предотвратить надвигающийся кризис. Но есть одна загвоздка: вы не знаете, как презентовать это начальнику или, что еще хуже, уже пообщались с ним, но не смогли привлечь его внимание.

Хотя множество исследований подтверждает пользу низовых инициатив, далеко не все способны уверенно представлять свои идеи или давать обратную связь руководителям. В ходе одного опроса 70% американских трудящихся заявили, что им неловко сообщать начальству даже о важных проблемах, а фундаментальное исследование 2003 года показало, что 85% работников боятся идти к руководству с предложениями.

Благодаря другим исследованиям мы знаем, что даже если сотрудники не молчат, их идеи редко приводят к реальным изменениям. Например, в компании Accenture подсчитали, что почти три четверти рекомендаций, полученных по внутренней системе обратной связи, остаются без внимания и не реализуются. А в одной больнице проанализировали 200 идей персонала и обнаружили, что бóльшая их часть была изначально отклонена и только менее четверти воплощены.

Я 20 лет изучаю, как люди презентуют свои идеи и как реагируют на это начальники. Разумеется, причин, по которым предложения — включая те, что исходят от высшего руководства, — не претворяются в жизнь, масса. Но слишком часто хорошие задумки игнорируются или отклоняются. Я выявил два ключевых фактора успешной презентации: уверенность в том, что вы можете выдвигать предложения, и умение подать все так, чтобы заинтересовать босса. К одним руководителям сложнее подступиться и добиться от них ответа, с иными проще, но, согласно исследованиям, большинство из них более открыты свежим идеям, чем кажется. Главное — найти правильный подход.

Мы с коллегами провели опросы в компаниях из разных отраслей — ресторанной, нефтегазовой, технологической, финансовой, здравоохранения — и выявили несколько стратегий, которые помогут привлечь внимание руководства и за счет этого повысить эффективность своей работы — и работы всей организации. Мы выяснили: чтобы идея понравилась начальнику, нужно прежде всего понимать, как он мыслит. Только так можно обнаружить, что способно склонить чашу весов в вашу пользу, и определить, когда лучше действовать в обход руководителя или перескочить через него (хотя такие случаи редки).

ПОМНИТЕ, ЧТО РУКОВОДИТЕЛЬ УЯЗВИМ

Когда люди решают, стоит ли рассказывать о своей идее или проблеме, они, как правило, думают только о себе. А вдруг босс мне откажет и я окажусь в неловкой ситуации? Не сочтет ли он меня жалобщиком, паникером или смутьяном? Мало кого заботят чувства руководителя. Редко кто задумывается, как на него подействует высказанное предложение.

От начальников всегда многого ждут. Считается, что они должны быть в курсе событий и всегда или почти всегда знать, что делать. Из-за этого они могут чувствовать себя неуверенно и выслушивать идеи сотрудников без энтузиазма. Взглянем на результаты опроса, в ходе которого мы беседовали с блестяще образованными руководителями международной нефтегазовой компании — химиками, геологами, геофизиками, инженерами-нефтяниками, специалистами по охране окружающей среды, бурильщиками и топ-менеджерами. Несмотря на более чем успешную карьеру, многие были не уверены в том, что могут вести за собой людей. Другое исследование показало, что всякий раз, когда уровень уверенности руководителей падал на один балл по пятибалльной шкале, они на 35% реже просили совета у подчиненных. Следующее исследование, охватившее более 130 менеджеров из разных сфер, выявило еще одну закономерность. Неуверенные в себе начальники оценивали сотрудников, делившихся собственными мыслями, на 21% хуже, и внедряли их идеи на 14% реже, чем те, кто чувствовал себя комфортно на своей должности.

Конечно, есть лидеры, способные воспринимать обратную связь и идеи не как угрозу или критику. Но все равно стоит позаботиться об их самолюбии и не давить на больные мозоли. Все это можно сделать, не ощущая себя манипулятором, льстецом и не пытаясь лезть из кожи вон.

В идеале нужно представлять руководству свою идею уже после того, как вы создали атмосферу взаимного доверия и благосклонности. Положительная оценка работы начальника и выражение благодарности помогут культивировать такую среду. Делать это нужно заранее — задолго до презентации — и только если вы действительно испытываете благодарность по отношению к руководителю. Вы можете сказать ему что-то совсем простое вроде «Мне очень понравился ваш доклад» или «Спасибо, что поддержали меня на совещании».

Исследование Адама Гранта, Шэрон Паркер и Кэтрин Коллиз продемонстрировало, что начальники обращают внимание на то, что именно интересует сотрудника в большей степени: собственное продвижение или помощь другим. Постоянно поддерживая коллег, вы показываете, что цель ваших предложений — улучшить компанию в целом и повысить авторитет руководителя. Это подтверждает и исследование, проведенное Лесли Джон из Гарвардской школы бизнеса: явная демонстрация благих намерений способствует успеху предложения. Если вы хотите сказать боссу нечто неприятное, начните с незамысловатой фразы: «Я искренне желаю вам только добра». Это поможет избежать отторжения, которое часто вызывают гонцы, приносящие дурные вести.

По возможности всегда говорите с начальником наедине. В ходе исследования, проведенного под руководством Софии Исаакян из Роттердамской школы менеджмента, было замечено, что менеджеры чувствуют себя на 30% спокойнее и увереннее, когда сотрудники общаются с ними с глазу на глаз. Если подчиненные сообщают им о своих идеях в присутствии других членов коллектива, лидеры ощущают угрозу.

И еще: старайтесь представлять свои идеи так, чтобы они были связаны с целями компании. Можно ссылаться на то, что ранее говорил сам босс, например: «Вы упоминали, что хотите сфокусироваться на интуитивном дизайне. Я считаю, что продукт Х можно сделать более удобным для пользователей» или «Я вспомнил про ваше письмо о важности разнообразия, равных возможностей и инклюзии и подумал, почему бы не попытаться нанять Z вместо Y».

НЕ СМЕШИВАЙТЕ РАЗНУЮ ИНФОРМАЦИЮ

Презентуя идею, люди часто вкладывают в свое сообщение два вида информации: о преимуществах действия и рисках бездействия. Это ошибка. На примере пяти исследований, в которых участвовали руководители из десятка разных отраслей, мы с коллегами увидели, что менеджеры скорее одобрят проект, если речь идет только о возможностях или только о рисках; когда упоминается и то и другое, идеи реже всего получают зеленый свет.

В ходе одного исследования мы проанализировали более 850 предложений, высказанных 350 работниками системы лечебных учреждений на Среднем Западе. Там были идеи о том, как повысить удовлетворенность персонала, качество медпомощи, удовлетворенность пациентов и их безопасность. Мы заметили: когда вместе с предложением звучала информация о возможностях и о рисках, менеджерам приходилось прикладывать больше усилий, чтобы понять природу и серьезность проблемы, ее решение и осознать, почему лучше воплотить идею, чем оставить все как есть. Более интенсивная умственная работа приводила к пристальному изучению вопроса и влияла на оценку предложения, зачастую вызывая отказ. Зато идеи, подкрепленные аргументами только одного типа, получали одобрение чаще.

Так что же выбрать — возможности или риски? Согласно нашим исследованиям, сотрудникам стоит определить, что больше заботит начальника: развитие (то есть его интересуют устремления, идеалы, будущее и настрой на победу) или предотвращение (ему важно не терять бдительность, исправлять ошибки и скорее не проиграть, чем победить) — и подбирать аргументы исходя из этого.

Руководитель, нацеленный на развитие, заинтересуется идеей, которая сулит новые возможности и впечатляющие перспективы. А боящийся провала будет рад услышать, как ваше предложение поможет команде избежать проблем и потерь. Мы проанализировали несколько исследований, в которых участвовало более 800 руководителей, и пришли к выводу, что подбор аргументации под личность начальника может на 15—18% повысить вероятность одобрения идеи.

Нет точного способа узнать, на чем сфокусирован ваш босс, но вот несколько зацепок. Начальнику важно соблюдение правил, стандартов, процедур и политики компании? Он тщательно строит планы и затем четко выполняет намеченное? Обращает внимание на детали работы и не допускает ошибок? Тогда он, скорее всего, нацелен на предотвращение проблем. Руководитель любит начинать проекты, но не всегда доводит их до конца, часто говорит о будущем, делегирует другим заботу о деталях и закрывает глаза на мелкие ошибки? Значит, он, вероятно, сфокусирован на развитии.

ОЦЕНИТЕ РЕАЛИЗУЕМОСТЬ ИДЕИ

Даже если начальник видит плюсы идеи, гарантии, что он поддержит ее, нет: у него много других задач и приоритетов. Вы можете предугадать потенциальные трудности и предложить решения. Мы изучили данные, полученные в отделении неотложной помощи крупной больницы, в агентстве недвижимости и в компании-подрядчике Министерства обороны США, и заметили, что менеджеры оценивают идеи сотрудников, задаваясь тремя вопросами. Сколько финансовых и человеческих ресурсов нужно для реализации? Трудно ли будет заручиться помощью других людей? Стоит ли тратить на это время и силы и рисковать завоеванной репутацией? На эти вопросы нужно ответить в своей презентации.

Вот поучительная история врача, предложившего более эффективно распределять пациентов неотложной помощи за счет увеличения количества медсестер. Несмотря на значительные преимущества (например, пациенты получали бы срочную помощь быстрее), затраты бы существенно возросли. Наверняка пришлось бы перетасовывать персонал, менять график его работы; кроме того, это привело бы к нехватке квалифицированных сотрудников в других местах — скажем, в реанимации и в операционных. Медик не подумал об этом до разговора с начальником, и идею быстро отклонили. Похожую историю рассказала одна медсестра. Она придумала, как улучшить работу с пациентами, страдающими психическими расстройствами или находящимися в состоянии опьянения, которые перегружали ее отделение. Для этого нужно было взаимодействовать с многочисленными организациями — полицией, соцслужбами, законодательными органами и т. д., — с которыми обычно общались разные подразделения больницы, поэтому начальник отмел ее предложение. Если бы она продумала, как оптимизировать эти связи, идея могла бы получить больше поддержки.

А другой врач учел возможные возражения начальника и преуспел. Из-за того, что его больница была единственным крупным травматологическим центром региона, персонал отвлекало назойливое внимание СМИ — репортеры хотели писать о травмах, полученных во время громких происшествий, а фотографы — снимать местных знаменитостей, когда те поступали на лечение. Руководство, врачи и медсестры тратили драгоценное время не на пациентов, а на журналистов. Вместо того, чтобы говорить о расширении пресс-службы или создании дорогого и сложного алгоритма общения со СМИ, врач сделал проще: предложил установить перегородку на входе в отделение скорой помощи, чтобы репортеры не видели, кого привозят в больницу. Затраты составили несколько тысяч долларов, не отняли ни минуты времени персонала и сберегли нервы сотрудников.

Так что прежде, чем обращаться к руководству, подумайте, какие сложности могут возникнуть при реализации вашей идеи. Вероятно, от нее вообще придется отказаться — но обычно анализ препятствий, наоборот, укрепляет позицию предлагающего. Расскажите, как перераспределить финансовые и человеческие ресурсы, чтобы реализовать план, не вредя другим проектам и подразделениям. Обсудите, какие союзники вам нужны, и предложите сами заняться их привлечением. И не забудьте подчеркнуть, что ваша идея полностью согласуется с ценностями и стратегией организации, и объяснить, почему начальству стоит ее поддержать.

Например, когда сотрудник хочет, чтобы босс разрешил команде остаться на удаленке после окончания пандемии, он может привести финансовые аргументы (экономия на аренде), если знает, что компания стремится оптимизировать бюджет. А если организация и ее руководители заявляют, что для них важны благополучие персонала и баланс работы и личной жизни, а лидеров поощряют за следование этим принципам, сотрудник мог бы подчеркнуть, что людям не придется тратить время на дорогу. Обращение к ценностям компании — они часто отражены в метриках, по которым судят о работе босса, — поможет выгодно представить идеи и повысить их привлекательность. Исследование Дэвида Майера показало, что в ценностно-ориентированных организациях работники, упоминавшие ценности компании при презентации своих предложений, получали одобрение на 24% чаще, чем те, кто не использовал этот козырь.

ПРИВЛЕКИТЕ КОЛЛЕГ

Редко кто обращается к сослуживцам за советом или поддержкой, прежде чем идти с идеей или предложением к начальству. Одно из моих исследований показало, что почти 60% сотрудников сразу отправляются к руководителю, не поделившись мыслью с коллегами и не попытавшись таким образом понять, есть ли в ней смысл. Это поражает, ведь начальники в первую очередь задумываются, действительно ли вопрос важен и затрагивает интересы многих людей — а может, человек просто слишком увлекся или вечно чем-то недоволен.

Несколько голосов, разумеется, звучат громче, чем один, и наличие союзников повышает кредит доверия. До разговора с боссом поделитесь идеей с коллегами, спросите, как ее лучше представить, и предложите пойти к руководителю вместе. Согласно нескольким исследованиям, выступления, в которых слышны голоса нескольких людей, кажутся на 15—20% более весомыми, чем те, в которых звучит лишь один голос.

Можно даже попросить уважаемого коллегу презентовать идею вместо вас. Если у кого-то больше опыта в нужной области или он на хорошем счету у начальства, его, возможно, сочтут более убедительным. В идеале этот человек не должен получать прямой выгоды от положительного решения, и тогда аргументы, приведенные им, скорее всего, воспримут более благосклонно. В конечном счете он берет на себя все риски вместо вас. В ходе одного из текущих исследований мы с соавторами увидели, что люди, защищающие чужую идею, оказывают на слушателей на 57% более сильное воздействие, чем те, кто рассказывает о своем проекте.

Объединяться с коллегами важно еще по одной причине: это помогает избежать отказа, который начальник зачастую дает инстинктивно, даже не вникая в тему предложения. Исследование Лесли Джон показало, что люди склонны негативно реагировать на человека, который говорит им то, чего они не хотят слышать. Один в поле не воин, так что найдите себе союзников.

ГОВОРИТЕ С НУЖНЫМ ЧЕЛОВЕКОМ

Поставив себя на место руководителя, вы поймете, в каких ситуациях он не сможет вам помочь. Бессмысленно бесконечно обсуждать с начальником проблемы, которые он не способен решить, поскольку не обладает необходимой властью или авторитетом. Один сотрудник ресторана, например, рассказал начальнику смены, что у тех, кто трудится в компании годами, заработок ниже, чем у людей с гораздо меньшим опытом. В ходе разговора он быстро понял, что руководитель не влияет на зарплаты: этим занимается отдел кадров. Это означало, что, обратившись не к тому человеку, он, скорее всего, вызовет недовольство и не сможет ничего изменить.

В подобных случаях подумайте, какими полномочиями наделен ваш босс и не лучше ли поговорить с кем-нибудь другим. Кто принимает решение? Отдел кадров? Администрация? Начальник руководителя? Если вы не понимаете, к кому обращаться, попробуйте подать официальную жалобу по своему вопросу или заполните форму обратной связи — возможно, так вы что-нибудь узнаете.

Важно понимать: если вам кажется, что руководитель не может или не хочет что-либо решать, я не советую идти в обход него. Поступать так опрометчиво во многих случаях — особенно если начальник обидчив или компания строго иерархична. Гораздо лучше заручиться поддержкой босса и с этим козырем продвигать идею в нужный отдел или вышестоящему руководству. Сделайте начальника своим соратником и сообщником, попросите его о помощи и вместе придумайте, как представить топ-менеджерам свое предложение в самом выгодном свете.

Одновременно попытайтесь завести неформальную беседу с вышестоящим начальником. Попробуйте заговорить с ним во время обеда, в лифте или на корпоративе. Если руководитель не любит, когда сотрудники просят о встрече для обсуждения проблем, он может счесть спонтанную беседу менее неприятной и даже заслуживающей внимания.

Несмотря на очевидные преимущества, инновационные инициативы в большинстве организаций редко приходят снизу. Однако вина за упущенные возможности не всегда лежит на руководстве. Чтобы заинтересовать начальников, подумайте, почему им может не понравиться ваша идея, и подайте ее так, чтобы убедить их в необходимости перемен.