Управление непримиримыми | Большие Идеи
Коммуникации
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Управление непримиримыми

Джулия Минсон , Франческа Джино
Управление непримиримыми
Фото: Nick Ballon

Одна из главных сложностей для руководителя любой компании – управление людьми с разными взглядами. Много написано статей о том, как полезно коллективам и организациям сталкиваться с противоположными точками зрения, поощрять продуктивные разногласия и создавать «команды соперников». Однако те, кто реально работал в такой обстановке, знают, что конфликты, которые касаются твердых убеждений, часто характеризующих личность, всегда сложно переносятся и нередко разрушительны. Сейчас это верно как никогда, ведь острые вопросы — от #MeToo и Black Lives Matter до защиты окружающей среды и удаленной работы — усилили как потребность во вдумчивых обсуждениях, так и желание их избегать. В одном исследовании 2021 года мы выяснили, что конфликты — неизбежная часть рабочей среды для сотрудников любого уровня. 89% из 486 респондентов из разных компаний и сфер сообщили, что в той или иной степени сталкиваются с разногласиями на работе и тратят на их урегулирование в среднем около 3,5 часов в неделю.

Что же могут сделать лидеры? Как поощрять активные дискуссии, сохраняя при этом атмосферу доверия и сотрудничества в коллективе? По результатам нашей работы с исследователями в областях психологии, социологии и управления мы выделили несколько рекомендаций, как относиться к разногласиям более продуктивно и научить сотрудников всех уровней лучше справляться с обсуждениями сложных вопросов. Только 39% наших респондентов сказали, что их консультировали или обучали, как улаживать рабочие конфликты. Среди тех, кто проходил такие тренинги во время программ для управленцев или коуч-сессий по лидерству, 96% отметили, что это помогло им более эффективно участвовать в спорах, 73% признались, что стали чувствовать себя увереннее и комфортнее при разногласиях, а 62% сказали, что научились превращать потенциально разрушительные конфликты в продуктивные.

В ЧЕМ МЫ ЗАБЛУЖДАЕМСЯ, ГОВОРЯ О ПРИРОДЕ КОНФЛИКТА

Авторы множества книг по самопомощи в области менеджмента и психологии утверждают, что ключевую роль в эскалации конфликта играет защитная реакция и угроза нашему эго. Чтобы переломить ситуацию, часто достаточно просто оставить самомнение за дверью, хотя подобному совету мало кто следует. Может оказаться, что у кого-то слишком раздутое эго или сильное чувство незащищенности. Но основная проблема в том, что такая рекомендация не очень-то и помогает, ведь она основывается на трех распространенных мифах.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема

Возрастающая напряженность, вызванная политическими событиями и поддержкой движений вроде #MeToo и Black Lives Matter, обострила конфликты на рабочих местах. Сотрудникам, которые пускаются в жаркие дебаты, становится все сложнее доверять друг другу.

Причина

Многие руководители — и люди в целом — имеют неверные представления о психологии конфликта, считая, что лучше избегать обсуждений неоднозначных вопросов, нежели в них участвовать.

Решение

Компании могут пропагандировать открытость и желание услышать и понять противоположное мнение, а также они способны учить сотрудников не бояться высказывать собственную точку зрения в споре, но тщательно выбирать при этом слова. Лидеры также в силах влиять на формирование культуры, которая повысит восприимчивость сотрудников к иным взглядам.

Миф 1

Люди не соглашаются с нами, так как плохо информированы или невежественны. Сталкиваясь с несогласием, мы часто думаем, что осведомлены в чем-то больше, чем наш оппонент. Но на самом деле каждый из нас выделяет факты, подтверждающие наши убеждения, и игнорирует или обесценивает все остальные. Человеческому мозгу нелегко обрабатывать противоречивые сведения, зато он быстро находит связи с тем, что ему уже знакомо. И не по причине неуверенности или угрозе эго; просто наша способность к обработке информации ограничена. Доказательства, лежащие в основе наших убеждений, заметить и запомнить проще: они часть привычной картины мира. Со временем наши взгляды сосредотачиваются вокруг некоторого количества знакомых концепций и подпитываются из нашего профессионального сообщества, из выбранных нами новостных каналов, через лидеров, которыми мы восхищаемся, и политиков, которых поддерживаем. Мы пропускаем или забываем то, что доказывает противоположные точки зрения, так как получаем такие данные реже, и они не совпадают с нашими внутренними представлениями. Участники обеих сторон конфликта могут одинаково хорошо владеть информацией, но у каждого из них она своя.

С годами взгляды людей с разным жизненным опытом все больше расходятся, и в итоге оппоненты оказываются в совершенно непохожих ментальных реальностях. Они еще сильнее убеждаются, что их мнения основываются на неоспоримых фактах, железной логике и очевидных истинах, и им становится все сложнее понять, чем можно объяснить противоположные взгляды. Родителям бывает трудно не только сопереживать бездетным людям, но и просто осознать их проблемы. Члены профсоюза считают, что их заботы и тяжелая работа должны быть очевидны руководству. Цветные сотрудники возмущаются, когда все выглядит так, будто организации ничего не делают для разнообразия и инклюзивности. В результате различия, которые могли бы стать источником новых идей и решений, часто приводят к конфликтам, так как люди объясняют разногласия неспособностью другой стороны увидеть, казалось бы, очевидные факты.

Миф 2

Разногласия заставят людей защищаться. Когда одна из авторов этой статьи (Джулия) и ее коллега Чарльз Дорисон изучали чувства, которые испытывают люди при общении с оппонентами с противоположной точкой зрения, исследователи выявили паттерн эмоций, состоящий из сильного гнева, раздражения и отвращения. Те же испытуемые говорили, что другая сторона, по их мнению, в момент спора, скорее всего, чувствовала неуверенность, угрозу и беспокойство. Испытуемые предполагали, что причина, по которой их оппоненты возражают им, такова: если бы спорщики признали, что неправы, это стало бы невыносимым ударом для их эго или угрожало бы их картине мира.

Такое восприятие заставляет нас чувствовать себя выше других и оправдывает то, что мы не прикладываем усилий для понимания друг друга. Оно также приводит к иррациональному мышлению. В серии исследований, проведенных Джулией и ее коллегами, более чем три четверти людей, готовившихся к обсуждению дискуссионного вопроса, считали, что выиграют в споре. Разумеется, это математически невозможно.

Миф 3

Разногласия — это плохо. Многие воспринимают конфликты негативно и готовы на все, чтобы избежать их. В опросе 2021 года мы узнали мнение 656 работников о роли разногласий в их профессиональной жизни. Почти 60% считают конфликты на работе умеренно, очень или невероятно неприятными. Более трети опрошенных предпочитают избегать их, а более 40% уверены, что споры вредят рабочим отношениям и продуктивности. Но многочисленные исследования показывают, что все как раз наоборот: когда конфликты решаются правильно, их урегулирование приносит больше пользы, чем уклонение от них. Благодаря разногласиям рождаются идеи и инновации, растут уровень креативности и конкурентоспособность бизнесов. (Ключевая фраза здесь — «когда решаются правильно»: для этого нужны стратегии, о которых мы еще поговорим, и дисциплина, чтобы их систематически применять.)

Одна из причин, по которым мы считаем, что разногласия приведут к катастрофе, — это предположение, что вторая сторона не отнесется к нам непредвзято. Мы представляем себе тех, кто имеет противоположные взгляды, исходя из стереотипов, и считаем, что они придерживаются экстремально крайней позиции, а это всегда не так. Психологи называют это ложной поляризацией. В недавнем исследовании More in Common, группы по содействию обществу в борьбе с социальным разделением, менее 20% демократов согласились с утверждением, что полицейские являются плохими людьми, но республиканцы думали, что так считает больше половины их оппонентов. Из-за ложной поляризации люди полагают, что обсуждение сложных вопросов с человеком, придерживающимся противоположных взглядов, будет очень неприятным и в целом бессмысленным. По этой причине они часто боятся или избегают подобных дискуссий.

Эти мифы заставляют лидеров обходить разногласия или искать компромисс, чтобы устранить их, и сотрудники следуют их примеру. Но если споры по важным вопросам не разрешаются должным образом, проблемы только усугубляются, общение становится неэффективным, а важные нюансы не учитываются. Если лидеры хотят достичь подлинного сотрудничества, им следует поощрять подчиненных продуктивно общаться с теми, с кем они не согласны. Мы предлагаем четыре общих стратегии и несколько практических советов для достижения этой цели.

БОРИТЕСЬ СО СТРАХОМ РАЗНОГЛАСИЙ

Отвечая на вопрос о своих недавних конфликтах, управленцы, которых мы обучали, быстро вспоминали личные противоречия, серьезные споры по принятию решений и напряженные дискуссии, испортившие отношения. Из-за того, что многим из нас неприятно общаться с людьми, обладающими противоположными взглядами, мы часто прекращаем диалог и стараемся как можно быстрее забыть о нем. Мало кто анализирует сложные разговоры, чтобы выявить лучшие стратегии управления конфликтами в будущем. Однако если вы узнаете о разногласиях немного больше, это позволит вам быстрее с ними справляться. Вот несколько рекомендаций, которые в этом помогут.

Подумайте о том, что, скорее всего, конфликт будет менее острым, чем вы ожидаете. 20 января 2017 года, в день инаугурации Дональда Трампа, Джулия и ее коллеги спрашивали людей, голосовавших за Хилари Клинтон, как, по их мнению, они будут себя чувствовать при просмотре церемонии. Респонденты думали, что они ощутят сильный гнев, отвращение и печаль. Но на самом деле их реакция была далеко не столь негативной. В последующие месяцы исследователи давали либералам послушать речи сенатора Теда Круза, а консерваторам — сенатора Берни Сандерса, а до этого просили испытуемых предположить, как они воспримут речи этих известных политиков. Выяснилось, что люди всегда считали, что отреагируют более остро, чем на самом деле. Респонденты думали, что почувствуют себя примерно, как при лечении зубного канала, но в реальности их ощущения были похожи на подтягивание брекетов — неприятно, но не ужасно. Зная, что конфликты, скорее всего, повлияют на нас меньше, чем мы думаем, мы сможем не бояться вступать в них и в итоге получать преимущества от взаимодействия с оппонентом, имеющим противоположную точку зрения.

Лидеры, которые это понимают, могут научить сотрудников вести продуктивные дискуссии с теми, кто придерживается иных взглядов. Мы, например, изучили подход Braver Angels, беспартийной организации, которая проводит тренинги и дебаты, направленные на создание гражданского диалога между либералами и консерваторами. На семинарах одинаковое число участников, склоняющихся к консервативным и либеральным взглядам, вовлекаются в несколько упражнений, направленных на выражение эмоций. Во время упражнения под названием «Стереотипы» стороны вместе с ведущими расходятся по разным комнатам, и каждая из них высказывает, какие негативные стереотипы, как они полагают, есть у их оппонентов на их счет. Затем нужно выбрать пять пунктов и обсудить, в чем они верны, а в чем ошибочны. После группы объединяются и делятся впечатлениями. Людям предлагают послушать представителей противоположной политической партии, не споря с ними и не задавая вопросы. Дискуссия направлена на понимание, а не на убеждение, поэтому у участников не возникает сильной фрустрации и гнева, что часто бывает при попытках переубедить кого-то. В итоге люди понимают, что у взглядов оппонентов обычно есть веские причины, и общение с ними необязательно вызовет негатив.

Ищите точки соприкосновения. Исследуя эмоции, возникающие при разногласиях, Джулия и ее команда спрашивали у людей, с какими аргументами оппонента с противоположными взглядами они, как им кажется, будут согласны. Затем они давали испытуемым прослушать и прочитать реальные доводы. Участники в целом переоценивали степень несогласия и были приятно удивлены, со скольким они солидарны. На наших тренингах для управленцев мы заметили, что когда менеджеры научились находить точки соприкосновения с людьми противоположных взглядов, они стали глубже изучать информацию, получаемую от них. Не то чтобы им это нравится, но они узнают больше деталей и часто поражаются трезвостью логики и восхищаются ценностями, стоящими за позицией соперников.

Иногда достичь согласия удается, просто напомнив людям об общих целях, из-за которых они в первую очередь и оказались вместе. Дженна Харрингтон, глава отдела по работе с пациентами Vertex Pharmaceuticals, рассказала нам о случае задержки доставки лекарств из-за погодных условий. Во время поиска решения проблемы обсуждение обострилось. Харрингтон вернула дискуссию в спокойное русло, напомнив людям о главной цели — благополучии пациентов: это было важно для всех, но совершенно забыто в пылу спора.

Не соглашайтесь с идеей, а не с человеком. «Без споров нет развития», — считает сооснователь Pixar Эд Кэтмулл. «Мы лучше решаем, как нам поступить, только вникнув в пучину конфликтов и различий во взглядах, ведь таким образом мы выражаем несогласие с идеями, проверяя их на прочность. Но эффективный спор всегда касается рабочих задач, а не личностей». Исследования в области менеджмента подтверждают его точку зрения. Лонгитюдное исследование Карен Джен (на тот момент в Университете Пенсильвании) и Элизабет Мэнникс из Университета Корнелла показало, что у высокоэффективных команд конфликты из-за перехода на личности возникают редко, но разногласия по рабочим вопросам встречаются довольно часто. Члены этих коллективов демонстрировали высокий уровень доверия и уважения и открыто обсуждали, как выполнять определенные задачи.

В фармацевтической компании, которую изучала одна из нас (Франческа), менеджерам среднего звена рассказывали, как приучать сотрудников критиковать подход к обсуждаемым делам. Если во время совещания дискуссия уходит в другую сторону, менеджер говорит: «Мы перешли на личности. Давайте вернемся к нашей задаче».

УЧИТЕ СОТРУДНИКОВ ОТКРЫТОСТИ

Некоторым людям при столкновении с противоположной точкой зрения удается не замыкаться на своих убеждениях: этот навык мы называем восприимчивостью к иным взглядам. (Вы можете оценить свою восприимчивость на сайте receptiveness.net.) Те, кто внимателен к чужому мнению, чаще других готовы выслушать аргументы обеих сторон, тщательно их обдумать и дать честную оценку. Благодаря этому они заводят дружеские и профессиональные связи с людьми разных убеждений. Недавно Джулия и ее коллеги изучали студентов MBA и выяснили, что только те из них, кто был восприимчив к чужому мнению, имели в сети своих контактов как консервативных, так и либеральных одноклассников. Люди с открытыми взглядами бесспорно получают преимущества благодаря доступу к разным источникам информации, возможностям и ресурсам.

Вы можете развить восприимчивое мышление с помощью практики, использовав следующие приемы.

советуем прочитать

Об авторах

Джулия Минсон (Julia A. Minson) — специалист по технологиям принятия решений, доцент кафедры государственной политики Школы управления им. Кеннеди Гарвардского университета. Исследует психологию конфликта: как люди реагируют на мнения и решения, с которыми они не согласны.

Франческа Джино (Francesca Gino) — бихевиорист, преподаватель бизнес-администрирования Гарвардской школы бизнеса, автор книг «Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life» и «Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan».

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Почему врут предприниматели
Джон Фьелд,  Кайл Дженсен,  Лора Данэм,  Том Байерс
Как пробудить рвение к работе
Фредерик Герцберг