Управление непримиримыми | Большие Идеи

・ Коммуникации
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»


Управление непримиримыми

Как вести споры, не разрушая атмосферу доверия в коллективе

Авторы: Джулия Минсон , Франческа Джино

Управление непримиримыми
Фото: Nick Ballon

читайте также

Жесткая игра: пять приемов, позволяющих наголову разбить конкурентов

Джордж Сток-младший,  Роб Лахенауэр

Карьерный ускоритель

Грэг Прайор,  Дэвид Сильвестр,  Роб Кросс

Дмитрий Чихачев: Три шляпы стартапера

Анна Натитник

На каких рынках Apple сможет совершить новый прорыв

Скотт Энтони

Одна из главных сложностей для руководителя любой компании – управление людьми с разными взглядами. Много написано статей о том, как полезно коллективам и организациям сталкиваться с противоположными точками зрения, поощрять продуктивные разногласия и создавать «команды соперников». Однако те, кто реально работал в такой обстановке, знают, что конфликты, которые касаются твердых убеждений, часто характеризующих личность, всегда сложно переносятся и нередко разрушительны. Сейчас это верно как никогда, ведь острые вопросы — от #MeToo и Black Lives Matter до защиты окружающей среды и удаленной работы — усилили как потребность во вдумчивых обсуждениях, так и желание их избегать. В одном исследовании 2021 года мы выяснили, что конфликты — неизбежная часть рабочей среды для сотрудников любого уровня. 89% из 486 респондентов из разных компаний и сфер сообщили, что в той или иной степени сталкиваются с разногласиями на работе и тратят на их урегулирование в среднем около 3,5 часов в неделю.

Что же могут сделать лидеры? Как поощрять активные дискуссии, сохраняя при этом атмосферу доверия и сотрудничества в коллективе? По результатам нашей работы с исследователями в областях психологии, социологии и управления мы выделили несколько рекомендаций, как относиться к разногласиям более продуктивно и научить сотрудников всех уровней лучше справляться с обсуждениями сложных вопросов. Только 39% наших респондентов сказали, что их консультировали или обучали, как улаживать рабочие конфликты. Среди тех, кто проходил такие тренинги во время программ для управленцев или коуч-сессий по лидерству, 96% отметили, что это помогло им более эффективно участвовать в спорах, 73% признались, что стали чувствовать себя увереннее и комфортнее при разногласиях, а 62% сказали, что научились превращать потенциально разрушительные конфликты в продуктивные.

В ЧЕМ МЫ ЗАБЛУЖДАЕМСЯ, ГОВОРЯ О ПРИРОДЕ КОНФЛИКТА

Авторы множества книг по самопомощи в области менеджмента и психологии утверждают, что ключевую роль в эскалации конфликта играет защитная реакция и угроза нашему эго. Чтобы переломить ситуацию, часто достаточно просто оставить самомнение за дверью, хотя подобному совету мало кто следует. Может оказаться, что у кого-то слишком раздутое эго или сильное чувство незащищенности. Но основная проблема в том, что такая рекомендация не очень-то и помогает, ведь она основывается на трех распространенных мифах.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема

Возрастающая напряженность, вызванная политическими событиями и поддержкой движений вроде #MeToo и Black Lives Matter, обострила конфликты на рабочих местах. Сотрудникам, которые пускаются в жаркие дебаты, становится все сложнее доверять друг другу.

Причина

Многие руководители — и люди в целом — имеют неверные представления о психологии конфликта, считая, что лучше избегать обсуждений неоднозначных вопросов, нежели в них участвовать.

Решение

Компании могут пропагандировать открытость и желание услышать и понять противоположное мнение, а также они способны учить сотрудников не бояться высказывать собственную точку зрения в споре, но тщательно выбирать при этом слова. Лидеры также в силах влиять на формирование культуры, которая повысит восприимчивость сотрудников к иным взглядам.

Миф 1

Люди не соглашаются с нами, так как плохо информированы или невежественны. Сталкиваясь с несогласием, мы часто думаем, что осведомлены в чем-то больше, чем наш оппонент. Но на самом деле каждый из нас выделяет факты, подтверждающие наши убеждения, и игнорирует или обесценивает все остальные. Человеческому мозгу нелегко обрабатывать противоречивые сведения, зато он быстро находит связи с тем, что ему уже знакомо. И не по причине неуверенности или угрозе эго; просто наша способность к обработке информации ограничена. Доказательства, лежащие в основе наших убеждений, заметить и запомнить проще: они часть привычной картины мира. Со временем наши взгляды сосредотачиваются вокруг некоторого количества знакомых концепций и подпитываются из нашего профессионального сообщества, из выбранных нами новостных каналов, через лидеров, которыми мы восхищаемся, и политиков, которых поддерживаем. Мы пропускаем или забываем то, что доказывает противоположные точки зрения, так как получаем такие данные реже, и они не совпадают с нашими внутренними представлениями. Участники обеих сторон конфликта могут одинаково хорошо владеть информацией, но у каждого из них она своя.

С годами взгляды людей с разным жизненным опытом все больше расходятся, и в итоге оппоненты оказываются в совершенно непохожих ментальных реальностях. Они еще сильнее убеждаются, что их мнения основываются на неоспоримых фактах, железной логике и очевидных истинах, и им становится все сложнее понять, чем можно объяснить противоположные взгляды. Родителям бывает трудно не только сопереживать бездетным людям, но и просто осознать их проблемы. Члены профсоюза считают, что их заботы и тяжелая работа должны быть очевидны руководству. Цветные сотрудники возмущаются, когда все выглядит так, будто организации ничего не делают для разнообразия и инклюзивности. В результате различия, которые могли бы стать источником новых идей и решений, часто приводят к конфликтам, так как люди объясняют разногласия неспособностью другой стороны увидеть, казалось бы, очевидные факты.

Миф 2

Разногласия заставят людей защищаться. Когда одна из авторов этой статьи (Джулия) и ее коллега Чарльз Дорисон изучали чувства, которые испытывают люди при общении с оппонентами с противоположной точкой зрения, исследователи выявили паттерн эмоций, состоящий из сильного гнева, раздражения и отвращения. Те же испытуемые говорили, что другая сторона, по их мнению, в момент спора, скорее всего, чувствовала неуверенность, угрозу и беспокойство. Испытуемые предполагали, что причина, по которой их оппоненты возражают им, такова: если бы спорщики признали, что неправы, это стало бы невыносимым ударом для их эго или угрожало бы их картине мира.

Такое восприятие заставляет нас чувствовать себя выше других и оправдывает то, что мы не прикладываем усилий для понимания друг друга. Оно также приводит к иррациональному мышлению. В серии исследований, проведенных Джулией и ее коллегами, более чем три четверти людей, готовившихся к обсуждению дискуссионного вопроса, считали, что выиграют в споре. Разумеется, это математически невозможно.

Миф 3

Разногласия — это плохо. Многие воспринимают конфликты негативно и готовы на все, чтобы избежать их. В опросе 2021 года мы узнали мнение 656 работников о роли разногласий в их профессиональной жизни. Почти 60% считают конфликты на работе умеренно, очень или невероятно неприятными. Более трети опрошенных предпочитают избегать их, а более 40% уверены, что споры вредят рабочим отношениям и продуктивности. Но многочисленные исследования показывают, что все как раз наоборот: когда конфликты решаются правильно, их урегулирование приносит больше пользы, чем уклонение от них. Благодаря разногласиям рождаются идеи и инновации, растут уровень креативности и конкурентоспособность бизнесов. (Ключевая фраза здесь — «когда решаются правильно»: для этого нужны стратегии, о которых мы еще поговорим, и дисциплина, чтобы их систематически применять.)

Одна из причин, по которым мы считаем, что разногласия приведут к катастрофе, — это предположение, что вторая сторона не отнесется к нам непредвзято. Мы представляем себе тех, кто имеет противоположные взгляды, исходя из стереотипов, и считаем, что они придерживаются экстремально крайней позиции, а это всегда не так. Психологи называют это ложной поляризацией. В недавнем исследовании More in Common, группы по содействию обществу в борьбе с социальным разделением, менее 20% демократов согласились с утверждением, что полицейские являются плохими людьми, но республиканцы думали, что так считает больше половины их оппонентов. Из-за ложной поляризации люди полагают, что обсуждение сложных вопросов с человеком, придерживающимся противоположных взглядов, будет очень неприятным и в целом бессмысленным. По этой причине они часто боятся или избегают подобных дискуссий.

Эти мифы заставляют лидеров обходить разногласия или искать компромисс, чтобы устранить их, и сотрудники следуют их примеру. Но если споры по важным вопросам не разрешаются должным образом, проблемы только усугубляются, общение становится неэффективным, а важные нюансы не учитываются. Если лидеры хотят достичь подлинного сотрудничества, им следует поощрять подчиненных продуктивно общаться с теми, с кем они не согласны. Мы предлагаем четыре общих стратегии и несколько практических советов для достижения этой цели.

БОРИТЕСЬ СО СТРАХОМ РАЗНОГЛАСИЙ

Отвечая на вопрос о своих недавних конфликтах, управленцы, которых мы обучали, быстро вспоминали личные противоречия, серьезные споры по принятию решений и напряженные дискуссии, испортившие отношения. Из-за того, что многим из нас неприятно общаться с людьми, обладающими противоположными взглядами, мы часто прекращаем диалог и стараемся как можно быстрее забыть о нем. Мало кто анализирует сложные разговоры, чтобы выявить лучшие стратегии управления конфликтами в будущем. Однако если вы узнаете о разногласиях немного больше, это позволит вам быстрее с ними справляться. Вот несколько рекомендаций, которые в этом помогут.

Подумайте о том, что, скорее всего, конфликт будет менее острым, чем вы ожидаете. 20 января 2017 года, в день инаугурации Дональда Трампа, Джулия и ее коллеги спрашивали людей, голосовавших за Хилари Клинтон, как, по их мнению, они будут себя чувствовать при просмотре церемонии. Респонденты думали, что они ощутят сильный гнев, отвращение и печаль. Но на самом деле их реакция была далеко не столь негативной. В последующие месяцы исследователи давали либералам послушать речи сенатора Теда Круза, а консерваторам — сенатора Берни Сандерса, а до этого просили испытуемых предположить, как они воспримут речи этих известных политиков. Выяснилось, что люди всегда считали, что отреагируют более остро, чем на самом деле. Респонденты думали, что почувствуют себя примерно, как при лечении зубного канала, но в реальности их ощущения были похожи на подтягивание брекетов — неприятно, но не ужасно. Зная, что конфликты, скорее всего, повлияют на нас меньше, чем мы думаем, мы сможем не бояться вступать в них и в итоге получать преимущества от взаимодействия с оппонентом, имеющим противоположную точку зрения.

Лидеры, которые это понимают, могут научить сотрудников вести продуктивные дискуссии с теми, кто придерживается иных взглядов. Мы, например, изучили подход Braver Angels, беспартийной организации, которая проводит тренинги и дебаты, направленные на создание гражданского диалога между либералами и консерваторами. На семинарах одинаковое число участников, склоняющихся к консервативным и либеральным взглядам, вовлекаются в несколько упражнений, направленных на выражение эмоций. Во время упражнения под названием «Стереотипы» стороны вместе с ведущими расходятся по разным комнатам, и каждая из них высказывает, какие негативные стереотипы, как они полагают, есть у их оппонентов на их счет. Затем нужно выбрать пять пунктов и обсудить, в чем они верны, а в чем ошибочны. После группы объединяются и делятся впечатлениями. Людям предлагают послушать представителей противоположной политической партии, не споря с ними и не задавая вопросы. Дискуссия направлена на понимание, а не на убеждение, поэтому у участников не возникает сильной фрустрации и гнева, что часто бывает при попытках переубедить кого-то. В итоге люди понимают, что у взглядов оппонентов обычно есть веские причины, и общение с ними необязательно вызовет негатив.

Ищите точки соприкосновения. Исследуя эмоции, возникающие при разногласиях, Джулия и ее команда спрашивали у людей, с какими аргументами оппонента с противоположными взглядами они, как им кажется, будут согласны. Затем они давали испытуемым прослушать и прочитать реальные доводы. Участники в целом переоценивали степень несогласия и были приятно удивлены, со скольким они солидарны. На наших тренингах для управленцев мы заметили, что когда менеджеры научились находить точки соприкосновения с людьми противоположных взглядов, они стали глубже изучать информацию, получаемую от них. Не то чтобы им это нравится, но они узнают больше деталей и часто поражаются трезвостью логики и восхищаются ценностями, стоящими за позицией соперников.

Иногда достичь согласия удается, просто напомнив людям об общих целях, из-за которых они в первую очередь и оказались вместе. Дженна Харрингтон, глава отдела по работе с пациентами Vertex Pharmaceuticals, рассказала нам о случае задержки доставки лекарств из-за погодных условий. Во время поиска решения проблемы обсуждение обострилось. Харрингтон вернула дискуссию в спокойное русло, напомнив людям о главной цели — благополучии пациентов: это было важно для всех, но совершенно забыто в пылу спора.

Не соглашайтесь с идеей, а не с человеком. «Без споров нет развития», — считает сооснователь Pixar Эд Кэтмулл. «Мы лучше решаем, как нам поступить, только вникнув в пучину конфликтов и различий во взглядах, ведь таким образом мы выражаем несогласие с идеями, проверяя их на прочность. Но эффективный спор всегда касается рабочих задач, а не личностей». Исследования в области менеджмента подтверждают его точку зрения. Лонгитюдное исследование Карен Джен (на тот момент в Университете Пенсильвании) и Элизабет Мэнникс из Университета Корнелла показало, что у высокоэффективных команд конфликты из-за перехода на личности возникают редко, но разногласия по рабочим вопросам встречаются довольно часто. Члены этих коллективов демонстрировали высокий уровень доверия и уважения и открыто обсуждали, как выполнять определенные задачи.

В фармацевтической компании, которую изучала одна из нас (Франческа), менеджерам среднего звена рассказывали, как приучать сотрудников критиковать подход к обсуждаемым делам. Если во время совещания дискуссия уходит в другую сторону, менеджер говорит: «Мы перешли на личности. Давайте вернемся к нашей задаче».

УЧИТЕ СОТРУДНИКОВ ОТКРЫТОСТИ

Некоторым людям при столкновении с противоположной точкой зрения удается не замыкаться на своих убеждениях: этот навык мы называем восприимчивостью к иным взглядам. (Вы можете оценить свою восприимчивость на сайте receptiveness.net.) Те, кто внимателен к чужому мнению, чаще других готовы выслушать аргументы обеих сторон, тщательно их обдумать и дать честную оценку. Благодаря этому они заводят дружеские и профессиональные связи с людьми разных убеждений. Недавно Джулия и ее коллеги изучали студентов MBA и выяснили, что только те из них, кто был восприимчив к чужому мнению, имели в сети своих контактов как консервативных, так и либеральных одноклассников. Люди с открытыми взглядами бесспорно получают преимущества благодаря доступу к разным источникам информации, возможностям и ресурсам.

Вы можете развить восприимчивое мышление с помощью практики, использовав следующие приемы.

Намеренно анализируйте информацию с противоположной точки зрения. Классические исследования в области социальной психологии показали, что просить людей более объективно оценивать противоположные мнения неэффективно: они уверены, что и так делают это. Лучше срабатывает совет внимательно изучить причины, по которым оппонент придерживается своей позиции. Соответственно, главная черта восприимчивого мировоззрения — попытка увидеть ситуацию глазами противника. Для этого нужно перестать идти легким путем и не считать несогласных с нами людей недалекими или плохими, убеждая себя, что приложили все возможные умственные и эмоциональные усилия, чтобы понять их. Восприимчивость не означает, что мы должны менять свою точку зрения или терпимо относиться к идеям, которые считаем нерациональными или возмутительными. Мы можем внимательно выслушать аргументы, полностью усвоить их и остаться при своем мнении. Главная цель — глубокое понимание, взаимное уважение и стремление к сотрудничеству.

Директор по обучению и развитию международной фармацевтической компании познакомил нас со своими тренингами по конфликтным ситуациям. «Мы учим не зацикливаться на своих взглядах и интересоваться мнением других людей, — сказал он. — Мы просим людей не предполагать, а спрашивать, чтобы узнать, почему коллега видит проблему иначе». В этом тренинге участников делят на пары и дают два раунда на обсуждение темы, вызвавшей разногласия. Первый раунд проходит без поддержки, а во втором оппонентов просят подумать, какие вопросы нужно задать коллеге, чтобы понять его точку зрения. «Это простой прием, но он полностью изменил мое общение с сотрудниками, — поделился с нами один менеджер. — Если я не согласен с чем-то, то эффективнее будет проверить свои предположения, а не продолжать вариться в них».

Используйте «треугольник слушания». Специалисты по разрешению конфликтов используют эту технику, основанную на активном слушании, чтобы помочь людям преодолеть мысль о том, что они интеллектуально превосходят своих оппонентов. Она включает три простых шага: спросить человека о его взглядах, выслушать ответ и пересказать его своими словами, чтобы убедиться в правильности понимания. Затем повторить, начав с того же вопроса или очень похожего на него. Люди часто думают, что поняли собеседника, услышав ответ на один вопрос. Задав его или похожий еще раз, можно получить новую информацию и выявить ход мыслей оппонента. Треугольник слушания поможет убедиться, что ваши предположения о причинах взглядов противника основаны на реальности, а не на субъективных оценках.

В нескольких крупнейших фирмах давно поняли, что активное слушание приносит пользу. Организации, среди которых Pixar и международный поставщик автооборудования Webasto, проводят тренинги, чтобы развить в своих сотрудниках этот навык. (Больше об этих компаниях и преимуществах слушания вы можете прочесть в статье «Как снять блок с командной работы», «HBR Россия», декабрь 2019 г.)

Сосредоточьтесь на новой информации. Хотя в спорах люди обычно надеются переубедить противника, наши исследования показывают, что полезнее будет глубже узнать оппонента с целью чему-то научиться, предполагая, что вторая сторона захочет сделать то же самое. Когда мы сосредоточены на том, чтобы узнать новое, мы перестаем судить и становимся более открытыми к чужим взглядам и опыту.

Чтобы научить студентов во время споров фокусироваться на получении информации, мы используем технику, основанную на исследовании Джейн Райзен и ее коллег из Чикагского университета. Когда кто-то выскажет мнение, с которым вы не согласны, поблагодарите его или ее и отметьте то, что вы поняли; только тогда приводите свои доводы. В сравнении с обычной ситуацией, когда вы тут же начинаете искать слабые места в аргументации оппонента, эта тактика дает людям почувствовать, что их слышат и ценят. Они чаще замечают общее во взглядах и ощущают больше сплоченности во время дискуссии.

ТЩАТЕЛЬНО ВЫБИРАЙТЕ СЛОВА

В ходе проведенных исследований мы выяснили: необходимо в разговоре дать понять собеседнику, что мы признаем его мнение, проявляя сдержанность и доброжелательность. Мы пришли к этому выводу, когда разработали алгоритм анализа естественного языка и выявили слова и фразы, благодаря которым люди во время споров считали оппонента восприимчивым к иной точке зрения. Использование слов, отобранных алгоритмом, помогает выходить из конфликтов быстрее и продуктивнее. Вот как стоит внедрить нужные речевые обороты в вашей организации.

Научите людей правильным словам. Наш алгоритм выделил четыре техники для выражения восприимчивости: их можно легко использовать в тренингах (подробнее во врезке «Как показать восприимчивость»).

Смягчите удар. Используйте слова вроде «иногда» и «часто», не давая утверждениям звучать слишком резко. Оставляя место сомнениям, вы показываете сдержанность и принятие того, что у другой стороны тоже есть веские доводы. К тому же вас посчитают менее радикальным и более чутким.

Укажите на общее. Перед тем, как приводить аргументы, подтверждающие вашу точку зрения, выделите то, с чем вы согласны. Например, «Мы оба хотим жить в более безопасной стране со справедливым отношением к людям». Это не означает, что вы отказываетесь от своего мнения; вы просто признаете, что любой вопрос содержит разные аспекты. Это всегда благотворно влияет на тон дискуссии.

Признайте другое мнение. Используйте фразы вроде «Я понимаю, вы считаете, что…» и «Вы сказали, что…». Это покажет собеседнику, что вы слышите его.

Переформулируйте свои доводы в позитивном ключе. Если вы спорите с противником вакцинации, лучше сказать: «Прививаться крайне важно, чтобы не заболеть коронавирусом», чем заявлять, что «Без прививок мы никогда не будем в безопасности». Используя позитивные формулировки, вы будете звучать более убедительно, и, скорее всего, ваш собеседник ответит тем же.

Когда мы рассказываем о словесном выражении восприимчивости, наши слушатели — как управленцы, так и студенты MBA — высказывают два опасения. Им кажется, что таким образом они легитимизируют неприемлемые для них идеи. «Некоторые вещи просто не обсуждаются, — говорят они. — Сколько ни убеждай, я не изменю свое мнение». Слушатели также отмечают, что известные лидеры не используют данные приемы. В нашем представлении влиятельные люди говорят жестко и уверенно, а восприимчивость означает вовлеченность и открытость. Может ли она навредить репутации руководителя?

Ни первое, ни второе предположение не нашло подтверждения. В одном из наших исследований мы предложили испытуемым ознакомиться с дискуссией предпринимателя и члена городского совета по борьбе с COVID-19. В диалоге владелец бизнеса приводил ложные и неэтичные аргументы, ставящие под удар здоровье населения. У нас было две версии разговора. Одним участникам достался вариант, в котором член городского совета приводил контраргументы. Во втором случае к этим же доводам было добавлено несколько фраз, выражающих восприимчивость и желание понять оппонента. Испытуемые не выразили больше поддержки члену совета в варианте, где он выражал восприимчивость. То есть мы не увидели легитимизации плохих идей. Зато участники сочли восприимчивого члена совета более компетентным лидером.

КАК ПОКАЗАТЬ ВОСПРИИМЧИВОСТЬ

Мы придумали фразу, которая поможет запомнить, как лучше выражаться во время дискуссии, чтобы показать восприимчивость к мнению оппонента. «Я СЛЫШУ тебя». «СЛЫШУ» можно расшифровать по-разному: «Смягчите удар», «Укажите на общее», «Признайте другое мнение» и «Переформулируйте в позитивном ключе». Примеры каждой стратегии приведены ниже.

Смягчите удар

«Я думаю, возможно, что…»

«Возможно, это случится, потому что…»

«Есть мнение, что…»

Укажите на общее

«Я думаю, мы оба хотим, чтобы…»

«Я согласен с частью того, что вы сказали…»

«Нас обоих беспокоит, что…»

Признайте другое мнение

«Я понимаю, что…»

«Я понимаю вашу точку зрения…»

«Мне кажется, вы говорите, что…»

Переформулируйте в позитивном ключе

«Я думаю, это прекрасно, когда…»

«Для меня очень ценно, что…»

«Было бы замечательно, если…»

Наши слушатели часто спрашивают: «Что делать, если наши любые шаги к конструктивному диалогу люди воспринимают с еще большей враждебностью и сильнее обороняются?» Вот что мы отвечаем: «Контролируйте эмоции и попробуйте снова показать восприимчивость, используя описанные нами подходы. С большинством людей это сработает. К сожалению, в некоторых случаях ничего не получится. Если установить связь невозможно и напряжение нарастает, вы можете только прекратить диалог до того, как он перерастет в серьезный конфликт».

СОЗДАЙТЕ КУЛЬТУРУ ТОЛЕРАНТНОСТИ

Развивая восприимчивость к различным мнениям и внедряя соответствующий стиль общения, лидеры могут добиться более толерантной атмосферы в компании, а также уменьшить расслоение в коллективе.

Положитесь на женщин. Согласно нашим исследованиям, женский пол часто более восприимчив к другому мнению в дискуссии. Женщины без тренингов и инструкций используют фразы, которые выбрал наш алгоритм. Вывода здесь два: если это возможно, доверьте обсуждение тем, вызывающих сильные разногласия в коллективе, женщинам. А в случае ограниченного времени и ресурсов направьте на тренинги по восприимчивости в первую очередь мужчин.

Покажите восприимчивость первым. Люди считают, что сделать восприимчивость нормой в фирме, в которой давно принято не замечать или даже поощрять открытые конфронтации, легко только на словах. Изменить такую культуру действительно трудно, но возможно. На самом деле восприимчивостью (или равнодушием) можно заразиться довольно быстро. Во время исследований мы выяснили, что собеседники неосознанно копируют тон друг друга, улавливая слова, выражающие восприимчивость к иному мнению или, наоборот, узость мышления, и используют их же в своих ответах. Это означает, что заданный во время конфликта тон общения может распространиться на всю команду на совещаниях и через общение по почте. Если вы заведете разговор с нужным настроем, есть шанс передать его всем остальным участникам. А начав с конфронтации, можно запустить разрушительный механизм.

Станьте ролевой моделью. Если лидер хочет, чтобы люди разделяли его взгляды и цели, ему следует вести себя сдержанно и словесно выражать восприимчивость, оставив в прошлом привычку сразу спорить. Уже знакомая вам Дженна Харрингтон из Vertex Pharmaceuticals не забывает благодарить тех, кто не соглашается с ней на совещаниях. Такая открытость создает психологическое ощущение безопасности, поэтому люди не боятся задавать вопросы и признавать ошибки, и это положительно влияет на работу организации.

По мере того, как компании становятся все более разнообразными и расширяют свое глобальное присутствие, общение в них становится все менее формальным, поэтому лидеры должны быть готовы к конфликтам не только из-за рабочих задач, но и из-за различий в идеологии, жизненном опыте и культурных традициях. Предлагаемые нами стратегии улучшают коммуникацию, снимают напряжение и укрепляют доверие в коллективе. Понадобится время и практика, чтобы довести эти навыки до совершенства, но результат — уменьшение негатива и фрустрации — стоит прилагаемых усилий.