Заключение сделок 2.0: гид по
сложным переговорам

Большинство крупных сделок строится на серии более мелких. Это касается и мегаслияний, и крупных продаж, и инфраструктурных проектов, и даже некоторых резолюций ООН. Эти сделки являются кульминацией множества целенаправленных переговоров между различными сторонами, каждая из которых преследует свои собственные интересы. Большинство советов по заключению сделок посвящено тому, как выбрать правильную тактику для каждой части головоломки. В литературе отсутствуют рекомендации о том, как лучше собрать эти части воедино, не говоря уже о том, как их вообще определить. Вопиющий пробел.

Рассмотрим случай, когда компания Mittal Steel решила поглотить крупнейшую европейскую сталелитейную компанию Arcelor. Сделка была запутанной, ее стоимость в итоге составила $33,1 млрд. Предположим, что основатель компании Лакшми Миттал просто назначил встречу с генеральным директором Arcelor, чтобы договориться о приобретении. Каким бы убедительным ни было предложение Миттала, Arcelor отверг бы его; более того, совет директоров и генеральный директор компании, по многочисленным свидетельствам, сначала были категорически против продажи. Вместо этого Миттал и его сын Адитья, финансовый директор компании, провели то, что мы называем «переговорной кампанией», включающей множество финансовых соглашений, большие сделки с акционерами и политическими деятелями в Люксембурге, во Франции, Нидерландах и Канаде, а также согласование нормативных актов в Брюсселе и Вашингтоне. Эти отдельные переговоры позволили Mittal Steel заручиться достаточной поддержкой, чтобы преодолеть и даже перетянуть на свою сторону тех, кто потенциально мог бы ее заблокировать.

В сделке с Mittal ставки были высоки, но и многие мелкие сделки также проходят по нескольким фронтам. Например, при продвижении нового продукта необходимо организовать сложные внутренние переговоры между людьми и отделами, чтобы заручиться поддержкой и одобрением высшего руководства. Основатели нового предприятия должны сплести паутину взаимодополняющих сделок: привлечь деньги на нужных условиях из нужных источников, убедить авторитетных людей войти в совет директоров, заключить соглашения с важными сотрудниками, разработать контракты со стратегическими партнерами и т.д.

Каждый компонент сделки в подобных ситуациях представляет собой тактическую задачу «за столом». Такой вид прямых переговоров хорошо знаком участникам сделки. Менее знакомо то, как решить более стратегическую задачу, которая решается вдали от стола переговоров: определить последовательность заключения отдельных сделок таким образом, чтобы направить ограниченные ресурсы переговорщиков на достижение целевого результата и обеспечить достаточную поддержку для этого результата. Мы стали воспринимать этот процесс как кампанию, которая часто ведется на нескольких фронтах, и в каждом из них обычно участвует множество сторон. На основе анализа и опыта консультирования десятков сложных сделок, а также опираясь на опыт продаж, маркетинга, политических и даже военных кампаний, мы разработали концепции и инструменты, помогающие руководителям проводить такие кампании. В этой статье мы описываем сам процесс и предлагаем советы, как определить нужных участников, определить коалиции и последовательность формирования фронтов, а также как организовать сложный ряд сделок для создания выигрышной коалиции.

Но сначала, чтобы проиллюстрировать, что мы имеем в виду под кампанией, ведущейся по многим фронтам, и под ограничениями прямых переговоров, мы расскажем о том, что произошло, когда портовые операторы на тихоокеанском побережье США заняли слабую позицию при первой конфронтации с портовыми грузчиками. (Эта история основана на различных источниках — в частности, на примере из учебника Кэтлин Макгинн и Дины Уиттер, написанном для Гарвардской школы бизнеса.) Хотя подобные трудовые споры могут расколоть участников на два противоборствующих лагеря, многосторонний подход Тихоокеанской морской ассоциации вобрал в себя множество полезных принципов для преодоления сложных барьеров и заключения соглашений, которые в конечном итоге могут быть выгодны всем сторонам.

Противостояние на берегу

Тихоокеанская морская ассоциация (Pacific Maritime Association, PMA) представляет 72 американские и мировые судоходные линии, включая гигантов Maersk и Hanjin, а также операторов терминалов в портах от Сан-Диего до Сиэтла. Организация традиционно раз в три года проводила переговоры о заключении контракта с Международным профсоюзом моряков и работников складов (ILWU). Когда Джозеф Миниас стал президентом PMA, его приоритетом на переговорах 1999 года стало соглашение о внедрении новых информационных технологий, которые помогли бы решить проблему парализующей неэффективности забитых портов Западного побережья.

Однако за столом переговоров усилия Миниаса натолкнулись на мощное сопротивление профсоюзов, которые не соглашались ни на что, что могло бы привести к потере рабочих мест в будущем, даже если соглашение гарантировало бы сохранение текущей занятости. Такое противодействие со стороны организованного профсоюза было вполне объяснимо: контейнерные перевозки и другие технологические изменения сократили ряды членов ILWU на Западном побережье примерно на 90% с 1950-х годов.

Используя свою власть над морской торговлей, проходящей через Западное побережье США, которая в то время приносила около $6 млрд в неделю, профсоюз начал неофициальное замедление работы. Груженые контейнеровозы вскоре встали в гавани, нарушив цепочки поставок. Давление на PMA (и профсоюз) заключить сделку исходило от таких компаний, как Walmart, Dell, Home Depot, Nissan и Boeing (все они зависели от морских перевозок запчастей и продукции), от сельхозпрома, чья продукция быстро портилась, и от правительства. PMA, разрозненная организация, состоящая как из крупных, так и мелких игроков в сфере морских перевозок, быстро уступила оказываемому давлению.

В преддверии переговоров о заключении контракта в 2002 году Миниас был полон решимости вновь обсудить технологические вопросы, чтобы решить проблему перегруженности портов, которая только усугублялась. Но его беспокоила реакция ILWU. Как сказал эксперт по вопросам труда Говард Кимельдорф, «с точки зрения экономической мощи [ILWU], возможно, самый сильный профсоюз в стране». Оплата труда его членов отражает долгосрочные результаты этой переговорной силы: к 2002 году годовая зарплата членов профсоюза, включая сверхурочные, составляла в среднем у портовых грузчиков $83 000, у администраторов $118 000 и $158 000 у бригадиров.

Подумайте, какой совет по ведению переговоров вы бы дали Миниасу? Стандартные предложения могут включать активное слушание, убеждение, создание доверия, постановку себя на место другой стороны, начало с «нет», расшифровку языка тела, придумывание беспроигрышных вариантов или просто идею запереть переговорщиков в комнате до тех пор, пока они не договорятся. Хотя такие тактики эффективны во многих ситуациях, они окажутся абсолютно неадекватными перед лицом реальной угрозы ILWU остановить внешнюю торговлю США, оборот которой составляет $6 млрд в неделю.

Поэтому на этот раз Миниас применил другой подход к укреплению слабых позиций PMA. Задолго до переговоров 2002 года он начал кампанию на четыре фронта. Ее цель заключалась в том, чтобы создать условия для того, чтобы портовые грузчики в конечном итоге считали «да» на технологическое предложение Миниаса лучшей опцией, чем «нет».

Фронт №1: Внутренний

В первую очередь Миниас сосредоточился на своей собственной организации, посещая и терпеливо разъясняя членам PMA, занимающимся перевозками, важность новых технологий и иногда оказывая давление на крупных ритейлеров и производителей. Заручившись поддержкой таким образом, Миниас добился согласия PMA на реструктуризацию и сокращение состава совета директоров, чтобы в него вошло меньше руководителей по трудовым отношениям, которые были заинтересованы в беспроблемных переговорах по контракту, и больше руководителей по операциям, которые были сосредоточены на экономических последствиях постоянных поблажек. PMA также согласилась изменить процедуры принятия решений, перейдя от модели консенсуса к модели голосования, в которой голоса будут взвешиваться в зависимости от тоннажа перевозок. Таким образом, крупнейшие игроки будут иметь наибольшее влияние.

Фронт №2: Деловое сообщество

Затем Миниас тесно сотрудничал с Робин Ланье, которая наладила множество тесных связей в качестве президента Международной ассоциации массового ритейла (International Mass Retail Association). Она ознакомила с проблемой грузоперевозчиков, крупных импортеров, производителей и ритейлеров, таких как Walmart, чей вклад был полезен на внутреннем фронте PMA. У этих сторон был естественный, хотя ранее и не использовавшийся интерес к переговорам — новая технология должна была сократить общее время доставки и позволить более точно отслеживать грузы, поэтому они охотно настаивали на принятии мер по повышению эффективности портовых операций.

Фронт №3: Правительство

Далее Миниас и его команда организовали визиты в министерства торговли, финансов, труда, транспорта и внутренней безопасности США, а также в Управление торгового представителя Соединенных Штатов. Они не просили об одолжениях. Скорее, указывали на то, насколько серьезными были экономические последствия замедления этого решения. По словам Миниаса, в случае аналогичного шага со стороны ILWU, PMA не пойдет на соглашение. Вместо этого она закроет порты.

Фронт №4: Общественность

Наконец, PMA взяла на себя инициативу донести свою идею до СМИ и широкой общественности. PR-кампания включала в себя создание картины привилегированного, высокооплачиваемого, антитехнологического профсоюза.

Реорганизованный совет директоров, энергичные деловые и политические союзники, а также целенаправленная PR-кампания поставили PMA в гораздо более выгодное положение. Во время переговоров профсоюз инициировал очередное снижение темпов роста, и PMA ответила обещанным закрытием портов. Президент Джордж Буш-младший посчитал, что у него достаточно поддержки, чтобы впервые за более чем 30 лет задействовать чрезвычайные положения Закона Тафта — Хартли, федерального закона, регулирующего деятельность профсоюзов. Это заставило обе стороны вернуться к работе, фактически «затупив оружие» ILWU и повысив стоимость отказа.

В старых историях о трудовых переговорах часто рассказывается о том, как директора бьют по столу, запираются в переговорной, пока не достигнут соглашения. В версиях нового времени особое внимание уделяется укреплению доверия и внимательному слушанию. В данном случае сдвиг произошел благодаря тому, что Миниас провел последовательную кампанию по нескольким направлениям вдали от стола переговоров. Как с горечью заметил ведущий профсоюзный переговорщик, «раньше переговоры велись за столом».

Кампания PMA была активной, но организация старалась избегать чистого принуждения, поскольку сторонам предстояло сосуществовать и работать вместе. В конце концов, при содействии федеральных посредников стороны заключили взаимовыгодное соглашение, по которому технологические права передавались грузоперевозчикам, а юрисдикция над новыми технологическими рабочими местами — членам профсоюза, при этом гарантировалось сохранение существующих рабочих мест в профсоюзе. Беспрецедентным подтверждением нового соглашения стало то, что обе стороны согласились на шестилетний, а не трехлетний срок. В 2008 году PMA и ILWU без особых проблем заключили еще одно шестилетнее соглашение. К 2010-му и занятость, и тоннаж, провозимый через порты Западного побережья, выросли по сравнению с уровнем 2002 года почти на 40%.

Если вы ведете переговоры с политиком, вам, возможно, захочется обратиться к крупным спонсорам. Если вы ведете переговоры с генеральным директором, вы можете обратиться к крупным клиентам.

Когда и почему стоит запустить кампанию

Когда предварительная кампания может быть более эффективной, чем прямые переговоры? Чтобы ответить на этот вопрос, вам нужно определить целевой результат, а затем оценить все препятствия, которые стоят на вашем пути. К таким препятствиям часто относятся слабость переговоров (например, у вас плохой вариант отказа от сделки, но другая сторона может уйти без особых потерь), слишком низкая стоимость сделки, наличие оппонентов, которые могут препятствовать достижению соглашения.

Как кампания поможет преодолеть выявленные вами препятствия? Сделает ли она желаемый результат более вероятным, создав полезные альянсы, повысив ваш авторитет, увеличив ценность вашего предложения, усилив ваш вариант отказа от сделки, ослабив вариант другой стороны или помешав потенциальным скептикам? Потребуется ли вам договариваться о санкционировании сделки или покупке части компании — например, о заключении ключевых контрактов или получении прав на распространение, еще до того, как вы окажетесь за главным столом? Если ответ на любой из этих вопросов положительный, начинайте кампанию. В случае с PMA пришло время для другого подхода: повторение неудачных прямых переговоров 1999 года на переговорах 2002-го без укрепления слабых позиций грузоперевозчиков, скорее всего, привело бы к такому же плачевному результату, потому что на пути встали бы те же самые высокие барьеры.

Разработка и проведение кампании

Существует шесть шагов к достижению целевой сделки и созданию победоносной коалиции, которая сможет ее реализовать.

1. Выберите правильных участников и сгруппируйте их по фронтам

Учитывая выявленные вами барьеры на пути к согласию, решите, кого из участников надо или полезно вовлечь в процесс, и как вы должны сгруппировать их в более управляемые фронты? В некоторых случаях ответы достаточно очевидны. Рассмотрим кампанию, которую провела Boeing по продаже 787 Dreamliner и других самолетов авиакомпании Air India на сумму $11 млрд в конце 2005 года. Чтобы добиться успеха, Boeing необходимо было заручиться поддержкой внутренних подразделений и руководителей, заключить сделки с банками, агентствами по продвижению экспорта и компаниями по лизингу самолетов, а также договориться с индийским правительством, которому принадлежит доля в авиакомпании Air India, о поставке отечественных комплектующих от индийских производителей и создании местных организаций по техническому обслуживанию и подготовке пилотов. Таким образом, проводимая Boeing кампания должна была организовать переговоры на внутреннем корпоративном, внешнем финансовом, политическом и государственном фронтах.

Но выявление участников и фронтов не всегда бывает таким простым. Как и в случае с PMA, на начальном этапе полезные игроки могут быть не очевидны. На переговорах 1999 года Миниас исходил из общепринятых представлений о том, кого привлекать: людей со своей стороны и тех, кто находится по другую сторону стола. Однако для того, чтобы определить наиболее выгодный набор участников для переговоров 2002 года — ритейлеров, промышленников, сельхозпроизводителей, федеральных агентств, широкую общественность, а также членов PMA, — потребовались творческий подход и инициатива. (В колонке «Поиск нужных сторон для китайской кампании» описывается рациональный процесс, с помощью которого компания Hong Kong & China Gas определила множество участников, необходимых для ведения переговоров о своих многочисленных совместных предприятиях на материковой части Китая.)

Поиск нужных сторон для китайской кампании

На протяжении десятилетий компания Hong Kong & China Gas (HKCG) поставляла газ в квартиры и предприятия Гонконга.

В 2001 году компания приняла решение о долгосрочной стратегии развития, предусматривающей приобретение газораспределительных систем в некоторых городах материкового Китая, их модернизацию и более эффективное использование.

Для этого HKCG пришлось провести сложные переговоры о создании совместного предприятия с многочисленными правительственными агентствами и другими сторонами, а также с закоснелыми управляющими существующих китайских газораспределительных систем. Эти управляющие обладали значительной властью на местах и были против того, чтобы «чужаки» управляли системой.

Чтобы преодолеть эти барьеры, генеральный директор HKCG Альфред Чан и его команда провели длительную многостороннюю переговорную кампанию, в ходе которой терпеливо выясняли отношения с потенциальными китайскими партнерами и получали разрешение местных властей на создание совместных предприятий. Но не всегда было очевидно, на каких людей следует ориентироваться. По словам Чана, «почти 50% нашего времени и усилий ушло на то, чтобы понять рынок (город, где мы собирались работать), заинтересованные стороны (различные чиновники городского управления и правительства провинции) и других участников — например, юристов и местных чиновников.

Процесс, который в HKCG стали называть «социальным топографированием», часто включал в себя знакомство с сотрудниками целевых компаний более низкого уровня и использование посредников, требующих вознаграждения, — после того как Чан и его команда могли определить, кто из них действительно имеет связи. Один из сотрудников HKCG обозначил этот процесс как «кому мы могли доверять и кто действительно имел значение для принятия решения? Ответ никогда не был очевиден из организационной схемы компании; нам приходилось самим разбираться в этом... В Китае вы всегда имеете дело с людьми, а не только с проектом».

За несколько лет работы по новой стратегии HKCG открыли более 80 совместных предприятий на материке. «Когда мы вели переговоры по первым нескольким проектам, мы склонны были думать, что планирование, проектирование и финансирование — это самые сложные задачи, — вспоминает один из сотрудников. — Однако по мере накопления опыта мы обнаружили, что переговоры по “человеческой” стороне уравнения часто оказываются самыми сложными и наиболее важными для успеха».

Составление «карты в обратном направлении» от целевой сделки — полезный инструмент для выявления тех, кто должен быть задействован. Так, например, вы можете изучить основных важных лиц, влияющих на ваш объект сделки. Если вы ведете переговоры с политиком, вам, возможно, захочется связаться с его крупными спонсорами. Если вы имеете дело с генеральным директором, вы можете обратиться к крупным клиентам. Вы также захотите найти потенциальных союзников, которые могут предоставить полезные ресурсы или информацию, найти игроков, которые способны дать надежные альтернативы вашей целевой сделке, и т.д. Изучите интересы и философию каждой стороны, ключевые официальные и неофициальные отношения и заинтересованных лиц, а также варианты отказа от сделки. (В наших предыдущих статьях в HBR «Шесть привычек эффективных переговорщиков» и «Переговоры 3D: игра по всем фронтам» вы найдете больше инструментов для такого анализа.)

Затем вы должны определить, нужно ли группировать участников, и если да — то как. Как и в случае с Boeing и Air India, фронт может состоять из групп, которые относятся к одному виду или классу, или из схожих секторов или мест (например, предъявители банковской задолженности или брюссельские регуляторы). Они могут быть связаны организационно (сотрудники государственных учреждений или корпоративных подразделений компании-цели приобретения). Они должны иметь одинаковые ключевые интересы или поддерживать тесные отношения (экологические НПО или члены семьи, владеющей контрольным пакетом акций компании). Хотя фронт может состоять из одной (важной) стороны, чаще всего он представляет собой совокупность участников, которых можно сгруппировать по общим интересам или принадлежности.

2. Оцените взаимозависимости между фронтами

Являются ли собранные вами фронты в значительной степени независимыми или они могут положительно или отрицательно влиять друг на друга? Например, полезно ли предварительное соглашение на корпоративном и политическом уровнях для финансовых переговоров? Если потенциальный союзник или блокировщик узнает о вашей деятельности на другом фронте, это поможет или навредит вашим более общим целям? Если вы задействуете переговорные ресурсы на одном фронте, ограничит ли это ваши возможности на других? И т.д.

3. Определите, нужно ли объединять фронты, и если да, то когда

В сложных ситуациях с большим количеством фронтов эффективным способом организации усилий вашей команды может быть работа с каждым фронтом по отдельности. Но, возможно, имеет смысл разделить фронты только на начальном этапе и объединить их, когда вы добьетесь достаточного прогресса по каждому из них.

Объединение фронтов может быть выгодным в «пакетных сделках», когда успех на одном фронте приносит ресурс (например, капитал, интеллектуальную собственность, ценного клиента, влиятельного союзника), который стоит больше всего в сочетании с другими аналогичными ресурсами.

В то же время объединение фронтов может ненароком сплотить ваших противников. Когда компания Conoco пыталась достичь консенсуса по поводу строительства трубопровода в эквадорской Амазонии, она вела переговоры на нескольких фронтах. Один из них состоял из эквадорских и международных защитников интересов коренных народов, другой — из экологических НПО. Обе стороны выступали против планов Conoco, но в основном действовали независимо. Однако когда Conoco организовала встречу всех заинтересованных сторон в отеле на реке в Амазонии для «поиска консенсуса», обе группы объединили свои усилия в еще более грозном противостоянии с Conoco, которая в итоге отказалась от проекта.

В отличие от этой ситуации, в конце 1990-х годов торговый представитель США Шарлин Баршефски стала планировать совместные мероприятия для представителей музыкального бизнеса, киноиндустрии и разработчиков программного обеспечения, которые традиционно работали независимо друг от друга, чтобы объединить ранее разрозненных игроков в качестве союзников на переговорах по интеллектуальной собственности с Китаем.

В общем разделяйте фронты, если они мало или совсем не зависят друг от друга, если по каждому из них не достигнут достаточный прогресс, если они могут негативно повлиять друг на друга или если их объединение приведет к созданию противостоящего блока. Объединяйте фронты, когда это важно для обеспечения прозрачности, когда успех на отдельных фронтах может принести совместные выгоды и когда это объединяет ваших союзников. Время играет ключевую роль, поскольку прогресс на одном фронте может способствовать прогрессу на следующем. Например, в деле грузоперевозчиков и портовых грузчиков получение поддержки важных бизнесменов значительно укрепило позиции PMA, когда она пыталась заручиться поддержкой правительственных учреждений и президента страны.

4. Выстраивайте последовательность действий

Знание того, к каким участникам обращаться в определенном порядке в рамках одного фронта, и грамотная последовательность действий на разных фронтах может помочь заключить сделку или сорвать ее. Если вероятность или ценность успеха на одном фронте значительно повышается за счет успеха на другом, сначала сосредоточьтесь на другом. Например, если сделка с важным партнером зависит от получения финансирования, сосредоточьтесь сначала на финансовом фронте.

Правильная последовательность действий также может послужить важным сигналом. Если в самом начале кампании вы привлечете ведущего инвестора с хорошей репутацией, основного арендатора с хорошим реноме или известного спонсора, это значительно повысит вероятность того, что другие инвесторы, арендаторы или более мелкие спонсоры придут на помощь быстро и на выгодных условиях. Опять же, полезно составить карту в обратном направлении. В преддверии решающего голосования в Конгрессе по Североамериканскому соглашению о свободной торговле в офис Билла Дейли, ключевого стратега президента Билла Клинтона по этому соглашению, поступили новости о том, что один из членов Конгресса, склонявшийся ранее к «да», высказался «против». Реакция Дейли на это: «Мы можем найти человека, который сможет повлиять на него? Мы должны позвонить тому, кто позвонит такому человеку, который позвонит кому надо».

Чтобы помочь клиенту подготовиться к финансовой сделке, мы составили карту в обратном направлении: от генерального директора компании к финансовому директору, который заслужил доверие генерального директора, и к аналитику, который пользовался большим доверием у финансового директора и которого мы ранее интенсивно обрабатывали. Это значительно облегчило получение согласия от генерального директора, который сразу же обратился к финансовому директору, а тот, в свою очередь, к аналитику, который уже был в курсе дела.

Оптимальная последовательность решений может противоречить общепринятым представлениям. Возьмем, к примеру, совет «сначала привлечь союзников». Когда госсекретарь Джеймс Бейкер пытался создать глобальную антииракскую коалицию после вторжения Саддама Хусейна в Кувейт, многие считали Израиль самым сильным региональным союзником Америки. Тем не менее, Израиль был исключен категорически. Его официальное членство не позволило бы многим арабским государствам присоединиться к коалиции. Бейкер и его команда смогли обойти проблему, рассматривая Израиль как негласного члена коалиции (и препятствуя прямому израильскому возмездию за запуск Саддамом Хусейном ракет «Скад»).

Точно так же, готовясь к переговорам на внешних фронтах, вы можете поддаться искушению «сначала привести в порядок собственный дом» или начать с выработки внутренней позиции. Однако, готовясь к первой войне в Персидском заливе, Джеймс Бейкер и президент Джордж Буш начали с ввода американских войск в регион, а затем провели основательные переговоры на нескольких международных фронтах. Кульминацией этих усилий стала резолюция Совета Безопасности ООН, которая разрешала использовать «все необходимые средства» для изгнания Ирака из Кувейта. Только после этого внешнего успеха администрация Буша обратилась к внутреннему фронту Конгресса США за разрешением. Если бы Буш и Бейкер попытались сначала получить разрешение на применение силы от глубоко скептически настроенного Конгресса, они бы почти наверняка потерпели неудачу, что затруднило бы любое последующее действие по созданию коалиции под руководством американцев. Внешняя коалиция и голосование в ООН имели решающее значение для положительного решения Конгресса.

Инстинкт следовать определенной последовательности может сбить вас с пути и по другим причинам. Например, когда Стив Перлман запускал WebTV, он столкнулся с множеством участников — финансистами, контент-провайдерами, дистрибуторами, производителями и т.д., — на которых он мог сосредоточить переговорные ресурсы своей небольшой команды. Поскольку его предприятие работало на «финансовых парах», многие предлагали очевидное: сосредоточиться на венчурных фирмах, инвесторах-ангелах и промышленных партнерах. К несчастью для зарождающегося предприятия, эти потенциальные спонсоры скептически относились к инвестициям в бытовую электронику. Поэтому вместо прямого подхода Перлман составил карту, отступая от своей агрессивной целевой финансовой сделки. Он решил, что стоимость WebTV резко возрастет, если ему удастся заручиться поддержкой хотя бы одной известной компании, производящей бытовую электронику. Поэтому он обратил свое внимание на Sony и Philips, а когда завершил трудные сделки по привлечению этих гигантов, он перенаправил свои усилия на финансовый фронт и договорился о получении гораздо большего объема венчурных денег на гораздо более выгодных условиях, чем мог бы получить ранее.

С этими новыми деньгами Перлман проложил сложный путь, заключая вспомогательные соглашения по остальным фронтам, включая оптовые и розничные каналы дистрибуции, контент-провайдеров, интернет-провайдеров и партнеров по альянсу за рубежом. Перлман не ожидал той скорости, с которой переговорная кампания, изначально воспринимаемая долгосрочной, достигнет своего финала, когда Билл Гейтс проявил живой интерес, и Перлман договорился о продаже своего процветающего молодого бизнеса компании Microsoft.

Секретность или намеки на кулуарные сделки, хотя иногда и полезны с тактической точки зрения, могут подорвать легитимность кампании.

Оптимальная последовательность действий кампании зависит от характера зависимостей между фронтами. Сосредоточьтесь на одном из фронтов раньше, если успех на этом этапе необходим для последующего прогресса или если он посылает позитивный сигнал, позволяет воспользоваться уважением и влиянием сторон или укрепляет вашу последующую позицию. Однако успех на ранних этапах может стоить гораздо больших потерь в дальнейшем, а неудача на ранних этапах может помешать последующему успеху. (Эти вопросы — лишь малая часть того, что требуется для принятия эффективных решений о последовательности кампании. Для получения более подробных советов см. наши рекомендации по дополнительному чтению.)

Дополнительные материалы

Искусство и наука определения последовательности в переговорах и создании коалиций — это отдельная важная тема, выходящая далеко за рамки применения ее в переговорных кампаниях. Более подробные советы по этому важнейшему навыку и примеры из мира бизнеса и политики вы найдете в «Выбирайте последовательность и основные процессы правильно» (в нашей книге «Переговоры 3D» , Harvard Business Review Press, 2006); и «Последовательность в создании коалиций: с кем говорить в первую очередь?» в книге «Мудрый выбор: решения, игры и переговоры», под редакцией Ричарда Дж. Зекхаузера, Ральфа Л. Кини и Джеймса К. Себениуса (Harvard Business Review Press, 1996).

5. Определите, какой информацией делиться и когда

Выбор последовательности действий часто определяет степень раскрытия вашей деятельности противникам или различным фронтам. Например, вы захотите, чтобы стало широко известно о том, что знающий опытный инвестор подписал контракт. И столь же очевидно, что вы захотите уберечься от провала, когда привлекаете игрока, известного своим проницательным деловым чутьем.

Общественное восприятие переговорного процесса имеет значение. Секретность или намеки на закулисные сделки, хотя иногда и полезны с тактической точки зрения, могут подорвать легитимность кампании. Например, когда президент Гондураса настоял на сохранении в тайне соглашения о крупном лесохозяйственном проекте с компанией Stone Container, он подогрел подозрения в грязных сделках. Это вызвало широкое противостояние на нескольких фронтах — политическом, трудовом, деловом, экологическом —и в итоге сорвало инвестицию, которая сулила огромные экономические и экологические выгоды для обедневшей центральноамериканской страны.

В некоторых случаях, например, при сборе средств, лучше промолчать, пока не будут получены ключевые обещания. Оглашение промежуточных результатов может создать импульс или ощущение неизбежности. В других ситуациях очевидное «повальное увлечение» может убедить колеблющихся союзников присоединиться к вам и запугать тех, кто мог бы выступить против вас, если бы ваша кампания оказалась уязвимой.

В ситуациях, когда информация может мобилизовать противников или оппортунистов, будьте осторожны, пока не зафиксируете существенный прогресс. Классическим примером является задача собрать достаточное количество участков для строительства крупного объекта недвижимости. Если просочится информация о ходе отдельных переговоров, риск дорогостоящих отказов может резко возрасти.

6. Учитесь и адаптируйтесь

Решения по разработке и проведению кампаний по своей сути итеративны. Мы последовательно перечислили все этапы, но на протяжении всего процесса будет появляться новая информация, ваши партнеры будут реагировать на события, а расстановки сил и обстоятельства могут меняться. Вам необходимо постоянно оценивать свое положение и быть готовым к обновлению стратегии и тактики. Правильный образ мышления для эффективного участника переговорной кампании — мыслить стратегически, но действовать по ситуации и в своих интересах.

Примеры переговорных кампаний

Переговорные кампании нужны не только для крупных сделок. Они также могут быть полезны в самых разных ситуациях, когда необходимо провести серию небольших переговоров по различным направлениям, чтобы заручиться поддержкой сделки. Вот несколько примеров:

Переговоры по отраслевому технологическому стандарту

Целевая сделка и выигрышная коалиция: вы добиваетесь устойчивого согласия на предпочтительный для вашей компании технологический стандарт от необходимого количества ключевых игроков в вашей отраслевой ассоциации.

Ключевые фронты: сторонники, конкуренты, неопределившиеся участники, основные отраслевые клиенты, регулирующие органы, деловые медиа.

Подход к проведению кампании: ваша кампания должна обойти сторонников конкурирующих стандартов, создав при этом свою сильную и громкую группу сторонников, что приведет к общему ощущению неизбежности внедрения стандарта, нужного вам.

Переговоры о стратегических изменениях

Целевая сделка и выигрышная коалиция: будучи региональным менеджером транснациональной корпорации в развивающемся регионе, вы добиваетесь одобрения советом директоров крупных стратегических изменений и поддержки влиятельных руководителей корпорации и региона в сфере производства, маркетинга, продаж, финансов и юридических функций.

Ключевые фронты: совет директоров, высшее руководство корпорации, руководители отделов в штаб-квартире корпорации, региональные руководители в стране, региональные руководители функциональных подразделений, крупные клиенты.

Подход к проведению кампании: учитывая отсутствие у вас официальных полномочий, начните с мини-кампаний в регионе и в штаб-квартире, а не обращайтесь напрямую к совету директоров. В ходе этой внутренней кампании вы должны убедить скептически настроенных региональных руководителей, потенциальных конкурентов, руководителей функциональных отделов в регионе и ключевых руководителей в штаб-квартире корпорации поддержать изменения. Вы должны объединить эти региональные и корпоративные фронты в нужное время и нужным способом, чтобы убедить членов совета директоров в том, что ваша стратегическая инициатива осуществима и желательна.

Переговоры о принятии страной нового медицинского препарата

Целевая сделка и выигрышная коалиция: ваша компания добивается одобрения органами здравоохранения нового фармацевтического препарата для конкретного терапевтического применения, согласия правительства на его финансирование и получение поддержки со стороны ключевых групп врачей.

Ключевые фронты: чиновники здравоохранения, финансовые чиновники, научные организации, группы врачей, страховщики (которые могут нести ответственность за побочные эффекты данного или конкурирующих препаратов), группы защиты интересов пациентов, фармацевтические конкуренты, средства массовой информации.

Подход к проведению кампании: вы должны организовать процесс — частично последовательный (для фронтов, чье согласие зависит от других) и частично параллельный (когда фронты в значительной степени независимы) — получения согласия ключевых исследователей относительно научных и экономических достоинств препарата, обеспечения поддержки новой терапии со стороны врачей и защитников прав пациентов, а также получения согласия правительства относительно эффективности препарата, политической целесообразности и бюджетной осуществимости.

От отдельных сделок к полномасштабным кампаниям

Большинство ученых, занимающихся вопросами переговоров, и популярные учебники фокусируются на отдельной сделке как единице анализа. Они изучают модели общения, выбор тактики и факторы, влияющие на результат прямого подхода, такие как пол или культура участников. Широкая переговорная кампания также требует применения этих аналитических и поведенческих навыков, но только как элемент более широкого, стратегического подхода.

Когда единица анализа смещается от одной сделки к кампании по многим фронтам, внимание переключается с тактики «за столом переговоров» на процесс, который может растянуться на месяцы или годы. Зачастую имеет смысл отправиться на переговоры прямо к тому, кто принимает ключевые решения. Однако разработка и проведение переговорной кампании иногда может быть гораздо эффективнее. Во многих случаях это единственный способ.

Версия этой статьи была опубликована в ноябрьском номере Harvard Business Review за 2012 год.