Искусство отказа
и согласия

С тех пор как укрепилось взаимодействие разных отделов и специалистов внутри компаний, а директивная система управления сменилась матричной и люди стали подчиняться нескольким руководителям, работа заметно усложнилась. Теперь мы постоянно заняты обработкой запросов. Они могут быть формальными и неформальными, крупными и мелкими. Они поступают не только от непосредственного начальства и коллег, но и от «внутренних клиентов» со всей компании. Добавьте к этому просьбы внешних заинтересованных лиц, семьи, друзей, приятелей, а порой и совершенно незнакомых людей. Они поступают непрерывно: от соседей по офису и из Zoom-конференций, по телефону, по почте и через мессенджеры.

Их поток обескураживает — и сегодня умение управлять им напрямую влияет на профессиональный успех и личный комфорт. Невозможно говорить «да» всему и всем и выполнять все просьбы на отлично. Беря на себя слишком многое или совсем не то, вы теряете время, силы и деньги, отвлекаясь от истинно важного. При этом никто не хочет злить или огорчать коллег и важных людей — а тем более упускать возможности в жизни и карьере.

Придется разобраться, когда и как говорить «нет» и «да». Продуманный отказ защитит вас. Уверенное согласие позволит помочь людям, совершить что-то важное, укрепить сотрудничество и усилить собственное влияние. Еще никому не вредила репутация человека, который может вовремя и по уважительной причине сказать «нет», и чье «да» — на вес золота.

Как завоевать такую репутацию? Я несколько десятилетий анализировал поведение людей в сотнях компаний, чтобы понять, как сотрудники становятся незаменимыми. В итоге мне удалось сформулировать схему из трех составляющих: оценка запроса; аргументированный отказ; согласие, которое приведет вас к успеху.

ОЦЕНКА ЗАПРОСА

Выбирая объект финансовых инвестиций, большинство из нас наводит справки, чтобы на основе полной информации принять верное решение. Отвечая «да» или «нет» на просьбу, вы также решаете, куда инвестировать свои личные ресурсы, поэтому с выбором стоит быть весьма осмотрительными.

Для начала убедитесь, что просьба четко сформулирована. Порой запрос звучит размыто: объем работ кажется большим или меньшим, чем он есть, или вообще непонятно, что требуется. Поэтому и вам, и тому, кто к вам обратился, будет проще, если вы попросите уточнить все важные детали. Таким образом вы заработаете репутацию отзывчивого профи. Заметьте: это не означает, что вы соглашаетесь выполнить просьбу, — зато показывает, что независимо от конечного решения вы серьезно относитесь к потребностям обратившегося.

Задавайте вопросы, делайте пометки, проясняйте каждый аспект запроса, в том числе затраты и выгоды. Вспомните записи, которые делают на консультации юристы, финансисты и врачи, для собственного удобства фиксируя детали потребностей клиента. По сути тем самым вы помогаете человеку превратить просьбу в предложение. Вот какие моменты стоит уточнить и внести в свои записи.

1. Дата и время обращения (это позволит в дальнейшем отследить развитие проекта).

2. Имя обратившегося.

3. Какого результата от вас ждут? Будьте предельно конкретны.

4. Каков срок выполнения?

5. Какие ресурсы понадобятся?

6. Кто отвечает за этот вопрос и согласен ли он на ваше участие?

7. Каковы потенциальные выгоды?

8. Каковы явные и скрытые затраты?

Чем крупнее или сложнее задача, тем больше информации необходимо собрать. Но порой вы точно знаете, что откажетесь выполнять просьбу. А бывает, что она настолько проста, что никаких записей вести не нужно — или это займет больше времени, чем работа над заданием. Конечно, если вы начнете собирать досье на каждое незначительное обращение, вас обвинят в бессмысленной бюрократии (и будут правы). Но подавляющее большинство запросов заслуживает хотя бы некоторого дополнительного рассмотрения перед тем, как дать ответ. Вы заметите, что маленькие задачи способны раздуваться в неподъемные, а то, что казалось невозможным, оказывается простым. Странная просьба может выглядеть разумной, и наоборот. Поэтому фиксация деталей всех входящих запросов (за исключением самых незначительных и срочных) должна войти у вас в привычку.

Обязательно покажите свои записи обратившемуся, чтобы убедиться, что вы оба понимаете суть вопроса одинаково. Если люди увидят, что вы верно описываете их просьбы, они будут полностью вам доверять и с готовностью примут как ваше согласие, так и отказ.

Зейн (имя изменено в интересах конфиденциальности) — исключительно способный бизнес-аналитик крупного производителя бытовой техники. До последнего времени ему было очень трудно отказываться от поручений, особенно тех, которые поступали от руководителя и других топ-менеджеров, — ведь он так хотел доказать свою незаменимость!

Зейну направляли столько запросов, что он часто оказывался перегружен и работал все больше, изо всех сил лавируя между важным и еще более важным. Он не хотел никого подводить, но с появлением новых поручений ему часто приходилось сдвигать сроки выполнения предыдущих. Вскоре он начал пропускать дедлайны, ошибаться и раздражать коллег. Каждая новая просьба казалась ему нападением, которое необходимо отразить, — и он решил, что в ближайшее время придется отказывать всем.

В итоге руководитель Зейна, назовем ее Айко, вмешалась и потребовала, чтобы все просьбы проходили через нее. Аналитик временно потерял возможность сам выбирать для себя задания, но, многому на­учившись у босса, в какой-то момент вновь стал самостоятельно принимать решения.

«У нас была форма запроса, — вспоминает Зейн. — Там указывалось, кто его делает и кто дает на это разрешение; есть ли у нас нужные данные, или их надо получить либо начать собирать; следует ли проводить анализ и способны ли мы на это; и, наконец, в чем смысл проекта для бизнеса».

Даже если ответы на эти вопросы получены, ранжировать запросы по важности бывает непросто. Однажды начальник Айко поручил Зейну «как можно скорее» настроить новую систему сбора данных — причем сделал он это в тот момент, когда Зейн составлял отчет для непосредственного руководителя. На отчет требовалось два дня. На настройку системы — около двух недель. С чего начать: быстро закончить маленькое дело или сразу наброситься на большое?

Зейну также сложно было понять, за какие запросы браться в первую очередь, когда к нему одновременно обращались коллеги, подчиненные и люди со стороны. Однако делая записи, он постепенно учился оценивать истинную срочность и важность проектов, сравнивать их, принимать взвешенные решения, демонстрировать всем готовность помочь — и при этом не перенапрягаться.

АРГУМЕНТИРОВАННЫЙ ОТКАЗ

Продуманный отказ, высказанный в нужный момент, может принести большую пользу, экономя время и силы всем участникам процесса.

«Нет», произнесенное в спешке, напротив, создает проблемы для всех — особенно для вас. Причиной такого отказа может стать неверная оценка запроса, предубеждения вроде личной неприязни к обратившемуся или пренебрежения «простыми» людьми и даже банальная усталость: если вы слишком часто соглашаетесь помочь другим, у вас не остается энергии на новые запросы. В итоге вы упускаете интересные возможности, а люди, которым вы отказали, не понимают вас — и у обеих сторон остается неприятный осадок.

Правильное «нет» должно основываться на планировании и логике. Отказываться стоит от всего, что не разрешено, не может быть выполнено или, по зрелому размышлению, не должно быть выполнено. Я называю эти критерии «воротами отказа» по аналогии с «воротами фазы» — приемом, с помощью которого менеджеры делят проект на отдельные этапы и решают вопрос о запуске каждого из них.

Первые ворота наиболее просты для понимания. Если существуют процедуры, инструкции или нормы, запрещающие что-либо делать, — или если кто-то дал вам понять, что эта категория работ не для вас, по крайней мере сейчас, — вы отказываете. (Если это запрещено в принципе, постарайтесь отговорить обращающегося к вам человека заниматься этим делом.)

Как лучше сформулировать отказ? «Это не в моей власти. Такая просьба нарушает политику/правила/закон. Советую вообще забыть об этих планах. Возможно, я смогу помочь вам переформулировать запрос так, чтобы он отвечал правилам и мог быть решен».

Отказ на вторых воротах тоже звучит прямо (по крайней мере, иногда). Если просьба не выполнима в принципе, скажите: «Я просто не могу этого сделать». Если у вас нет возможности помочь, объясните: «Мне очень жаль, но это выходит за рамки моей компетенции. Я вообще об этом ничего не знаю».

А что, если сейчас у вас не хватает опыта и навыков, чтобы быстро и уверенно выполнить просьбу, — но вы могли бы их приобрести? Ответ может остаться отрицательным. А может прозвучать и так: «Я не специалист в этом деле. Но если вам не к спеху, я бы подучился и попробовал что-то сделать». Вам такой запрос даст возможность для развития, а просящему — шанс найти нового специалиста (вас) для решения подобных проблем.

Впрочем, самой частой причиной для ответа «Не могу» остается чрезмерная загруженность. В таких случаях люди обычно говорят примерно следующее: «Учитывая множество важных дел, которые у меня уже запланированы, в ближайшее время я никак не смогу помочь». Это вынужденное «нет». Если избежать его не получается, постарайтесь узнать, нельзя ли выполнить просьбу позже или как-то иначе помочь человеку, когда вы будете свободнее.

Как лучше ответить? «У меня уже много дел и проектов. Я бы с удовольствием помог, но через какое-то время. Если это невозможно, был бы рад оказаться полезным в будущем».

Третьи ворота самые неоднозначные: сразу понять, стоит ли выполнять просьбу, удается не всегда. Необходимо задуматься: вероятен ли успех проекта, окупится ли он и соответствует ли приоритетам — вашим и компании. Зачастую ответ на эти вопросы — «возможно» или «пока нет».

Что сказать в таком случае? «Мне не хватает информации. Вот что я хотел бы уточнить…» По сути, вы просите сделать вам более подробное или убедительное предложение.

Как быть, если просьба вам понятна, но вы не видите смысла выполнять ее сейчас? Стоит сказать, что в данный момент вы не можете согласиться, потому что вероятность успеха слишком мала (или понадобится чересчур много ресурсов, или проект идет вразрез с текущей расстановкой приоритетов, или предполагаемый результат еще почему-либо не может считаться желательным).

Что касается планирования, то главное — убедиться, что вам хватит времени на полное погружение в задание. Убедились? Сразу же дайте ответ. Не отказывайте без объяснений, чтобы не показаться невежливым, но и не давайте ложных надежд. Если ваше «нет» означает «не сейчас, чуть позже», так и скажите. Если оно означает «Не могу сам, но готов подобрать замену» или «Нет, но могу выделить ресурсы, которые облегчат задачу другим вашим помощникам», немедленно сообщите об этом. Если ответ — «Я не могу, не имею права или не должен делать этого, и вообще это плохая идея, вам не стоило бы ее развивать», обговорите это с просящим, прежде чем он начнет настаивать или уговаривать других.

Как только Зейн начал вдумываться в каждое задание и анализировать его, он стал с легкостью понимать, от чего стоит отказаться, и с большей уверенностью и лучшей аргументацией отвечать «нет» или «пока нет». Например, когда он метался между отчетом для Айко и настройкой новой системы для ее босса, к нему обратился еще ряд коллег — и их запросы он либо отклонил, либо отложил. Он часто использовал стандартную формулировку: «Таких данных в системе просто нет». Но были и необычные предложения — например, Зейн отверг очередной сумасбродный проект коллеги своего босса. «Я отказался в который раз строить корреляционную модель и в который раз убеждаться, что никакой закономерности там не существует», — объяснил Зейн и добавил, что для обеспечения прозрачности он уведомил об отказе свою начальницу. Он также отложил выполнение запроса от другого коллеги Айко с примерно такой формулировкой: «Мы никогда ранее не собирали этот вид данных. Возможно, мы могли бы начать, но в ближайшие несколько недель у меня не будет на это времени».

Благодаря все более внимательному, деловому подходу Зейна к просьбам коллеги стали выше ценить его мнение и ответы, а со временем — и умозаключения.

ПРАВИЛЬНОЕ СОГЛАСИЕ

Каждый обоснованный отказ освобождает место для «качественного» согласия, создающего ценность, укрепляющего отношения, улучшающего репутацию.

Какое согласие можно считать качественным?

То, которое соотносится с миссией, ценностями, приоритетами, базовыми правилами и указаниями свыше. Которое звучит, когда вы способны выполнить просьбу (в идеале — хорошо, быстро и уверенно). Или когда можете задействовать свои уникальные способности — либо воспользоваться шансом приобрести новые. Оно позволяет вложить время, силы и ресурсы в то, что имеет высокие шансы на успех и сулит существенный выигрыш.

Ключ к отличному «да» — четкая коммуникация и конкретный план реализации. Прежде всего, объясните, почему вы соглашаетесь: возможно, вы способны привнести в проект нечто новое, видите его радужные перспективы, хотите принять в нем участие. Затем запишите план действий, особенно если ожидается результат (любого масштаба).

Обязательно согласуйте детали: что от вас нужно, что вы будете делать вместе, как и когда будет выполнена работа, кто будет ее контролировать и когда следующее обсуждение проекта. Если процесс многоступенчатый, таких дополнительных разговоров может понадобиться несколько.

Репутация Зейна как мудрого профессионала укреплялась, и к нему стало обращаться все больше людей — а сам он все чаще мог выбирать интересные проекты и дела. Компания переходила на более сложные методы бизнес-аналитики (сбор и анализ данных, отчетность, моделирование), и целый ряд топ-менеджеров, с которыми Зейн взаимодействовал до этого, пытался привлечь его к работе и прислушивался к его мнению. В результате он занял должность ведущего аналитика по внедрению новой системы управления ресурсами предприятия, что, по его словам, стало важнейшим событием в его профессиональной жизни.

У большинства из нас слишком много дел и слишком мало времени. Когда мы соглашаемся помочь руководителям, коллегам и другим людям, мы ощущаем собственную важность — но это прямая дорога к выгоранию.

Единственный верный путь к успеху — научиться говорить «нет» так, чтобы просящие чувствовали ваше уважение, а «да» — только при наличии убедительных доводов и четкого плана.

Об авторе

Брюс Тулган (Bruce Tulgan) — основатель фирмы по обучению менеджеров RainmakerThinking, автор книги «The Art of Being Indispensable at Work: Win Influence, Beat Overcommitment, and Get the Right Things Done» («Harvard Business Review Press», 2020).