Развитие лидеров
первого уровня

ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ очень важную роль играют лидеры низшего звена — руководители

тех, у кого уже нет подчиненных. В корпорации BP такие лидеры следят за работой розничных торговых точек, руководят бригадами на химических предприятиях, нефтеперерабатывающих заводах, нефтедобывающих платформах. У одних в подчинении более десяти человек, у других — всего несколько сотрудников (обычная ситуация в отделах персонала, исследований, маркетинга). Лидеры низшего звена определяют характер повседневных взаимоотношений между потребителями и всеми сотрудниками компании. «Линейные менеджеры играют важнейшую роль в обеспечении качества продукции и уровня обслуживания, в осуществлении инноваций и достижении высоких финансовых показателей», — пишет преподаватель Гарвардской школы бизнеса Линда Хилл в своей книге «Стать менеджером» (Linda A. Hill. Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership).

Между тем разработать и поддерживать качественную программу обучения таких сотрудников оказывается очень непросто. Обычно это одно-двухдневные семинары, участники которых имеют крайне мало возможностей закрепить и углубить полученные знания (а то и не имеют их вовсе). Процесс обучения децентрализован: программой руководят местные отделы персонала, а участников отбирают местные руководители, исходя из своей субъективной оценки и других соображений, не связанных со стратегией. В результате потенциал менеджеров зачастую используется не до конца, от чего страдает вся организация.

Именно с такой ситуацией мы столкнулись несколько лет назад в нефтяной и энергетической корпорации BP, сто тысяч сотрудников которой работают по всему земному шару. Топ-менеджмент компании всегда осознавал важность своих линейных менеджеров (как их раньше здесь называли), которым напрямую подчинялось 70—80% сотрудников BP. В компании насчитывалось около десяти тысяч таких руководителей (точное число не знал никто) в возрасте от 25 до 40 лет. Они работали во всех подразделениях: на гелиоустановках в Испании и буровых платформах в Северном море, в маркетинговых отделах в Чикаго и на бензозаправках в Китае. Особенности их национального характера и культурные традиции, образование и профессиональный опыт, отношение к работе, компании и жизни формировали рабочую обстановку. Принимаемые ими решения оказывали огромное влияние на деятельность компании: определяли величину оборота и издержек, уровень качества и безопасности, успешность инновационных и экологических мероприятий. Именно эти люди должны были устранять небольшие сбои, пока они не переросли в масштабные производственные проблемы. Но, несмотря на все это, у BP не было всеобъемлющей программы подготовки управленцев низшего уровня. Не было даже специального названия для таких менеджеров. В отделе персонала их обычно называли «менеджерами уровня G» — это означало, что от топ-менеджмента таких сотрудников отделяли по меньшей мере шесть иерархических уровней.

Стоит ли удивляться, что линейные менеджеры не до конца осознавали свою причастность к BP, часто не понимали, как их решения влияют на рост и репутацию компании. У менеджера низшего звена не было четких инструкций о том, как руководить людьми и распределять поощрения, как обсуждать острые вопросы и к кому обращаться за советом. А если руководитель небольшого подразделения хотел переехать, скажем, из Индии в Канаду или Австралию, никто не знал, насколько эффективно он сможет работать на новом месте.

«Не было и намека на то, что компании интересны мнения людей вроде меня, — вспоминает Йен Маллинс, бывший менеджер-логистик в BP Chemicals, а ныне советник BP Group. — На самый верх мы не стремились, но желание и способности руководить у нас были. Однако на нас никто не обращал внимания».

За последние пять лет в BP научились поддерживать контакт с этими людьми. Появилось название для этой группы сотрудников, подчеркивающее их важную роль в компании, — «лидеры первого уровня» (ЛПУ). Для них разработана основательная программа обучения, и с начала 2002 года (когда программа вступила в действие) ее прошли более восьми тысяч из десяти тысяч ЛПУ. И хотя «ученики» вовсе не страдали чрезмерным благодушием, качество тренинга они оценили весьма высоко — 8,5 балла по десятибалльной шкале. Более того, производительность у руководителей, занимавшихся по программе, была выше, чем у незанимавшихся: это подтверждают и их начальники, и их подчиненные.

Некоторые аспекты программы (например, акцент на динамичную командную работу и участие в преподавании высших руководителей BP) получили особенно высокую оценку у сотрудников и способствовали сплочению организации и расширению ее возможностей.

Почему же у BP не было такой программы раньше? Потому что создать ее сложнее, чем кажется на первый взгляд. Мы смогли реализовать нашу инициативу только благодаря активному привлечению всех сотрудников компании, что противоречит традициям BP и многих других организаций. За полтора года работы над проектом мы провели опросы ЛПУ и сотрудников других уровней; устроили масштабное сопоставительное изучение мероприятий, осуществляемых другими компаниями; организовали ряд пробных занятий с участием десятков консультантов и коллег.

В результате был создан самый крупный за всю историю BP проект развития руководящих кадров, на разработку которого компания потратила $1,5 млн. Программа была признана достаточно эффективной, чтобы служить образцом для аналогичных проектов. В частности, она обеспечивала ежегодную экономию в размере $1 млн, поскольку позволила отказаться от многочисленных разрозненных тренингов, прежде проводившихся компанией по всему миру. В 2002 году генеральный директор BP Group Джон Браун наградил программу премией Helios, которая присуждается за вклад в развитие компании.

Мы входили в состав группы, занимавшейся подготовкой программы развития ЛПУ. Наша группа не просто разработала еще один метод успешной подготовки управленцев, но и продемонстрировала, что в BP (да и в любой другой компании) можно осуществить глубокие преобразования.

Цели и ограничения

Проект стартовал в начале 2000 года, когда лорд Браун сформировал из восьми высокопоставленных руководителей BP комиссию по обучению и развитию и поставил перед ней задачу пересмотреть существующие в компании принципы повышения квалификации управленцев и рядовых сотрудников. BP только что провела впечатляющую серию слияний и поглощений. В результате объединения трех крупных — British Petroleum, Amoco и ARCO — и нескольких более мелких нефтяных компаний возник третий по величине производитель нефти в мире. Пертурбации, сопровождавшие этот процесс, не замедлили сказаться на сотрудниках: опросы показали, что руководители низшего звена недовольны начальством и развитием своей карьеры. Рассмотрев данные опросов, члены комиссии сформулировали свою цель: лидеры BP (от высшего до низшего звена) должны быть более энергичными и сильными.

Но как этого добиться? Чтобы ответить на этот вопрос, члены комиссии решили провести ряд экспериментов и выяснить, какие возможности обучения сотрудников имеются у BP. Одним из экспериментов стал образовательный проект для лидеров первого уровня, о котором мы рассказываем в этой статье. Кроме того, существовал еще ряд программ: проект по повышению социальной ответственности и улучшению регионального управления, межплатформенная образовательная программа для нескольких подразделений в Азии, реформирование программы развития перспективных управленцев, мониторинг инноваций в BP, а также серия дискуссий для руководителей высшего звена по широкому кругу управленческих проблем. Эксперимент по развитию лидеров первого уровня был необходим для укрепления морального духа: комиссия не могла обойти стороной категорию сотрудников, на которых держалась вся компания.

Поначалу члены комиссии не знали, как приступить к делу. Обычно в таких случаях разрабатывают программу, проводят один-два пробных тренинга, а затем распространяют новшество на всю корпорацию. Но комиссия понимала, что для BP не подойдет универсальная программа, которая не учитывает особенности деятельности работников, их культурные традиции, устремления и перспективы. Нам часто приходилось видеть, как дорогостоящие программы, созданные с самыми благими намерениями и с помпой запущенные руководством, не приносили ощутимых результатов. В то же время мы понимали, что нельзя сохранять действующие бессистемные тренинги менеджеров низшего звена. Предстояло найти решение, которое учитывало бы свойственное BP многообразие и обеспечивало цельность программы.

Руководителем программы развития лидеров первого уровня стал заместитель генерального директора подразделения разведки и добычи Энди Инглис. Свою задачу Инглис видел в том, чтобы помочь линейным менеджерам понять, какова их роль в осуществлении корпоративной стратегии, как именно они должны участвовать в ее реализации и какие факторы способствуют повышению производительности их подразделений (в частности, связанные со здоровьем, безопасностью и окружающей средой). Энди внес неоценимый вклад в разработку программы, показав нам, например, как преподносить идеи людям его уровня — топ-менеджерам компании.

Разработкой инициативы занимались три человека: авторы настоящей статьи и Доминик Эмери, топ-менеджер BP, имевший богатый опыт коммерческой и операционной деятельности. Мы тесно сотрудничали с Кейт Оуэн (она руководила в BP организационным развитием и образованием), и Робертом Маунтином, который познакомил нас с достижениями других компаний в области развития менеджеров низшего звена.

Вскоре стало ясно, что у BP есть ряд уникальных особенностей. Во-первых, программа должна была учитывать новую и пока не устоявшуюся корпоративную культуру. Во-вторых, здесь в отличие от других компаний нельзя было проводить тренинги для всех менеджеров два-три раза в год. В BP много линейных менеджеров, работающих в самых разных уголках земли, и нужна была гибкая программа, которая позволяла бы кому-то участвовать в одном тренинге, а кому-то — в двух или более. В-третьих, в нашем случае нельзя было рассчитывать на интернет-обучение, поскольку многие линейные менеджеры работали в море или в других труднодоступных местах. В-четвертых, хотя компании часто привлекают для преподавания сторонних специалистов, в BP тренинги традиционно проводились своими силами. Мы решили использовать этот принцип и применительно к линейным менеджерам, и в конечном счете более 250 старших менеджеров BP приняли участие в тренингах в качестве преподавателей. Наконец, чтобы добиться поддержки членов комиссии по обучению и развитию, нам пришлось убедить их в том, что программа позволит не только повысить производительность, но и снизить издержки.

Мы положили в основу нашей инициативы теорию корпоративных перемен под названием «генерирующая спиральная модель», разработанную основателем компании Dialogos Уильямом Айсексом. Согласно этой модели, успешные инновации начинаются с небольшой группы, по выражению Маргарет Мид, «мыслящих, активных граждан», которые постепенно все сильнее вовлекаются в процесс и все глубже его понимают. По мере расширения связей между группой новаторов и их союзниками способность организации осуществлять перемены возрастает. И когда инициатива распространяется на всю компанию, оказывается, что компания готова к переменам. На ранних этапах может возникнуть впечатление, что ничего не происходит, но на самом деле таким образом закладывается основа для будущих перемен. Напротив, проекты, которые их инициаторы пытаются реализовать за месяц-два, обычно терпят крах, так как за столь короткий срок нельзя добиться необходимой поддержки со стороны руководства и сотрудников и научиться действовать по-новому.

Задействовать всю систему

Согласно спиральной модели первым делом необходимо вовлечь в процесс всю организацию. Поэтому в нашем проекте необходимо было задействовать представителей всех уровней иерархии (не только линейных менеджеров, но и их руководителей и подчиненных), всех подразделений BP (разведки и добычи, переработки, продажи, химического производства), всех регионов и всех объединившихся фирм (BP, Amoco, ARCO, Castrol и др.). Мы позаботились о том, чтобы каждый участник проекта представлял себе позиции и цели всех остальных. Мы мягко, но настойчиво старались поддерживать контакты с людьми, у которых были основания относиться к нам с предубеждением. Например, у ряда технологических подразделений были свои тренинги, и они с опаской восприняли новую программу. Но мы проявляли упорство, и в результате затраченные усилия окупились.

Для начала мы провели телефонный опрос 175 линейных менеджеров BP по всему миру. Затем вместе со специалистами в области обучения и организационного развития мы отобрали 250 человек, представляющих все категории менеджеров низшего уровня, и привлекли их к разработке программы. Объединив их в группы по 30—40 человек, мы с февраля по апрель 2001 года провели с каждой группой однодневную рабочую встречу.

Встречи обычно открывал Доминик Эмери, который обращался к собравшимся со следующими словами: «Во-первых, мы хотим узнать, какие тренинги проводят для сотрудников, занимающих должности ниже определенного уровня. Во-вторых, мы хотим понять, какие потребности у этой группы работников. В-третьих, мы хотим создать совершенно новую программу, сопоставимую по затратам с существующими. Программа должны быть глобальной, а на разработку у нас есть всего несколько месяцев. Мы хотим услышать ваше мнение по этому вопросу».

Затем в тщательно подобранных небольших рабочих группах обсуждалась роль линейного лидера, задачи, которые он должен решать, знания и навыки, которыми ему необходимо овладеть. Обсуждения проходили живо и энергично. Сотрудникам заранее раздавали рабочие материалы: критические замечания по итогам предыдущих встреч, дайджесты и самую свежую информацию. Проведя несколько встреч, мы поняли, что участники не жалеют сил и времени на эти, в сущности, добровольные мероприятия. Особенно приятно было, когда к нашей работе подключились некоторые высшие руководители, поначалу не слишком охотно тратившие свое время на эти дискуссии. На каждой встрече мы давали топ-менеджерам возможность рассказать, как они понимают лидерство и ответить на вопросы собравшихся. Видя заинтересованность рядовых сотрудников, руководители чувствовали, что те активно хотят учиться. Эти встречи показали также, что высшие лидеры могут говорить с менеджерами нижнего уровня не просто как с подчиненными, но как с коллегами.

Изучение целевой аудитории

Поскольку у группы сотрудников, на которую мы были нацелены, не было названия, пришлось его придумывать. В BP уже использовались такие термины, как «линейные менеджеры», «руководители низшего звена», «руководители групп», но в разных регионах эти термины имели разные значения (а иногда сопровождались отрицательными коннотациями). «Руководителями группы» в одних странах называли старших менеджеров, в других — младших. На одном из первых заседаний комиссии по обучению и развитию в апреле 2000 года мы ввели термин «лидеры первого уровня». Название должно было подчеркнуть, что работники этой категории входят в состав руководства компании («лидеры»), занимают определенную ступень в иерархии («уровень») и играют очень важную роль («первый»).

На рабочих встречах в феврале — апреле 2001 года мы узнали много нового о потребностях линейных менеджеров. Оказалось, в частности, что лидеры первого уровня хотели лучше понимать работу корпорации и ее приоритеты. Рассмотрим конкретный пример. Повышение цен на нефть обычно приводит к увеличению затрат на поддержание товарных запасов нефтеперерабатывающих подразделений BP. Поскольку линейные менеджеры перерабатывающих и химических предприятий, как правило, недостаточно осведомлены о процессах в других подразделениях компании (например, разведке и добыче), они не могли объяснить клиентам причину изменения цен (а также научить своих подчиненных давать такие объяснения). А ведь объяснение было не таким уж сложным: «Нынешний рост спроса и последние решения ОПЕК привели к повышению цен на нефть. Соответственно, увеличились наши издержки на сырье. Мы не перекладываем на вас все дополнительные расходы, но часть своих затрат мы должны каким-то образом возместить».

Для топ-менеджеров, принимавших участие в наших встречах, стало сюрпризом, что лидеры первого уровня настолько оторваны от проблем организации. Обсуждение показало, что линейные менеджеры могли бы увеличить производительность, если бы лучше представляли себе взаимосвязи между подразделениями. Кроме того, высшие руководители сделали для себя вывод, что могли бы принести значительно больше пользы, если бы отказались от роли надзирателей, спускающих сверху требования и приказы, и стали действовать как партнеры, поощряя развитие лидеров первого уровня.

Тише едешь — дальше будешь

Наша программа должна была научить лидеров первого уровня вдумчивости и осмотрительности. Такого же принципа мы придерживались в своей работе. Однако в BP не принято поощрять медлительность. В начале 2001 года члены комиссии по обучению и развитию начали проявлять нетерпение: «А нужны ли нам все эти рабочие встречи?» Но мы стояли на своем, защищая принцип, который нашему начальству пришлось-таки принять, несмотря на все сомнения. Этот вопрос вышел на первый план во время совещания с Энди Инглисом. Мы объяснили нашему начальнику, что рабочие встречи очень полезны и что для согласования разных точек зрения нам требуется определенное время. Выслушав нас, Энди сказал: «Мы обычно работаем по-другому. Но постарайтесь сделать свое дело как следует». Затем он добавил фразу, которая стала лозунгом всей нашей работы: «Тише едешь — дальше будешь». К концу фазы исследований в апреле 2001 года благодаря тому, что у нас было время на размышления, мы добились отличных результатов. Полученные сведения позволили нам сделать большой шаг вперед и превратить нашу инициативу в глобальную программу. В тот момент мы считали, что предоставим базовые материалы, а региональные подразделения будут самостоятельно строить на их основе свои курсы для ЛПУ, по своему усмотрению их использовать и делать все это за счет собственных бюджетов. Но линейные менеджеры, их подчиненные и их начальники решили иначе: они хотели, чтобы программа была глобальной, ее применение на практике гибким, а основа — единой. На глобальности программы особенно настаивали лидеры первого уровня. Их поддержка пришлась весьма кстати, когда дело дошло до следующего пункта обсуждения: программа развития ЛПУ должна финансироваться из бюджета корпорации. В противном случае, считали сторонники этого решения, не все подразделения будут направлять на тренинги своих сотрудников, да и сама программа продержится лишь до ближайшего сокращения бюджета. Кроме того, централизованное финансирование позволило бы отказаться от всех других тренингов. Эти соображения мы довели до сведения комиссии по обучению и развитию, которая взяла наши идеи за основу.

Разработка учебного плана

На этом этапе наша группа допустила промах и чуть было не поставила под угрозу весь проект. Продвигая свои идеи, мы не спешили установить контакт с важной и многочисленной категорией сотрудников — специалистов, занимающихся обучением менеджеров региональных представительств. Мы не хотели их привлекать до тех пор, пока не убедимся, что проект будет иметь продолжение. Заручившись поддержкой со стороны лидеров первого уровня, мы пригласили нескольких специалистов по обучению, чтобы обсудить возможности совместной работы. Мы надеялись, что они разделят наш энтузиазм. Однако, к нашему огорчению, наши идеи их не заинтересовали. Их озабоченность легко было понять: они опасались за судьбу существующих программ, ничего не знали о новой программе и не понимали, привлекут ли их к участию в ней. Они считали, что мы навязываем им новую централизованную программу, идущую вразрез с их давними усилиями по децентрализации обучения в компании.

Ситуацию надо было срочно исправлять, и мы стали выяснять, что беспокоит этих людей. Оказалось, например, что им хотелось самостоятельно подбирать преподавателей для проведения занятий в региональных подразделениях. Это пожелание отвечало и нашим интересам. Немалую роль

в решении возникшей проблемы сыграло также то, что нам удалось получить поддержку нескольких уважаемых региональных сотрудников, давших высокую оценку нашим образовательным модулям.

И вот настал момент, когда мы могли приступить к разработке детального учебного плана. В июне 2001 года мы собрали 15 человек: работников отделов персонала, специалистов в области повышения квалификации, сотрудников подразделений BP (из Австралии, Бельгии, Великобритании, Германии, Зимбабве, Ирландии, Китая и США) и поселили их в гостинице, в британской глубинке, вдали от городской суеты. Хозяин отеля имел обыкновение врываться в конференц-зал в самые жаркие моменты споров и объявлял: «Пора пить чай, булочки на столе». Участникам нашей встречи надолго запомнятся эти четыре дня: мы обсуждали, спорили, предлагали решения и снова спорили, наконец достигали согласия, а потом переходили к следующей теме, и все начиналось заново.

В итоге мы разработали шесть пробных курсов для шести городов: Хьюстона, Чикаго, Порт-оф-Спейна (Тринидад и Тобаго), Кейптауна (ЮАР), Абердина (Шотландия) и Милтон-Кейнса (Англия). Для оценки курсов был создан комитет спонсоров — группа экспертов, в которую вошли не только высшие руководители, но и ЛПУ, их непосредственные начальники и подчиненные, а также сотрудники отделов персонала и организационного развития.

В сентябре комиссия по обучению и развитию выделила на нашу инициативу бюджетные средства. К этому моменту действовал веб-сайт (так что желающие могли зарегистрироваться для участия в тренингах), были разработаны процедуры тестирования, а также составлено расписание занятий, которые должны были начаться в январе 2002 года. Члены комиссии напомнили нам о нашем обещании сократить издержки на образование. Мы подтвердили свою готовность это сделать, но только при условии, что руководство BP будет содействовать нашему проекту и не станет развивать конкурирующие программы. Получив согласие членов комиссии, мы перешли к вопросам логистики. Дело в том, что все это происходило спустя две недели после терактов 11 сентября, поэтому деловые поездки по всему миру сократились. Мы опасались, что BP отложит реализацию программы, но этого не произошло.

На той же встрече члены комиссии посоветовали нам обзавестись хорошим маркетологом. Поначалу мы отнеслись к предложению скептически, но все же последовали совету и привлекли к работе эксперта в области маркетинга Дункана Блейка. Это позволило нам не только воспользоваться опытом профессионала, но и узнать много нового об ЛПУ. К сожалению, оказалось, что связаться с сотрудниками гораздо сложнее, чем мы думали. Не существовало ни единого списка всех десяти тысяч ЛПУ, ни полных списков региональных подразделений. Нам пришлось самим составлять эти списки. Мы даже не могли опереться на Интернет, так как у тех, кто работал в удаленных местах, не всегда была электронная почта (электронных адресов не оказалось и у некоторых продавцов).

Наши результаты

Поскольку мы создавали единый курс, учебный план следовало разрабатывать в русле общих образовательных стандартов BP. Нам очень помогли рекомендации двух спонсоров проекта: Кейт Оуэн и Джоном Манзони (в то время он был вице-президентом компании, а ныне — директор BP по нефтепереработке и маркетингу). Чтобы наши курсы признали удачными, их участники должны были положительно ответить на следующие вопросы:

• Хорошо ли я представляю себе направление развития компании? (Иначе говоря, есть ли у меня возможность узнать о стратегических целях компании?)

• Располагаю ли я достаточными навыками и поддержкой, необходимыми для моей нынешней работы? (Иными словами, предоставляют ли мне все необходимое для работы?)

• Располагаю ли я достаточными навыками и поддержкой, чтобы выполнять функции руководителя? (То есть подхожу ли я на эту должность?)

• Получаю ли я от компании информацию и поддержку, необходимые для принятия решений делового и личного характера? (Поддерживает ли компания мои личные устремления так же, как свои?)

Чтобы лидеры первого уровня смогли дать положительный ответ на все эти вопросы, мы разработали программу тренинга, состоящую из четырех курсов. Предполагалось, что хотя бы один курс прослушает большинство ЛПУ. Хотелось бы отметить, что все курсы преподаются по сей день.

Основы управления. Эта часть программы посвящена основам менеджмента. Лидеры первого уровня изучают принципы управления проектами и особенности технологий своих бизнес-подразделений, а также важнейшие вопросы охраны здоровья, защиты окружающей среды, техники безопасности и социальной ответственности. Преподавание осуществляется в разных формах: в виде очных занятий, через Интернет и с помощью лекций на CD.

Контекст и связи. В двухдневном курсе рассматривается общая стратегия BP и ее влияние на все подразделения компании. По мере изменения приоритетов корпорации курс постоянно обновляется.

Развитие лидерских навыков. Это самая интенсивная часть программы — четырехдневный курс для групп численностью от 24 до 36 человек. Он включает: встречи с топ-менеджерами, которые делятся опытом решения конкретных управленческих проблем; практикумы по совершенствованию навыков общения, управления и лидерства; психологические тренинги по отработке таких качеств, как стрессоустойчивость, уверенность в себе, решительность. Используется целый спектр ролевых игр: одни нацелены на развитие толерантности и вовлеченности, другие воспитывают умение четко формулировать мысли и эффективно анализировать стиль общения в команде.

Взаимодействие с коллегами. В рамках этого курса менее опытные ЛПУ взаимодействуют с более опытными (таким образом создается основа для продолжения обучения и после окончания тренинга). Менеджеры-новички обсуждают с более продвинутыми коллегами сложные вопросы управления и лидерства. «Я столкнулась с тем, что не все сотрудники из подразделения разведки и добычи понимали, какое отношение имеет к ним брэнд компании, — вспоминает Джанет Эшдаун, вице-президент BP по розничным поставкам в Европе. — Они думали, что брэнд связан только с маркетингом. После нашей беседы они поняли, что брэнд — не просто логотип, который размещают на АЗС. Брэнд символизирует ценности компании, ее роль в обществе, ее возможности выйти на новые рынки и сделать новые инвестиции».

Эшдаун также считает, что участие в этих курсах дает топ-менеджерам возможность лучше узнать тот слой, с которым им редко приходится иметь дело: «Общение с людьми, которые, возможно, станут лидерами, вносит свежую струю в нашу жизнь. Это другое поколение, они смотрят на мир другими глазами, и это очень интересные люди».

Объединяя людей из различных подразделений BP, новая программа создает неожиданные связи, которые приносят немалую пользу. К примеру, два линейных менеджера (из ремонтного подразделения Castrol и подразделения солнечной энергетики) познакомились на одном из тренингов, и теперь технические операции их групп проводятся в одном здании. Укрепляя контакты между людьми, наш обучающий проект способствует развитию всей образовательной системы BP.

• • • Вскоре после успешного запуска проекта для ЛПУ аналогичная программа была организована для 6000 лидеров высшего звена. Планируется, что за два года все линейные менеджеры и все топ-менеджеры компании примут участие в той или иной программе совершенствования лидерских навыков. Развиваются также дополнительные формы взаимодействия ЛПУ: совместные обеды, рабочие совещания, встречи.

Чтобы отслеживать процесс обучения, проводятся опросы среди слушателей курсов, а также их руководителей и подчиненных. Результаты опросов демонстрируют, что ЛПУ, прошедшие обучение, работают эффективнее тех, кто в тренингах не участвовал. Подчиненные оценили коммуникативные навыки, межличностное взаимодействие, лидерские и управленческие возможности руководителей после тренинга в среднем на 10% выше, чем до тренинга.

Успех инициативы дает основания перенести полученный опыт на сотрудников другого уровня. «Мы еще не завершили наш проект, — говорит Энди Инглис, — последние два-три года мир стремительно менялся, особенно это чувствовалось в нефтегазовой отрасли. Наши тренинги должны идти в ногу с переменами. Необходимо учить людей тому, как действовать в условиях неопределенности и как, выполняя свои повседневные обязанности, не упускать из виду общее направление развития компании. И этой работе нет конца».