Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Если людям хорошо, прибыль растет
Барсаде Сигал , О’Нейл Оливия
Каждый раз, уходя домой, сотрудники финансовой компании Ubiquity Retirement + Savings нажимают кнопку в холле. Не для того, чтобы отметить окончание рабочего дня, — они оценивают свои эмоции. Для этого в их распоряжении пять кнопок: с улыбающейся рожицей — если день прошел хорошо, с хмурой — если не очень, и т. д.
Похоже на очередной трюк кадровиков («Видите? Начальству не все равно, что вы чувствуете!») или способ выдать желаемое за действительное — и отчитаться за якобы высокий уровень удовлетворенности сотрудников («Побеждает группа, у которой больше всего смайликов!»). В данном случае все не так. В Ubiquity и правда хотят понять, что движет людьми, чувствуют ли они себя частью коллектива, почему им интересно на работе. Пример Ubiquity Retirement + Savings оказался заразительным. Одни компании уже регистрируют уровень положительных эмоций с помощью приложений. Другие нанимают консультантов-технарей, которые специализируются на ежемесячном, еженедельном, ежедневном и даже ежечасном мониторинге настроений. Но, к сожалению, эти компании в меньшинстве. Большинству все равно, что чувствуют их сотрудники. Они не понимают, сколь важную роль в создании жизнеспособной культуры играют именно эмоции.
Когда говорят о корпоративной культуре, обычно подразумевают ее когнитивный срез: общие мировоззренческие ценности, нормы и установки, которые служат группе ориентиром на пути к процветанию. Когнитивная ипостась культуры задает общий тон, она определяет, как люди мыслят и работают, в какой степени, скажем, они настроены на клиентов, на новаторство, вписаны ли в коллектив или соперничают друг с другом.
Идея коротко
Проблема
Компании обычно уделяют мало внимания своей эмоциональной культуре — тому, какие чувства люди испытывают (и должны бы испытывать) на работе, а какие стараются не проявлять. Это плохо и для отдельных людей, и для организаций.
Причина
Как показывают исследования, эмоции так или иначе влияют на отношение людей к работе, на их креативность, на качество труда и принимаемых ими решений, на вероятность того, что они останутся в организации, — и, помимо прочего, на финансовые результаты. Поэтому важно понимать, какие чувства испытывают сотрудники и формировать их эмоции так же целенаправленно, как и мировоззрение.
Решение
Поняв особенности сложившейся в компании эмоциональной культуры, ее можно корректировать. Прямо скажите, какие эмоции будут способствовать процветанию организации; позвольте людям проявлять чувства, которые они испытывают естественным образом, и культивируйте те, что вам нужны, распространяя эмоции в том числе с помощью метода «глубокого перевоплощения».
Когнитивная составляющая культуры, безусловно, важна для организации. Но столь же значимо и то, что мы называем эмоциональной культурой: общие эмоциональные ценности, нормы и установки, которые определяют, какие эмоции люди могут испытывать и проявлять на работе, а какие им лучше подавлять. Главное различие между двумя аспектами культуры заключается в различии между разумом и чувствами, но есть и еще один отличительный момент: эти типы культуры по-разному транслируются. Когнитивные ценности и установки обычно передаются вербально, эмоциональные — невербально, в том числе с помощью жестов и мимики.
Хотя наука вспомнила о том, что эмоции направляют поведение людей на работе, мало где эмоциональную культуру формируют так же целенаправленно, как и когнитивную. Чаще всего дело пускают на самотек. И напрасно. Сотрудники, которым следовало бы с сочувствием относиться к клиентам (врачи, например), становятся бессердечными и равнодушными. Во многих коллективах жизнь била бы ключом, если бы люди друг другу радовались и друг другом гордились, но там принято срывать на окружающих свое раздражение. Люди, которым не хватает здоровой дозы страха (речь идет, скажем, о сотрудниках финансовых компаний, занимающихся операциями с ценными бумагами или инвестициями), порой действуют опрометчиво. Последствия этого могут оказаться разрушительными во время глубоких потрясений вроде реорганизации бизнеса или экономического кризиса.
В ходе исследования, которое мы проводили последние десять лет, мы выяснили, что от эмоциональной культуры зависит удовлетворенность людей своей работой и их способность трудиться в коллективе, что эмоциональная атмосфера может привести к нервному срыву и что она отражается даже на таких показателях, как финансовые результаты компании и отсутствие сотрудников на работе. Эмпирические исследования показывают, что эмоции во многом определяют, как люди выполняют свои задачи и принимают решения, насколько они будут реализовывать свой творческий потенциал, участвовать в жизни организации и т. д. Положительные эмоции устойчиво связаны с более высокой производительностью, более высоким качеством работы и обслуживания клиентов — независимо от должности, отрасли и структурного уровня организации. В то же время негативные эмоции — агрессия в коллективе, уныние, страх и т. п. — обычно приводят к негативным результатам, в том числе низкой эффективности и высокой текучести кадров.
Не учитывая эмоциональную составляющую корпоративной культуры, менеджеры игнорируют то, что имеет основополагающее значение для людей — и организаций в целом. Вероятно, они и понимают важность эмоций в принципе, но на деле забывают об этом. Считается, что задача руководителей — воздействовать на то, как люди думают и работают, а понимать и направлять в нужное русло чувства, которые люди испытывают и выражают на работе, — не их дело. И сами руководители порой уверены, что это не входит в их обязанности. И вообще, вникать в чувства других — непрофессионально.
Мы беседовали с топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками, и люди иногда говорили о полном отсутствии эмоциональности в их компаниях. Но эмоциональная составляющая есть у любой корпоративной культуры, даже если речь идет лишь о подавлении эмоций. Однако мотивировать подчиненных смогут только руководители, которые признают право людей испытывать и проявлять эмоции на работе, вникают в них и сознательно их формируют. В статье мы поговорим о том, как эмоциональный фактор корпоративной культуры проявляется на работе и в разных ситуациях: при оказании медицинской помощи и на аварийно-спасательных работах, в сфере финансов, консалтинговых услуг или высоких технологий. Основываясь на своих выводах, мы покажем, как создать эмоциональную культуру, которая поможет вашей компании выполнить ее сверхзадачу.
Поговорим о неочевидном
Некоторые компании стали открыто учитывать эмоции в своих методах управления. Например, в списке корпоративных ценностей PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods Market, The Container Store и Zappos упоминаются любовь и забота. А C&S Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity и Vail Resorts, как и многие другие стартапы, подчеркивают, что успех возможен лишь тогда, когда людям работа в радость.
Но чтобы получить полное представление об эмоциональной культуре организации и начать сознательно формировать ее, надо, чтобы заявленное в миссии компании соответствовало повседневной жизни организации, проявлялось не в громких декларациях, а в обыденных мелочах. Скажем, культуру заботы и сочувствия создают скромные проявления доброты и поддержки.
Не менее важны выражение лица, мимика и жесты. Если начальник то и дело является на работу с сердитым видом (не важно, действительно он сердится или у него обманчивая внешность), он пожнет атмосферу гнева и раздражения. Примеров тому тьма. Дон Гибсон, декан и преподаватель менеджмента школы бизнеса Чарльза Долана Фэрфилдского университета, выяснил в ходе своего исследования, что специалисты из самых разных организаций более нормальным считали проявление на работе гнева, чем радости (по их словам, гнев они демонстрировали в три раза чаще). Можете представить себе цепную реакцию.
Оформление офисных интерьеров и даже мебель показывают, какая эмоциональная атмосфера считается желательной или приемлемой. Если на стенах висят фотографии смеющихся сотрудников, запечатленных на корпоративных вечеринках, а на перегородках — игрушки, значит, в компании умеют радоваться жизни. Если же на каждом шагу ваш взгляд упирается в напоминания о принятых в компании правилах и последствиях их нарушения, то здесь людей держат в страхе. Удобные кресла и бумажные салфетки в комнатах для совещаний намекают на то, что здесь понимают: иногда человеку надо излить душу, а то и поплакать.
Но, как показала модель «трех уровней культуры» Эдгара Шейна, профессора бизнес-школы Слоана МТИ, наиболее глубоко укорененные элементы корпоративной культуры самые неочевидные. Взять хотя бы идею, согласно которой сотрудников надо стравливать друг с другом — чтобы лучше старались. Об этом начальники, конечно, не говорят вслух; они даже не всегда и понимают, что провоцируют соперничество в коллективе. Однако и руководители, и подчиненные это чувствуют. Конечно, так может сформироваться атмосфера здоровой конкуренции, но с той же долей вероятности организацию может поразить болезненная зависть, а она на корню губит доверие и сотрудничество.
Типы эмоциональной культуры
Около 30 лет назад социальный психолог Фил Шейвер и его коллеги пришли к выводу, что люди легко распознают 135 эмоций. Но любому руководителю, который хочет формировать эмоциональную культуру определенного типа, нужно для начала понимать основные: радость, любовь, гнев, страх, печаль.
Отслеживание эмоций
С этой целью компании начали использовать такие приложения, как Niko Niko. Отдельные сотрудники и целые коллективы могут регистрировать свои эмоциональные реакции на те или иные виды деятельности и видеть связь между своими чувствами и производительностью.
Культура радости. Начнем с эмоции, которую обычно четко выявляют и которую открыто поощряет руководство. Vail Resorts, оператор дорогих горнолыжных курортов, признает, что если сотрудникам радостно и весело, то и у клиентов хорошее настроение, а в гостиничном бизнесе это залог успеха. Кроме того, компаниям, в самом воздухе которых разлита радость, проще удерживать лучших сотрудников, а в гостиничной отрасли конкуренция очень жесткая. «Жить весело» — один из пунктов в списке корпоративных ценностей Vail Resorts, и Роб Кац, гендиректор компании, всем своим поведением показывает, что этот пункт внесли туда не зря. Однажды на корпоративном мероприятии, устроенном в рамках благотворительной акции ALS Ice Bucket Challenge (известные люди обливаются ледяной водой и выкладывают видео в социальных сетях), он не только вылил себе на голову ведро воды со льдом, но и прямо в одежде прыгнул в бассейн. Многие топ-менеджеры и сотрудники, человек 250, последовали его примеру.
Дух озорства царит не только в верхах, но и во всей организации. Управленческие методы, коллективные поездки за город и необычные экскурсии, празднества, награды — все это укрепляет эмоциональную культуру. Менеджеры задают тон, личным примером убеждая подчиненных, что на работе есть место веселью и радости. Начальники не требуют, чтобы подчиненные соблюдали стандартные правила обслуживания клиентов, они говорят им: «Вперед — и удачи!». По словам Марка Гасты, директора по персоналу, он то и дело видит, как операторы подъемника танцуют, шутят, «делают все, чтобы развеселить туристов», и при этом пристально следят за безопасностью на спусках. Vail ждет от сотрудников постоянного и тесного взаимодействия, ведь, как говорит Гаста, «когда на людей не обращают внимания, это не весело». На ежегодной церемонии тому, благодаря чьей инициативе всем было особенно весело работать в минувшем году, вручают премию Have Fun. Кроме того, курортные отели организуют для сотрудников разные веселые мероприятия в нерабочее время: праздники «первой лыжни» (когда сотрудники первыми выходят на горнолыжные спуски), приключенческие туры, вечеринки.
Все это способствует укреплению интуитивно понятной эмоциональной культуры. (Весело на горнолыжном курорте? Конечно.) Но теперь обратимся к примеру организации, которой веселье не столь уж и нужно. Когда мы опрашивали сотрудников Cisco Finance об эмоциональной культуре их организации, мы поняли, что там ценятся методы управления, способствующие хорошему настроению в коллективе. Мы не спрашивали людей, как они чувствуют себя на работе. Нас интересовало, какие, по их наблюдениям, эмоции чаще всего проявляют коллеги (благодаря этой информации исследователи получают более объективное и общее представление о корпоративной культуре). Оказалось, что радость — один из главных факторов удовлетворенности сотрудников и их преданности компании, а чтобы люди вкладывали душу в работу, им надо постоянно ее испытывать.
И руководство компании возвело радость в ранг культурных ценностей. Все поняли, что это важный показатель и его надо учитывать наряду с производительностью, креативностью и т. д. Многие компании, оценивая в ходе ежегодных опросов приверженность сотрудников общим целям, заодно выявляют, насколько в принципе людей радует их работа, и это обычно закладывается в такие показатели, как удовлетворенность персонала своим делом или преданность организации. Но в Cisco Finance с помощью дополнительных опросов выясняют, действительно ли повышается ее уровень. Кроме того, руководители всех уровней и структур Cisco Finance вносят свою лепту в общую атмосферу радости, например снимают смешные видеоролики о том, как веселится в компании народ.
Культура дружбы. Еще одна эмоция, которую мы изучали, частая в жизни, но редко упоминаемая в организациях, — дружба, то есть симпатия, забота, сочувствие, которые коллеги испытывают и проявляют по отношению друг к другу.
Почти 16 месяцев мы изучали жизнь одной больницы для хронических больных. Мы обнаружили, что в отделениях, сотрудников которых связывают друг с другом дружеские отношения, люди реже пропускают работу по болезни, реже «выгорают», охотнее участвуют в командной работе и больше довольны своей работой. Они вообще лучше работают: это доказывается, в частности, тем, что в таких отделениях было больше довольных уходом и лечением пациентов, у которых из-за этого было лучше настроение, и их реже без необходимости отправляли в реанимацию. Родственники пациентов, лечившихся в отделениях с дружным медперсоналом, были особенно довольны больницей. Судя по этим результатам, эмоциональный аспект корпоративной культуры тесно связан с производственными показателями.
Поскольку исследование проводилось в больнице, мы задались вопросом: только ли в «помогающих» отраслях важна дружба? И опросили более 3200 сотрудников 17 организаций из семи отраслей: биофармацевтической, строительной, финансовой, высшего образования, коммунального обслуживания, недвижимости и туризма. Оказалось, что в коллективах, где преобладают дружеские отношения, люди особенно довольны своей работой, более преданы своему делу и высоко держат профессиональную планку.
В консалтинговой фирме Censeo осознанно формировали культуру дружбы. Ее соучредитель и гендиректор Радж Шарма хотел, чтобы компанию связывали с клиентами искренние отношения. Постепенно он понял, что эта стратегия, нацеленная на завоевание доверия клиентов, исключительно важна и для корпоративной культуры Censeo.
Сейчас фирма берет к себе на работу людей, которые могли бы внести лепту в усиление ее культуры, и иногда отказывает специалистам, которые не вписываются в эту культуру, а значит, могут разрушить ее. В Censeo призывают сотрудников выстраивать друг с другом искренние отношения, общаться и на работе, и в свободное от нее время. Похоже, компания добивается своего. Один аналитик, когда его попросили рассказать о коллегах, называл их «мои друзья». Сотрудники считают, что должны относиться друг к другу с сочувствием. Если кто-то откровенно игнорирует чужие чувства или третирует коллег, его быстро поставят на место, какую бы высокую должность он ни занимал.
