Если людям ­хорошо, прибыль ­растет | Большие Идеи
Эмоциональный интеллект
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Если людям ­хорошо, прибыль ­растет

Барсаде Сигал , О’Нейл Оливия
Если людям ­хорошо,  прибыль ­растет

Каждый раз, уходя домой, сотрудники финансовой компании Ubiquity Retirement + Savings нажимают кнопку в холле. Не для того, чтобы отметить окончание рабочего дня, — они оценивают свои эмоции. Для этого в их распоряжении пять кнопок: с улыбающейся рожицей — если день прошел хорошо, с хмурой — если не очень, и т. д.

Похоже на очередной трюк кадровиков («Видите? Начальству не все равно, что вы чувствуете!») или способ выдать желаемое за действительное — и отчитаться за якобы высокий уровень удовлетворенности сотрудников («Побеждает группа, у которой больше всего смайликов!»). В данном случае все не так. В Ubiquity и правда хотят понять, что движет людьми, чувствуют ли они себя частью коллектива, почему им интересно на работе. Пример Ubiquity Retirement + Savings оказался заразительным. Одни компании уже регистрируют уровень положительных эмоций с помощью приложений. Другие нанимают консультантов-технарей, которые специализируются на ежемесячном, еженедельном, ежедневном и даже ежечасном мониторинге настроений. Но, к сожалению, эти компании в меньшинстве. Большинству все равно, что чувствуют их сотрудники. Они не понимают, сколь важную роль в создании жизнеспособной культуры играют именно эмоции.

Когда говорят о корпоративной культуре, обычно подразумевают ее когнитивный срез: общие мировоззренческие ценности, нормы и установки, которые служат группе ориентиром на пути к процветанию. Когнитивная ипостась культуры задает общий тон, она определяет, как люди мыслят и работают, в какой степени, скажем, они настроены на клиентов, на новаторство, вписаны ли в коллектив или соперничают друг с другом.

Идея коротко

Проблема

Компании обычно уделяют мало внимания своей эмоциональной культуре — тому, какие чувства люди испытывают (и должны бы испытывать) на работе, а какие стараются не проявлять. Это плохо и для отдельных людей, и для организаций.

Причина

Как показывают исследования, эмоции так или иначе влияют на отношение людей к работе, на их креативность, на качество труда и принимаемых ими решений, на вероятность того, что они останутся в организации, — и, помимо прочего, на финансовые результаты. Поэтому важно понимать, какие чувства испытывают сотрудники и формировать их эмоции так же целенаправленно, как и мировоззрение.

Решение

Поняв особенности сложившейся в компании эмоциональной культуры, ее можно корректировать. Прямо скажите, какие эмоции будут способствовать процветанию организации; позвольте людям проявлять чувства, которые они испытывают естественным образом, и культивируйте те, что вам нужны, распространяя эмоции в том числе с помощью метода «глубокого перевоплощения».

Когнитивная составляющая культуры, безусловно, важна для организации. Но столь же значимо и то, что мы называем эмоциональной культурой: общие эмоциональные ценности, нормы и установки, которые определяют, какие эмоции люди могут испытывать и проявлять на работе, а какие им лучше подавлять. Главное различие между двумя аспектами культуры заключается в различии между разумом и чувствами, но есть и еще один отличительный момент: эти типы культуры по-разному транслируются. Когнитивные ценности и установки обычно передаются вербально, эмоциональные — невербально, в том числе с помощью жестов и мимики.

Хотя наука вспомнила о том, что эмоции направляют поведение людей на работе, мало где эмоциональную культуру формируют так же целенаправленно, как и когнитивную. Чаще всего дело пускают на самотек. И напрасно. Сотрудники, которым следовало бы с сочувствием относиться к клиентам (врачи, например), становятся бессердечными и равнодушными. Во многих коллективах жизнь била бы ключом, если бы люди друг другу радовались и друг другом гордились, но там принято срывать на окружающих свое раздражение. Люди, которым не хватает здоровой дозы страха (речь идет, скажем, о сотрудниках финансовых компаний, занимающихся операциями с ценными бумагами или инвестициями), порой действуют опрометчиво. Последствия этого могут оказаться разрушительными во время глубоких потрясений вроде реорганизации бизнеса или экономического кризиса.

В ходе исследования, которое мы проводили последние десять лет, мы выяснили, что от эмоциональной культуры зависит удовлетворенность людей своей работой и их способность трудиться в коллективе, что эмоциональная ­атмосфера может привести к нервному срыву и что она отражается даже на таких показателях, как финансовые результаты компании и отсутствие сотрудников на работе. Эмпирические исследования показывают, что эмоции во многом определяют, как люди выполняют свои задачи и принимают решения, насколько они будут реализовывать свой творческий потенциал, участвовать в жизни организации и т. д. Положительные эмоции устойчиво связаны с более высокой производительностью, более высоким качеством работы и обслуживания клиентов — независимо от должности, отрасли и структурного уровня организации. В то же время негативные эмоции — агрессия в коллективе, уныние, страх и т. п. — обычно приводят к негативным результатам, в том числе низкой эффективности и высокой текучести кадров.

Не учитывая эмоциональную составляющую корпоративной культуры, менеджеры игнорируют то, что имеет основополагающее значение для людей — и организаций в целом. Вероятно, они и понимают важность эмоций в принципе, но на деле забывают об этом. Считается, что задача руководителей — воздействовать на то, как люди думают и работают, а понимать и направлять в нужное русло чувства, которые люди испытывают и выражают на работе, — не их дело. И сами руководители порой уверены, что это не входит в их обязанности. И вообще, вникать в чувства других — непрофессионально.

Мы беседовали с топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками, и люди иногда говорили о полном отсутствии эмоциональности в их компаниях. Но эмоциональная составляющая есть у любой корпоративной культуры, даже если речь идет лишь о подавлении эмоций. Однако мотивировать подчиненных смогут только руководители, которые признают право людей испытывать и проявлять эмоции на работе, вникают в них и сознательно их формируют. В ­статье мы поговорим о том, как эмоциональный фактор корпоративной культуры проявляется на работе и в разных ситуациях: при оказании медицинской помощи и на аварийно-спасательных работах, в сфере финансов, консалтинговых услуг или высоких технологий. Основываясь на своих выводах, мы покажем, как создать эмоциональную культуру, которая поможет вашей компании выполнить ее сверхзадачу.

Поговорим о неочевидном

Некоторые компании стали открыто учитывать эмоции в своих методах управления. Например, в списке корпоративных ценностей PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods Market, The Container Store и Zappos упоминаются любовь и забота. А C&S Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity и Vail Resorts, как и многие другие стартапы, подчеркивают, что успех возможен лишь тогда, когда людям работа в радость.

Но чтобы получить полное представление об эмоциональной культуре организации и начать сознательно формировать ее, надо, чтобы заявленное в миссии компании соответствовало повседневной жизни организации, проявлялось не в громких декларациях, а в обыденных мелочах. Скажем, культуру заботы и сочувствия создают скромные проявления доброты и поддержки.

Не менее важны выражение лица, мимика и жесты. Если начальник то и дело является на работу с сердитым видом (не важно, действительно он сердится или у него обманчивая внешность), он пожнет атмосферу гнева и раздражения. Примеров тому тьма. Дон Гибсон, декан и преподаватель менеджмента школы бизнеса Чарльза Долана Фэрфилдского университета, выяснил в ходе своего исследования, что специалисты из самых разных организаций более нормальным считали проявление на работе гнева, чем ­радости (по их словам, гнев они демонстрировали в три раза чаще). Можете представить себе цепную реакцию.

Оформление офисных интерьеров и даже мебель показывают, какая эмоциональная атмосфера считается желательной или приемлемой. Если на стенах висят фотографии смеющихся сотрудников, запечатленных на корпоративных вечеринках, а на перегородках — игрушки, значит, в компании умеют радоваться жизни. Если же на каждом шагу ваш взгляд упирается в напоминания о принятых в компании правилах и последствиях их нарушения, то здесь людей держат в страхе. Удобные кресла и бумажные салфетки в комнатах для совещаний намекают на то, что здесь понимают: иногда человеку надо излить душу, а то и поплакать.

Но, как показала модель «трех уровней культуры» Эдгара Шейна, профессора бизнес-школы Слоана МТИ, наиболее глубоко укорененные элементы корпоративной культуры самые не­очевидные. Взять хотя бы идею, согласно которой сотрудников надо стравливать друг с другом — чтобы лучше старались. Об этом начальники, конечно, не говорят вслух; они даже не всегда и понимают, что провоцируют соперничество в коллективе. Однако и руководители, и подчиненные это чувствуют. Конечно, так может сформироваться атмосфера здоровой конкуренции, но с той же долей вероятности организацию может поразить болезненная зависть, а она на корню губит доверие и сотрудничество.

Типы эмоциональной культуры

Около 30 лет назад социальный психолог Фил Шейвер и его коллеги пришли к выводу, что люди легко распознают 135 эмоций. Но любому руководителю, который хочет формировать эмоциональную культуру определенного типа, нужно для начала понимать основные: радость, любовь, гнев, страх, печаль.

Отслеживание эмоций

С этой целью компании начали использовать такие приложения, как Niko Niko. ­Отдельные ­сотрудники и целые коллективы могут регистрировать свои эмоциональные реакции на те или иные виды деятельности и видеть связь между своими чувствами и производительностью.

Культура радости. Начнем с эмоции, которую обычно четко выявляют и которую открыто поощряет руководство. Vail Resorts, оператор дорогих горнолыжных курортов, признает, что если сотрудникам радостно и весело, то и у клиентов хорошее настроение, а в гостиничном бизнесе это залог успеха. Кроме того, компаниям, в самом воздухе которых разлита радость, проще удерживать лучших сотрудников, а в гостиничной отрасли конкуренция очень жесткая. «Жить весело» — один из пунктов в списке корпоративных ценностей Vail Resorts, и Роб Кац, гендиректор компании, всем своим поведением показывает, что этот пункт внесли туда не зря. Однажды на корпоративном мероприятии, устроенном в рамках благотворительной акции ALS Ice Bucket Challenge (известные люди обливаются ледяной водой и выкладывают видео в социальных сетях), он не только вылил себе на голову ведро воды со льдом, но и прямо в одежде прыгнул в бассейн. Многие топ-менеджеры и сотрудники, человек 250, последовали его примеру.

Дух озорства царит не только в верхах, но и во всей организации. Управленческие методы, коллективные поездки за город и необычные экскурсии, празднества, награды — все это укрепляет эмоциональную культуру. Менеджеры задают тон, личным примером убеждая подчиненных, что на работе есть место веселью и радости. Начальники не требуют, чтобы подчиненные соблюдали стандартные правила обслуживания клиентов, они говорят им: «Вперед — и удачи!». По словам Марка Гасты, директора по персоналу, он то и дело видит, как операторы подъемника танцуют, шутят, «делают все, чтобы развеселить туристов», и при этом пристально следят за безопасностью на спусках. Vail ждет от сотрудников постоянного и тесного взаимодействия, ведь, как говорит Гаста, «когда на людей не обращают внимания, это не весело». На ежегодной церемонии тому, благодаря чьей инициативе всем было особенно весело работать в минувшем году, вручают премию Have Fun. Кроме того, курортные отели организуют для сотрудников разные веселые мероприятия в нерабочее время: праздники «первой лыжни» (когда сотрудники первыми выходят на горнолыжные спуски), приключенческие туры, вечеринки.

Все это способствует укреплению интуитивно понятной эмоциональной культуры. (Весело на горнолыжном курорте? Конечно.) Но теперь обратимся к примеру организации, которой веселье не столь уж и нужно. Когда мы опрашивали сотрудников Cisco Finance об эмоциональной культуре их организации, мы поняли, что там ценятся методы управления, способствующие хорошему настроению в коллективе. Мы не спрашивали людей, как они чувствуют себя на работе. Нас интересовало, какие, по их ­наблюдениям, эмоции чаще всего проявляют коллеги (благодаря этой информации исследователи получают более объективное и общее представление о корпоративной культуре). Оказалось, что радость — один из главных факторов удовлетворенности сотрудников и их преданности компании, а чтобы люди вкладывали душу в работу, им надо постоянно ее испытывать.

И руководство компании возвело радость в ранг культурных ценностей. Все поняли, что это важный показатель и его надо учитывать наряду с производительностью, креативностью и т. д. Многие компании, оценивая в ходе ежегодных опросов приверженность сотрудников общим целям, заодно выявляют, насколько в принципе людей радует их работа, и это обычно закладывается в такие показатели, как удовлетворенность персонала своим делом или преданность организации. Но в Cisco Finance с помощью дополнительных опросов выясняют, действительно ли повышается ее уровень. Кроме того, руководители всех уровней и структур Cisco Finance вносят свою лепту в общую атмосферу радости, например снимают смешные видеоролики о том, как веселится в компании народ.

Культура дружбы. Еще одна эмоция, которую мы изучали, частая в жизни, но редко упоминаемая в организациях, — дружба, то есть симпатия, забота, сочувствие, которые коллеги испытывают и проявляют по отношению друг к другу.

Почти 16 месяцев мы изучали жизнь одной больницы для хронических больных. Мы обнаружили, что в отделениях, сотрудников которых связывают друг с другом дружеские отношения, люди реже пропускают работу по болезни, реже «выгорают», охотнее участвуют в командной работе и больше довольны своей работой. Они вообще лучше работают: это доказывается, в частности, тем, что в таких отделениях было больше довольных уходом и лечением пациентов, у которых из-за этого было лучше ­настроение, и их реже без необходимости отправляли в реанимацию. Родственники пациентов, лечившихся в отделениях с дружным медперсоналом, были особенно довольны больницей. Судя по этим результатам, эмоциональный аспект корпоративной культуры тесно связан с производственными показателями.

Поскольку исследование проводилось в больнице, мы задались вопросом: только ли в «помогающих» отраслях важна дружба? И опросили более 3200 сотрудников 17 организаций из семи отраслей: биофармацевтической, строительной, финансовой, высшего образования, коммунального обслуживания, недвижимости и туризма. Оказалось, что в коллективах, где преобладают дружеские отношения, люди особенно довольны своей работой, более преданы своему делу и высоко держат профессиональную планку.

В консалтинговой фирме Censeo осознанно формировали культуру дружбы. Ее соучредитель и гендиректор Радж Шарма хотел, чтобы компанию связывали с клиентами искренние отношения. Постепенно он понял, что эта стратегия, нацеленная на завоевание доверия клиентов, исключительно важна и для корпоративной культуры Censeo.

Сейчас фирма берет к себе на работу людей, которые могли бы внести лепту в усиление ее культуры, и иногда отказывает специалистам, которые не вписываются в эту культуру, а значит, могут разрушить ее. В Censeo призывают сотрудников выстраивать друг с другом искренние отношения, общаться и на работе, и в свободное от нее время. Похоже, компания добивается своего. Один аналитик, когда его попросили рассказать о коллегах, называл их «мои друзья». Сотрудники считают, что должны относиться друг к другу с сочувствием. Если кто-то откровенно игнорирует чужие чувства или третирует коллег, его быстро поставят на место, какую бы высокую должность он ни занимал.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать