Как Starbucks обесценила собственный бренд | Большие Идеи

・ Маркетинг
Материал опубликован в Harvard Business Review

Как Starbucks обесценила
собственный бренд

Отказываясь от уникальных ценностей в пользу сиюминутной экономии, бизнес начинает проигрывать вдолгую

Авторы: Б. Джозеф Пайн II , Дэвид Дюбуа

Как Starbucks обесценила собственный бренд
Фото: Shche Team / Unsplash

читайте также

Шесть причин, из-за которых ваша стратегия не работает

Майкл Бир

Почему вам страшно возвращаться в офис

Элис Бойес

Мобильная реклама, которая работает

Барт Яков,  Сарвари Миклош,  Стивен Эндрю

Кибербезопасность: семь вопросов для советов директоров

Кери Перлсон,  Нельсон Новаес Нето

У Starbucks снова проблемы. Результаты, представленные в последнем квартальном отчете, разочаровали; компания, в частности, сообщила о том, что повторные продажи снизились на 4% (в Китае, втором по значимости рынке для Starbucks, падение составило 11%). После этого заявления цена акций Starbucks рухнула и до сих пор значительно ниже своего годового максимума). А Говард Шульц, основатель компании, три раза занимавший пост ее исполнительного директора, снова опубликовал в LinkedIn обращение к лидерам Starbucks, в котором призвал снова вспомнить о главной цели существования компании.

Открытое письмо Шульца, за которым последовало еще одно, которое он написал в феврале, во многом отражает настроения давних клиентов компании: они считают, что поход в Starbucks уже не приносит такого удовольствия, как раньше, да и сам бренд уже не тот. Основная проблема: компания Starbucks коммерциализировалась.

В данной статье мы утверждаем, что компания должна снова сосредоточиться на впечатлениях, которые получает посетитель кафе, и предлагаем методы, которые позволят это сделать. Проблемы Starbucks показывают, как компании, которые добились успеха, предлагая клиентам эксклюзивные переживания, на новом этапе выбирают такие привлекательные цели, как эффективность и объем продаж, и в процессе коммерциализируются. Мы даем рекомендации, которые позволят компании снова выбрать верный курс.

Само-коммерциализация

Термин «третье место» (придуманный социологом Рэем Ольденбургом), который Шульц давно применяет к Starbucks, означает «место за пределами дома и работы, где люди могут расслабиться и поговорить». Но за последние десять лет удобные стулья в основном исчезли: их заменили твердые деревянные, которые более эффективно выталкивают людей обратно домой или в офис. А найти розетку для компьютера в кафе теперь не легче, чем награбленные пиратами сокровища.

Надписи на стаканах, к которым когда-то прилагались подарки от заведения, компания заменила на распечатки заказов, а с этими надписями исчезло и человеческое тепло, которое клиент получал вместе со знаменитым приготовленным вручную напитком. Исчез насыщенный аромат жарящегося и молотого кофе; вместо него теперь готовые к использованию запечатанные пакеты. А в июне 2024 г. компания объявила о создании эконом-меню!

Прославленная программа лояльности тоже подверглась коммерциализации. Несмотря на растущий объем продаж, она фокусируется не на ценности блюд, напитков и впечатлений, а на цене приобретенных товаров — особенно после того, как компания сделала акцент не на числе купленных товаров, а на общей сумме потраченных денег. С явно выраженным выгодным предложением «купите больше и мы дадим вам что-нибудь бесплатно» связано подразумеваемое «вы переплачиваете за каждую чашку, поэтому мы можем время от времени дать вам бонус».

Компания давным-давно создала во многих пригородах пункты обслуживания автомобилистов, и эти точки также увеличили продажи, одновременно уменьшая ощущения от пребывания в кафе. Подобные пункты заставляют сотрудников отвлекаться, увеличивают время обслуживания и уменьшают пространство, с помощью которого можно было бы улучшить ощущения посетителей Starbucks.

Заказы, сделанные через пункт обслуживания автомобилиста, помещают человека, который сделал заказ внутри кафе, в невидимую очередь, длину которой определить невозможно, и иногда эта очередь кажется бесконечной. В итоге вы постоянно сталкиваетесь с клиентами, которые берут напитки навынос; вы видите и слышите их в течение всего времени, в течение которого пытаетесь отдохнуть от домашних дел и от работы. А теперь в некоторых заведениях Starbucks вообще убрали все стулья — как удобные, так и жесткие — и эти кафе полностью сосредоточились только на заказах «навынос».

Starbucks называет это «ощущением удобства», но мы считаем, что это оксюморон; термин «удобство» связан с сэкономленным временем, а «ощущение» — с хорошо проведенным временем. Если говорить об ощущениях, то происходящее является эквивалентом «шринкфляции» — феномена, когда продавец оставляет цену неизменной, но уменьшает количество товара в упаковке.

Вместе с этим у компании осложнились отношения с работниками, и последние прилагают все больше усилий для создания профсоюза. Хотя ранее компания Starbucks постоянно считалась одним из лучших мест для работы, с 2016 г. она вообще перестала попадать в списки лучших работодателей. Напротив, работники все громче заявляют о том, что недовольны условиями работы, и указывают на то, что показатели эффективности ориентируют их на объемы продаж, но не на установление качественных отношений с клиентами.

Да, компания получила больше прибыли и повысила эффективность в краткосрочном периоде, но какую цену ей придется заплатить за свою коммерциализацию в долгосрочном периоде, если она утратит свою аутентичность, уменьшит ощущение того, что является «третьим местом» и, как писал Шульц, потеряет свою «душу»? Мы считаем это сделкой с дьяволом: сегодня она, возможно, порадует дельцов с Уолл-стрит, но рано или поздно разъест компанию изнутри, и в результате Starbucks превратится в жалкое подобие себя самой.

Возвращение на правильный курс

Для Starbucks, разумеется, еще не поздно выровнять судно, отказаться от само-коммерциализации и вернуться к созданию ощущений. Мы во многом согласны с мнением Шульца: прежде всего нужно вспомнить о том, что именно принесло компании успех.

Вспомнить об аутентичности бренда — значит отказаться от современной модели Starbucks, которая создает ощущение конвейера, и позволить работникам снова играть ключевую роль в создании ощущений. Именно благодаря человеческому теплу, которое дарили сотрудники, в Starbucks создавалась атмосфера местной кофейни — даже если при этом ваше имя на стакане было написано с ошибками, а в стакан добавляли чуть больше сиропа, чем нужно. Именно такие «ошибки» делали Starbucks безошибочно человечной. Если Starbucks снова сделает рутинную работу интересной и даст работникам возможность создавать значимые переживания для клиентов, то отношение людей к компании, возможно, значительно улучшится.

Фирме также стоит изменить свою программу лояльности и прекратить раздавать бесплатно напитки и блюда, которые клиенты и так бы купили. Вместо этого программу нужно превратить в платформу, которая предлагает впечатления, которые в противном случае клиенты не получили бы. Именно это уже сделали все основные компании-эмитенты кредитных карт, авиакомпании и компании гостиничного бизнеса. Например, в описании программы SkyMiles компании Delta говорится о том, как «вы можете превратить мили в воспоминания». Платформа Mastercard предлагает «бесценные» впечатления. А программа лояльности Hilton Honors предлагает участникам потратить баллы на «то, что вы любите, на впечатления, которые не купишь за деньги».

Кроме того, Starbucks должна найти способы обслужить тех, кто считает компанию просто сервисом, но так, чтобы не ухудшить ощущения тех, для кого Starbucks — нечто большее. Для этого необходимо отделить заказы навынос от тех, которые сделаны в кафе, чтобы свести к минимуму взаимодействие между разными группами клиентов. Нужно также снова вложить средства в комфорт и удобства для людей, которые хотят проводить время в кафе. Если учесть, что работа на удаленке никуда не делась и в ходе пандемии выяснилось, что дом — не идеальное место для работы, сейчас самый подходящий момент доказать, что Starbucks — достойное место, где можно поработать.

Один из способов провести отличие между заказами «здесь» и «с собой» — признать, что при оплате услуг взимается плата за действия работников, а при оплате ощущений взимается плата за время, которое клиенты проводят в заведении. Возможно, при этом придется брать плату за вход, ввести членские взносы или повысить цены на напитки и блюда для клиентов, которые хотят побыть в кафе. Британская сеть Pret A Manger уже использует двухуровневую модель цен: одни — для тех, кто остается, и другие — для тех, кто уходит.

В мире есть много заведений — часто их называют «антикафе», они взимают плату за время, которое клиенты провели в них, играя, работая и занимаясь другими делами, — и во многих из этих заведений клиенты могут получить сваренный в автомате кофе бесплатно. Но вам не нужно брать деньги за все кафе, можно брать плату за вход в «заведение внутри заведения», а также за впечатления, которые можно получить там. На самом деле Starbucks уже продает билеты на дегустации и занятия на своих заводах Reserve Roastery, где ощущения по-прежнему играют главную роль.

Для воплощения этих идей в жизнь, несомненно, понадобится не только правильная стратегия, но и сильные лидеры. Может ли это сделать кто-то, кроме Говарда Шульца? Его последнее открытое письмо, возможно, является просьбой пригласить его обратно — ведь в прошлом он часто поступал точно так же. Однако в данный момент он даже не является членом совета директоров, и поэтому подобный сценарий кажется маловероятным. Но Starbucks в любом случае нужен лидер, который обладает таким же энтузиазмом и целеустремленностью, человек, который понимает, какой ценностью обладают ощущения. Компании Starbucks нужен человек, которому дороги не только доллары и центы, но также кофе и человеческие отношения.