Вся правда о лидерстве
Стива Джобса

История его жизни — чисто героический миф: в 1976 году в гараже родителей создал компанию Apple, в 1985-м был из нее изгнан, а в 1997 году вернулся и спас свое детище, бывшее на грани банкротства. Стив Джобс умер в октябре 2011 года. Он успел сделать Apple самой дорогой компанией в мире, попутно преобразовав семь отраслей: персональные компьютеры, анимационные фильмы, музыкальные записи, телефоны, планшетные компьютеры и цифровое издательство. Тем самым основатель Apple вошел в пантеон величайших американских новаторов наряду с Томасом Эдисоном, Генри Фордом и Уолтом Диснеем. Никто из них не был святым, но, даже когда забудут их самих, история сохранит память о том, как они раздвинули границы технологий и бизнеса. После выхода биографии Джобса несметное число читателей пыталось найти в ней уроки для руководителей. Некоторые смотрели глубоко, но мне кажется, что большинство (особенно из тех, кто сам не занимался предпринимательством) видело в основном недостатки его характера. По моему мнению, квинтэссенция Джобса — в том, что сама его личность определила стиль ведения бизнеса. Он действовал так, будто стандартные правила на него не распространяются, а свойственные ему в повседневной жизни страсть, энергию и эмоциональность переносил на создаваемые продукты. Его резкость и нетерпеливость проистекали из стремления к совершенству.

В одну из последних наших встреч, когда большая часть книги уже была написана, я в очередной раз спросил его о жесткости в общении с окружающими. «А вы посмотрите на результаты, — ответил он. — Все, с кем я работаю, очень умные люди, и любой из них, если бы чувствовал обиду, мог уйти и занять ключевой пост в другой компании. Но они остаются». Затем он задумался и сказал чуть ли не с тоской в голосе: «И мы вместе сделали удивительные вещи». И действительно, за прошедшие годы Apple выпустила больше хитов, чем любая другая новаторская компания: вспомним iMac, iPod, iPod nano, iTunes Store, Apple Stores, MacBook, iPhone, iPad, App Store, OS X Lion, не говоря уже о всех фильмах студии Pixar. А когда Джобс боролся со смертельной болезнью, рядом с ним были по-настоящему преданные коллеги, которых он вдохновлял на протяжении многих лет, любящие жена, сестра и четверо детей. Поэтому, мне думается, что, если мы хотим чему-то у Стива Джобса научиться, нужно не забывать, что ему удалось. Как-то я задал ему вопрос о том, что он считает своим самым главным творением, ожидая услышать в ответ: iPad или Macintosh. Но он сказал: компания Apple. Создать фирму, способную функционировать так долго, было сложнее и одновременно важнее, чем придумать какой-нибудь суперпродукт. Как он это сделал? В бизнес-школах искать ответ на этот вопрос будут еще сто лет. Но вот что я считаю его главными ключами к успеху.

Не распыляйтесь

Когда в 1997-м Джобс вернулся в Apple, компания производила разрозненную линейку компьютеров, включая с десяток разных версий Macintosh, и кучу периферийных устройств. После нескольких недель рабочих совещаний у него кончилось терпение, и он воскликнул: «Хватит! Это бред!» Схватив маркер, он бросился к доске и нарисовал таблицу из двух столбцов и двух строк и объявил: «Вот, что нам нужно». Над столбцами он подписал: «пользовательский» и «профессиональный», а у строк — «настольный» и «портативный». Наша работа — заявил он команде — сосредоточиться на четырех супер­продуктах, по одному для каждой ячейки. От всех остальных надо отказаться. Все присут­ствующие ошеломленно молчали. Но, заставив компанию не распыляться и сосредоточиться на четырех компьютерах, он спас ее от краха. «Решить, чего не делать, столь же важно, как что делать, — сказал мне Джобс. — Это правило действует и для компании в целом, и для отдельных продуктов». Поправив дела Apple, Джобс стал собирать сотню лучших сотрудников на ежегодные выездные семинары. В последний день он вставал перед маркерной доской (она помогает сосредоточиться, создавая контролируемое пространство), и спрашивал: «Какие десять вещей будем делать дальше?». Все начинали спорить, стараясь, чтобы их предложения вошли в список. Джобс записывал их, потом вычеркивал те, что казались ему ерундой. После напряженных споров получался список из десяти. А потом Джобс отчеркивал нижние семь и заявлял: «Мы можем взяться только за первую тройку». Ему была свойственна сосредоточенность, которую он оттачивал, практикуя дзен-буддизм. Он безжалостно игнорировал все, что отвлекало внимание от главного. Коллеги и родственники порой выходили из себя, пытаясь заставить его заняться вещами, которые им казались важными, например юридическими или медицинскими проблемами. В ответ он лишь смотрел холодным взглядом и отказывался. Уже смертельно больного Джобса пришел навестить Ларри Пейдж, который тогда собирался вновь возглавить основанную им Google. Несмотря на известную вражду компаний, Джобс был готов помочь советом: «Из всего, что я тогда сказал ему, главным было — не распыляться, — вспоминал он. — Подумай, какой хочет стать Google в будущем. Сейчас там столько всего намешано. На каких пяти продуктах ты хочешь сосредоточиться? От остальных нужно отказаться, потому что они тянут компанию вниз. Превращают ее в Microsoft. Из-за них вы делаете что-то приемлемое, но не более того». Пейдж последовал этому совету. В январе 2012 года он сказал сотрудникам, чтобы они сосредоточились всего на нескольких приоритетных продуктах, как-то: Android и Google+ — и сделали их «красивыми». Так поступил бы Джобс.

Упрощайте

Буддистская способность Джобса к сосредоточенности совмещалась в нем со стремлением упрощать, концентрируясь на сути вещей и убирая ненужное. «Простота — это самое сложное», — гласил первый рекламный буклет Apple. Чтобы понять, что это значит, сравните любую программу Apple, скажем, с Microsoft Word, которая становится все отвратительнее, обрастая интуитивно непонятными «лентами» и раздражающими функциями. Продукты Apple — торжество простоты.

Джобс получил вкус к простым вещам, когда, бросив учебу в университете, работал по ночам в Atari. Игры Atari выпускались без инструкций и должны были быть настолько понятными, чтобы в них мог разобраться даже обкуренный первокурсник. В игре Star Trek было всего два указания: «1. Вставьте 25 центов. 2. Остерегайтесь Клингонов». Любовь Джобса к простоте дизайна оттачивалась на конференциях Института Аспена, в которых он участвовал в конце 1970-х. Они проходили в кампусе, построенном в стиле Баухауса, с его подчеркнуто четкими линиями и функциональным дизайном без украшений и излишеств. Как-то Джобс побывал в исследовательском центре Xerox в Пало-Альто, где увидел проект компьютера с графическим интерфейсом пользователя и мышкой. Тогда у него зародилась идея сделать управление более интуитивным (Apple первая дала пользователю возможность перетаскивать документы и папки на виртуальном рабочем столе). У мыши производства Xerox было три клавиши, и стоила она $300. Джобс заказал местному промышленному дизайнеру Дину Хови простую модель c одной кнопкой, которая стоила бы $15. Хови сумел это сделать. Простота не отменяет сложность, а побеждает ее.

Джобс хотел, чтобы машина подчинялась пользователю, а не страшила его. «Чтобы сделать что-то простое, понять, в чем состоят проблемы, и придумать красивое решение, нужно как следует потрудиться», — говорил Джобс. Он стремился к глубинной простоте и нашел родственную душу в лице Джони Айва, промышленного дизайнера Apple. Оба понимали, что дело не просто в минималистском стиле и избавлении от беспорядка. Чтобы убрать винтики, кнопки или лишние окна, необходимо основательно понимать роль каждого элемента. «Достичь настоящей простоты можно только копая очень глубоко», — объясняет Айв. Во времена разработки интерфейса для iPod на каждой встрече звучало: «это лишнее». Джобс настаивал на том, чтобы в любой пункт можно было попасть за три клика. Изначально было окно, где пользователь выбирал, как искать — по названию песни, альбома или исполнителя. «Зачем нам это?» — вопрошал Джобс. Разработчики согласились, что это меню лишнее. «Не раз бывало так, что мы напряженно сидели над каким-нибудь проблемным местом в интерфейсе, и он вдруг говорил: “А об этом вы подумали?” — рассказывает Тони Фаделл, руководитель команды iPod. — И нас всех осеняло: “Вот черт!” Он по-другому формулировал задачу или подход, и проблема сходила на нет». В какой-то момент Джобс внес самое простое предложение — избавиться от кнопки включения — выключения. Сперва разработчики были ошарашены, но потом осознали, что эта кнопка не нужна. Если прибор не используется, питание его постепенно отключается, а когда он вновь нужен, просыпается. Вспомним, как, увидев множество окон программы записи видео iDVD, Джобс вскочил с места и нарисовал на доске обыкновенный квадрат. «Вот наше новое приложение, — сказал он. — Здесь одно окно. Перетаскиваем в него видеофайл, кликаем на кнопку “Запись” и все. Вот, что мы будем делать». Определяя отрасль или категорию продуктов, готовую к перевороту, Джобс всегда задавался вопросом, какие вещи чрезмерно усложнены. В 2001 году такими были, например, портативные музыкальные плееры и онлайновая торговля музыкой. Apple произвела революцию своими iPod и магазином iTunes. На очереди оказались мобильные телефоны. На собраниях Джобс брал чей-то телефон и восклицал, что никто не разберет, как здесь использовать половину функций, в том числе адресную книгу. В конце карьеры он нацелился на сферу телевидения, устроенную так, что нельзя просто нажать на кнопку какого-нибудь простого устройства и посмотреть что хочешь и когда хочешь.

Отвечайте за все

Джобс понимал, что залог простоты — тесная интеграция аппаратуры, программ и периферийных устройств. Экосистема Apple (например, iPod, соединенный с Mac посредством iTunes) позволила сделать устройства простыми, синхронизацию гладкой, а сбои редкими. Сложные задачи, скажем создание новых плейлистов, можно было выполнять на компьютере, что позволило уменьшить количество функций и кнопок на iPod. Джобс и компания Apple продумали для пользователя все от начала до конца. От микропроцессора ARM для iPhone до события — покупки этого телефона в фирменном магазине — все было выверено и взаимоувязано. На это идет чрезвычайно мало компаний. Microsoft в 1980-е и Google в последние годы применяли так называемый открытый подход, то есть позволили устанавливать свои операционные системы и программы на оборудовании разных производителей. Иногда такая стратегия показывала себя как лучшая бизнес-модель. Но Джобс горячо верил, что это дорога, говоря его языком, к паршивым продуктам. «Люди заняты, — говорил он. — Им есть о чем думать, кроме совместимости компьютеров и гаджетов». Стремление Джобса контролировать, как он говорил, «весь комплекс» отчасти было проявлением его властного характера, отчасти же — перфекционизма и стремления к красоте. У него мурашки бегали по коже, стоило ему представить себе, что великолепные программы Apple установят на «тупой» машине другого производителя или что безукоризненность его устройств может быть осквернена бессмысленными программами или контентом. Такой подход не всегда максимизировал краткосрочную прибыль, но в мире, где полным-полно посредственных девайсов, непонятных сообщений об ошибке и безумных интерфейсов, он позволил создать поразительные продукты, доставляющие удовольствие пользователю. Экосистема Apple может подарить столь же возвышенное ощущение, как прогулки по какому-нибудь саду камней в Киото, которые так любил Джобс. Их создателям тоже не приходило в голову собирать идеи (или цветы) откуда попало. На алтарь открытости нельзя приносить качество. Иногда неплохо быть в жестких рамках.

Когда отстаете, прыгайте вперед

Передовая компания не всегда продвигает те или иные инновации первой. Но, отстав, она умеет совершить скачок на позицию лидера. Так было, когда Джобс разрабатывал первый iMac. Он сосредоточился на работе с фото- и видео­файлами и допустил пробел в том, что касается музыки. Тогдашние ПК уже позволяли загружать музыкальные файлы и обмениваться ими, обрабатывать их и записывать свои CD, iMac записывать не умели. «Я чувствовал себя идиотом, — вспоминал Джобс. — Я видел, что мы это проворонили». Но вместо того чтобы, модернизировав CD-привод, лишь догнать конкурентов, он решил создать интегрированную систему, которая впоследствии трансформировала музыкальный бизнес. Результатом стала комбинация программы iTunes, магазина iTunes Store и плеера iPod; теперь пользователи покупали музыку, менялись файлами, сортировали, хранили и слушали их — и все это лучше, чем на других устройствах. После невероятного успеха iPod Джобс недолго почивал на лаврах, он сразу задумался о потенциальных угрозах, например, что производители мобильных телефонов начнут встраивать в них функцию плеера. Тогда он создал iPhone, отняв тем самым продажи у iPod. «Если мы не съедим себя сами, это сделает кто-нибудь другой», — объяснял он.

Ставьте на первое место продукт, а не прибыль

Когда в начале 1980-х Джобс со своей небольшой командой разрабатывал первый Macintosh, он велел сделать «безумно прекрасный» компьютер. Ни о максимизации прибыли, ни о ценовых компромиссах он не говорил. «Не думайте о стоимости, главное, определите, что компьютер будет уметь», — заявил он руководителю тогдашней команды. На первом выездном семинаре с разработчиками Macintosh он начал с того, что написал на доске максиму: «Никаких компромиссов». Получившееся в результате устройство оказалось слишком дорогим, и, в конце концов, Джобс был уволен из Apple. Но Macintosh все же, как он утверждал, «оставил свой след во вселенной», ускорив революцию в сфере домашних компьютеров. И в долгосрочной перспективе максима сработала: нужно сосредоточиться на создании великолепного продукта — а прибыль будет. Джон Скалли, возглавлявший Apple с 1983-го по 1993 год, прежде руководил маркетингом и продажами в Pepsi. Он уделял больше внимания максимизации прибыли, а не самим продуктам, и дела компании, оставшейся без Джобса, постепенно приходили в упадок. «У меня свое мнение о том, отчего рушатся компании, — говорил мне Джобс. — Они делают отличный продукт, но потом начинают заправлять отделы продаж и маркетинга, ведь именно они умеют повышать прибыль. Когда в фирме верховодят продажники, разработчиков отодвигают и многие из них просто теряют интерес. Это произошло в Apple, когда пришел Скалли, и в этом моя вина. То же самое было, когда Балмер возглавил Microsoft». После возвращения Джобс вновь поставил главной целью создание инновационных продуктов: динамичные iMac, PowerBook, а потом и iPod, iPhone и iPad. «Я всей душой стремился построить живую компанию, где люди мотивированы на создание прекрасных вещей, — объяснял Джобс. — Все остальное вторично. Конечно, неплохо, что дело принесло прибыль, ведь именно она дала возможность эти прекрасные вещи создавать. Но движущей силой были продукты. Скалли же поменял приоритеты местами, и целью стало зарабатывание денег. Разница тонкая, но в итоге ей определяется все — кого вы нанимаете, кто продвигается по карьерной лестнице, что обсуждают на рабочих встречах».

Не будьте рабами фокус-групп

На первом выездном семинаре с командой Macintosh один участник спросил, не стоит ли провести какое-нибудь маркетинговое исследование, чтобы посмотреть, чего хотят потребители. «Нет, — ответил Джобс, — потому что они сами не знают, что им надо, пока мы им этого не покажем». Тут он вторил словам Генри Форда: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь». Заботиться о потребностях клиентов совсем не то, что все время их об этом спрашивать. Чтобы угадать их еще не сформировавшиеся желания, требуется особое чутье. «Наша задача — читать то, что еще не написано», — объяснял Джобс. Вместо того чтобы полагаться на маркетинговые исследования, он оттачивал эмпатию, учился понимать чужие желания. Интуицию, основанную на мудрости накопленного опыта, он по-настоящему оценил, когда, бросив учебу в университете, постигал буддизм в Индии. «Люди индийской деревни не полагаются, как мы, на разум — они опираются на интуицию, — отмечал Джобс. — Интуиция — очень сильная вещь, я думаю, даже сильнее интеллекта». Порой это означало, что Джобс исследовал фокус-группу из одного человека — себя самого. Он делал продукты, которые нужны были ему и его друзьям. Например, к началу 2000-х было много плееров, но Джобсу казалось, что все они никуда не годятся. Будучи меломаном, он хотел чтобы у него было простое устройство, которое позволит носить в кармане тысячу песен. «Мы сделали iPod для себя, — говорил он, — а когда вы делаете что-то для себя, для лучшего друга или близких, вы не бросите дело на полпути».

Изменяйте реальность

Известную привычку Джобса давать людям нерешаемые задачи окрестили «полем искажения» — по эпизоду «Звездного пути», где инопланетяне с помощью чисто интеллектуального воздействия создают убедительную альтернативную реальность. Еще работая в ночные смены в Atari, Джобс атаковал Стива Возняка требованиями сделать новую игру — Breakout. Возняк говорил, что на это уйдут месяцы, но Джобс настаивал, что хватит и четырех дней. Воз не верил, но в конце концов сделал это. Те, кто не знал Джобса лично, думают, что пресловутое «искажение» — эвфемизм для крайне жесткого и нечестного обращения с сотрудниками. Но работавшие с ним признавались, что эта черта, которая и впрямь порой выводит из себя, побуждала их к невероятным подвигам. Джобс полагал, что обычные жизненные правила к нему не относятся — например, убеждая команду, что можно изменить ход истории компьютеров, используя ресурсы, несопоставимые с теми, что были у Xerox или IBM. «Это было самосбывающееся искажение, — считает Деби Коулман, работавшая в первой команде разработчиков Mac (как-то она выиграла конкурс по умению противостоять Джобсу, который ежегодно проводили сотрудники). — Мы делали невозможное, потому что не понимали, что это невозможно».

Как-то Джобс подошел в офисе к инженеру Ларри Кеньону, который работал над операционной системой для Macintosh, и выразил недовольство тем, что загрузка идет слишком долго. Кеньон принялся объяснять, почему быстрее не получится, но Джобс прервал его вопросом: «Ты мог бы сократить загрузку на 10 секунд, если бы от этого зависела чья-то жизнь?» Кеньон допустил, что, наверное, мог бы это сделать. Тогда Джобс бросился к доске и показал, что, если Mac используют пять миллионов человек и каждому из них для включения компьютера нужно 10 дополнительных секунд, получится что-то вроде 300 миллионов часов в год — это примерно 100 жизней. Прошло несколько недель, и Кеньон сократил время загрузки на 28 секунд.

Разрабатывая iPhone, Джобс решил, что поверх­ность телефона лучше делать не из пластика, а из прочного, устойчивого к царапинам стекла. Он встретился с директором Corning Уэнделлом Уиксом, и тот рассказал ему, что в его компании в 1960-е разработали химический процесс, позволивший создать сверхпрочный материал, названый «Gorilla glass». Джобс заявил, что ему потребуется крупная поставка через полгода. Уикс ответил, что Corning такого больше не производит, да и мощностей у нее нет. «Не надо бояться», — парировал Джобс. Уикс, незнакомый с «полем искажения», объяснял, что ложная уверенность не может преодолеть технических проблем, но Джобс снова дал понять, что не принимает возражений. Он невозмутимо смотрел на Уикса: «Вы можете это сделать. Обдумайте все как следует. Вы справитесь». Уикс вспоминает, что тогда в изумлении покачал головой, а потом позвонил руководителям завода Corning в Харродсберге, штат Кентукки, где делали ЖК-дисплеи, и распорядился сейчас же полностью перейти на производство «Gorilla glass». «Нам потребовалось меньше полугода, — отмечает он. — Мы подключили к работе лучших ученых и инженеров и сделали, что требовалось». Теперь все стекло для iPhone или iPad производится в США фирмой Corning.

Внушайте

В 1979 году Майк Марккула, бывший наставник Джобса, написал ему записку, где перечислил три принципа. Первые два — «сопереживай» и «не распыляйся». Третьим было странное слово «impute» («внушай»), но в итоге он стал для Джобса одним из главных. Он знал, что люди составляют мнение о продукте или о компании исходя из того, как они представлены и упакованы. «Майк учил меня, что люди судят по одежке», — поделился Джобс. Готовясь в 1984 году начать продажи Macintosh, он постоянно думал о цвете и дизайне коробки. Точно так же он потратил много времени, делая и переделывая изысканные коробки, в которые заботливо упакованы iPod и iPhone, и запатентовал их. Они с Айвом были убеждены, что процесс распаковки — это ритуал, подобно театру предвещающий великолепие продукта. «Мы хотим, чтобы, когда вы открываете коробку с iPhone или iPad, тактильные ощущения задали тон для восприятия продукта», — заметил Джобс. Иногда Джобс, не довольствуясь лишь функ­циональностью дизайна, использовал его элементы, чтобы задавать ассоциативные связи. Например, когда он после возвращения в Apple создавал новый, «легкомысленный» iMac, ему показали разработанный Айвом дизайн с небольшой утопленной ручкой наверху. Это было скорее символично, нежели практично. Ведь речь шла о настольном компьютере... Вряд ли многие станут переносить его с места на место. Но Джобс и Айв понимали, что многие все еще побаиваются компьютеров. С ручкой он казался бы доступным, послушным и всегда готовым к работе. Она как бы давала разрешение прикоснуться к iMac. Производственная группа воспротивилась дополнительным расходам, но Джобс просто объявил: «Нет, мы это сделаем». Он даже не пытался ничего объяснить.

Требуйте совершенства

При разработке практически всех продуктов, которыми он когда-либо занимался, Джобсу в определенный момент казалось, что он не вполне хорош. Тогда он «нажимал на паузу» и начинал с чистого листа. Так было даже с фильмом «История игрушек». Джеффри Катценберг и команда из компании Disney, купившей права на фильм, заставили Pixar сделать его напряженным и мрачным, но Джобс вместе с режиссером Джоном Лэссетером приостановили процесс производства и переписали сценарий в более радостном ключе.

В другой раз, когда вот-вот должно было состояться открытие магазинов Apple Store, он и магазинный гуру Рон Джонсон неожиданно приняли решение отложить все на несколько месяцев, чтобы можно было переделать планировку торговых залов — не просто по категориям продуктов, а по видам деятельности. То же было и с iPhone. По исходной задумке его стеклянный экран устанавливался в алюминиевый корпус. В один прекрасный день Джобс подошел к Айву: «Я не спал всю ночь, — сказал он, — и понял, что мне он просто не нравится». Тот, к своему ужасу, мгновенно увидел, что Джобс прав: «Помню, мне было стыдно оттого, что он это заметил первым». Проблема была в том, что главным в iPhone должен был быть дисплей, а по первоначальной версии дизайна корпус не отходил на задний план и перетягивал внимание на себя. Телефон казался чересчур мужским и функциональным. «Ребята, вы положили последние девять месяцев своей жизни на этот дизайн, но мы его будем менять, — объявил Джобс команде Айва. — Все мы будем работать по ночам и по выходным, или, если хотите, мы раздадим оружие и вы нас пристрелите прямо сейчас». Все, не упираясь, согласились. «Это была моя минута гордости в Apple», — вспоминал Джобс.

Похожая ситуация была и с iPad. Как-то раз Джобс посмотрел на модель и почувст­вовал, что что-то здесь не то. Она не казалась настолько простой и непритязательной, чтобы ее можно было быстро подхватить и куда-то сунуть. Нужно было дать знак пользователю, что iPad можно взять одной рукой и в любой момент. Решено было сделать нижний край слегка закругленным, чтобы планшет сам просился в руки. Это означало, что инженерам предстояло уместить все порты и кнопки на тонком скошенном крае. Джобс отложил выпуск продукта на время, которое требовалось для этих доработок. Перфекционизм Джобса распространялся даже на невидимые детали. В детстве он как-то помогал отцу строить забор вокруг их заднего двора, и отец сказал, что заднюю часть нужно отделать так же тщательно, как и перед­нюю. «Но ведь никто никогда не узнает, что там», — сказал Стив. А отец ответил: «Зато ты будешь это знать». Настоящий мастер использует хорошее дерево даже для задней стенки шкафа, прилегающей к стене, объяснял он сыну, и то же самое касается забора. Такое стремление к совершенству свойственно настоящему художнику. Контролируя процесс работы над Apple II и Macintosh, Джобс применил этот урок к расположенной внутри печатной плате. В обоих случаях он отправлял инженеров переделывать работу, чтобы чипы выстраивались в аккуратные линии и плата хорошо выглядела. Особенно странным это казалось разработчикам Macintosh, ведь Джобс решил, что машина будет наглухо закрыта. «Никто этой платы не увидит», — возражал один из них. Джобс среагировал так же, как его отец: «Пусть она упрятана в ящике, я хочу, чтобы она была как можно красивее. Мы тоже настоящие художники», — говорил он. А когда плату переделали, Джобс предложил инженерам и другим членам команды Macintosh оставить на ней свои имена, чтобы увековечить их внутри корпуса компьютера, ведь «настоящие художники подписывают свои творения».

Работайте только с лучшими

Джобс был нетерпеливым, требовательным и жестким. Но его отношение к людям, хоть и вовсе не похвальное, объяснялось стремлением к совершенству и желанием работать исключительно с лучшими. Так он предотвращал то, что сам называл «торжеством тупости», когда вежливость руководителей создает комфортные условия для посредственности. «Я не держу людей в ежовых рукавицах, — сказал Джобс, — но если то, что они делают — полный отстой, я говорю им это прямо. Быть откровенным — моя обязанность». Когда я стал допытываться, а мог бы он получить такие же результаты, если бы был более тактичным, он ответил, что, может быть, и да, но заметил: «Только это был бы уже не я. Наверное, есть другой стиль общения — можно представить себе такой джентль­менский клуб, где мы все носим галстуки и изъясняемся аристократически изысканными и мягкими выражениями, — но мне это незнакомо, потому что я из обычного калифорний­ского среднего класса». Было ли его буйное и обидное поведение необходимо? Вероятно, нет. Можно было бы мотивировать свою команду иначе. «Стив мог бы достичь того же, не терроризируя окружающих, — считает Стив Возняк, другой основатель Apple. — Я предпочитаю быть более терпеливым и не люблю так много конфликтовать. По мне компания может быть хорошей семьей». Но потом он высказал мысль, с которой не по­споришь: «Если бы мы вели проект Macintosh по-моему, порядка в нем не было бы». Не будем забывать, что грубость и резкость сочетались в Джобсе со способностью вдохновлять. Он заражал сотрудников Apple неистребимым желанием создавать революционные продукты и вселял в них уверенность, что они сумеют сделать невозможное. Судить надо по результатам. У Джобса была крепкая семья, такой же была и его компания: лучшие сотрудники работали с ним дольше, чем в обычных компаниях, в том числе тех, которыми руководят более добрые и мягкие люди. Если кто-то из гендиректоров решит подражать жесткому стилю Джобса, не вникнув в его способность вызывать преданность, он совершит опасную ошибку. «За свою жизнь я научился тому, что, если у тебя действительно хорошие сотрудники, их не нужно баловать, — сказал мне Джобс. — Ожидая от них великих дел, можешь побудить их эти великие дела на самом деле совершить. Любой из команды Mac скажет вам, что страдал не зря». И это правда. «На собрании он, бывало, кричал: “Вот дубина, ты никогда ничего не делаешь как надо”, — вспоминает Деби Коулман. — Но я считаю, мне здорово повезло, что я с ним работала».

Общайтесь вживую

Стив Джобс был жителем цифрового мира, но может быть, как раз потому, что он слишком хорошо знал, насколько интернет разделяет, он свято верил в личное общение. «В эпоху интернета есть соблазн пытаться вести разработки по электронной почте или через iChat, — рассказывал он мне. — Это глупо. Творчество возникает при незапланированных встречах, при спонтанных обсуждениях. Случайно наталкиваешься на кого-нибудь, спрашиваешь, чем они занимаются, говоришь: “Ух ты!”, и скоро у тебя в работе куча разных идей». По его настоянию здание студии Pixar было специально устроено так, чтобы люди случайно оказывались рядом и могли тут же сесть и что-то обсудить. «Если в здании это затруднено, вы теряете множество идей и волшебство неожиданных инноваций, — считал Джобс. — Поэтому мы разработали планировку специально, чтобы заставить людей выйти из своих кабинетов и собираться в центральном атриуме, сталкиваясь там с теми, кого они иначе не встретили бы». Вход, основная лестница, коридоры — все они вели в атриум. Там находилось кафе и личные почтовые ящики. Туда выходили окна залов для совещаний. Там оказывались люди из кинотеатра на 600 мест и двух небольших проекционных залов. «Теория Стива работала с самого первого дня, — вспоминает Лэссетер. — Я постоянно натыкался на людей, которых до того не видел месяцами. Никогда еще я не видел здания, где так легко было бы сотрудничать и творить, как здесь». Джобс ненавидел формальные презентации, он любил свободный формат общения. Каждую неделю руководство собиралось без определенной повестки дня, просто чтобы обсудить возникшие идеи, а по средам такие же встречи Джобс устраивал в отделе маркетинга и рекламы. Показы слайдов были под запретом. «Ненавижу, когда люди используют презентации, вместо того чтобы думать, — отмечал Джобс. — Ведь в них уже готовые решения. Мне хотелось, чтобы люди были увлечены, обсуждая вещи за столом, а не смотрели гору слайдов. Тем, кто разбирается в своем деле, PowerPoint не нужен».

И общая картина, и детали

Увлеченность Джобса распространялась как на крупные проблемы, так и на мелочи. Некоторые руководители обладают талантом видеть картину в целом. Другие убеждены, что важна каждая мелочь. Джобса отличали оба этих качества. Президент Time Warner Джеффри Бьюкс отмечает, что Джобс умел представлять себе общую стратегию и одновременно думать о малейших деталях дизайна. Например, в 2000 году он предвидел, что персональный компьютер станет «цифровым центром» для управления музыкой, видео, фотографиями и контентом, и так посредством iPod, а затем и iPad вывел Apple на рынок гаджетов. В 2010 году он предложил последующую стратегию — «центр» перемещается в облако, — и компания Apple начала выстраивать огромную группу серверов, чтобы весь контент пользователя можно было выгрузить, а затем плавно синхронизировать его на других устройствах. Но, даже воплощая в жизнь эти стратегии, он был озабочен формой и цветами винтиков внутри iMac.

Объединяйте гуманитарные и естественные науки

«В школе я всегда считал себя гуманитарием, но мне нравилась электроника, — сказал мне Джобс в тот день, когда мы начали сотрудничать в написании его биографии. — Потом я прочитал, что один из моих кумиров, Эдвин Лэнд из Polaroid, говорил о важной роли людей, которые способны находиться на пересечении гуманитарных и естественных наук. Тогда я решил, что таким хочу быть». Джобс будто описывал лейтмотив своей жизни, и чем больше я о нем узнавал, тем больше убеждался в том, что в этом, действительно, суть этого человека. Он объединял гуманитарное и техническое, творчество и технологии, искусство и технику. Есть и компьютерщики посильнее (Возняк, Гейтс) и выдающиеся дизайнеры и художники. Но никто другой в наше время не способен так слить поэзию и процессоры в силу, порождающую инновации. А он сделал это благодаря интуитивному чутью к стратегии бизнеса. При запуске практически любого продукта за последние десять лет Джобс в конце показывал слайд с символическим перекрестком — пересечением дорог искусств и технологий. При работе над биографиями Франклина и Эйнштейна меня больше всего завораживала креативность сильной личности, которой присуще понимание обеих этих сфер. И я убежден, что именно пересечение будет в основе инновационных экономик XXI века. Это главная составляющая прикладного воображения, и поэтому и гуманитарные, и естественные науки крайне важны для любого общества, которое хочет в будущем обрести креативное преимущество. Перед смертью Джобс подумывал о перевороте в очередных отраслях. У него была идея превратить учебники в предмет художественного творчества, чтобы любой пользователь с помощью Mac мог самостоятельно переделывать их по своему вкусу и создавать свои... Он мечтал создать волшебные инструменты для цифровой фотографии и придумать способ сделать телевидение простым и персональным. Вне сомнений, все это появится. И пусть он уже не увидит во­площения своих идей, его компания создаст эти и другие революционные продукты, но останется на пересечении творчества и технологий до тех пор, пока гены Джобса остаются в ее основе.

Оставайтесь голодными и безрассудными