Стать незаменимым | Большие Идеи

・ Личные качества и навыки
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»


Стать незаменимым

Как учиться у умудренных опытом людей.

Авторы: Бартон Гевин , Бартон Мишель , Леонард Дороти

Стать незаменимым

читайте также

Не пора ли сменить место работы?

Эми Галло

Что делать, когда нет денег на маркетинг?

Константин Самойлов

Управление «по-женски»

Розенер Джуди

Что не так с формулами успеха великих лидеров

Алексей Улановский

Не знаю, что бы мы без него ­делали!» — так отозвался топ-менеджер компании из списка Fortune 100 об одном гениальном руководителе проекта. Подобные восклицания в адрес опытных специалистов мы слышали не раз в ходе ста с лишним интервью, которые мы проводили в рамках исследования, посвященного использованию и передаче опыта. Во всех организациях — и в мелких, и в крупных, включая NASA, U.S. Forest Service, SAP и Raytheon, менеджеры говорили о своей зависимости от умудренных опытом коллег — от тех, кто «правильно мыслит», обладает важными профессиональными знаниями, накоп­ленными за годы работы, и благодаря этому быстро принимает разумные решения стратегического и тактического характера. Эти эксперты могут быть ведущими «продажниками», техническими гениями, менеджерами по управлению рисками, ремонтниками-аварийщиками — кем угодно; в любом случае, это незаменимые специалисты в своей области.

Поскольку «правильно мыслят» обычно признанные эксперты — и многие из них даже не подозревают, что способны на это, — передать это умение другим не так-то просто. Это серьезная проблема как для организаций, так и для тех, кто надеется сам стать экспертом в той или иной области. Иногда стажировка — неотъемлемая часть системы профподготовки. Врачи, например, учатся на работе во время ­интернатуры и ординатуры под чутким руководством штатных докторов и только потом приступают к самостоятельной практике. Но профессия управленца ничего подобного не предполагает. Вы сами отвечаете за свой профессиональный рост. Если вы хотите у себя в организации заслужить репутацию специалиста, но у вас нет времени или возможности перенимать опыт предшественников, получайте знания иным путем. Каким именно, мы расскажем в этой статье.

Редкий актив

Умудренность опытом — не просто знание фактов и данных, доступных каждому. Это еще и умение думать, принимать решения и действовать так, чтобы вновь и вновь добиваться успеха. На развитие этих навыков, как правило, уходит много времени. Умудренными опытом можно назвать лишь горстку людей, да и этой горстки организация может легко лишиться. Служащие поколения беби-бумеров, некоторые из которых обладают жизненно важными для компании знаниями, толпами уходят на пенсию. А если ключевым специалистам, умеющим правильно мыслить, до пенсии еще далеко, их все равно можно пересчитать по пальцам. Если они перейдут в другую фирму или заболеют, информация, которой они владеют, будет безвозвратно утеряна. Иногда из-за быстрого развития или расширения у фирмы вдруг возникает потребность в знаниях и умениях, которые выходят за рамки профессионального опыта служащих. Во многих ситуациях: когда поджимают сроки, уходят потребители или просто что-то не клеится — потеря или нехватка мудрых сотрудников может негативно отразиться на финансовых показателях организации.

То, что для компании — потенциальная утрата, для будущих незаменимых сотрудников — редкий шанс. Людей, умеющих правильно мыслить, не ­найти на улице или среди вчерашних выпускников. Поэтому ­перспективные сотрудники, способные быстро впитывать опыт и повышать свой профессиональный уровень, будут пользоваться огромным спросом.

Так как же научиться правильно мыслить? Интересуйтесь тем, как действуют высококлассные специалисты, и целенаправленно перенимайте их опыт. Конечно, вы не сможете — да и вряд ли захотите — стать их точной копией. Мастера своего дела уникальны; их способности зависят от их образа мыслей, образования, профессионального опыта. Ваша задача — определить, какие из их знаний и поступков ценит компания. Коллега незаменимого руководителя проекта, о котором мы упоминали в начале статьи, отзывался о нем как о потрясающем управленце, способном играючи решить любую техническую проблему и добиться того, чтобы подчиненные проявили себя с лучшей стороны. Сначала этот коллега утверждал, что не понимает, как руководителю это удается. Но потом мы выяснили: этот уникальный человек подбирал своим сотрудникам роли по интересам, давал им возможность лично вести дела с клиентами, доверял им и хвалил за успехи — а ответственность за недочеты и ошибки брал на себя. А если надо было разобраться в сложной проблеме, он всегда задавал правильные вопросы.

Восхищенный коллега вполне мог освоить эту тактику — но не стал. Отчасти потому, что сам руководитель никогда не формулировал свой метод управления проектами. Он действовал, исходя из ситуации и собственного опыта, и прибегал к проверенным решениям. Для него это было привычным делом — своего рода управленческой мышечной памятью. Вторая ­причина — в самом коллеге: он привык к тому, что все знания преподносятся ему на ­блюдечке. Такова стандартная система обучения. Но в современной конкурентной среде нельзя рассчитывать на то, что компании или наставники будут снабжать нас необходимыми знаниями. Надо учиться самим выуживать опыт из других.

Правильная система

Давайте рассмотрим собирательный образ сотрудника — мы создали его, исходя из опыта работы с менеджерами, которым мы помогли научиться правильно мыслить.

Мелисса больше восьми лет работает в пивоваренном концерне. Она пришла туда из розничного магазина, торгующего продукцией этой компании. Сейчас она менеджер по продажам, но ее цель — должность регионального вице-президента. Прикидывая, как бы приносить своей организации (да и любому пивоваренному концерну) больше пользы, она перебирает в уме имена самых ценных специалистов в компании и думает, на кого стоило бы равняться. Джордж — управляющий, свою карьеру он начал в службе сбыта. В компании он известен как человек, умеющий принимать толковые решения, выдающийся переговорщик и изобретатель. По словам коллег, он обладает замечательной способностью мыслить как стратегически, так и тактически, видя при этом работу предприятия в целом, от пивоварни до потребителя. Он много внимания уделяет статистике и при этом умеет разговорить людей. Словом, он — идеальный пример для подражания.

Конечно, не все знания Джорджа ценны в равной мере. И Мелисса сама уже накопила некоторый опыт. Она не собирается подражать Джорджу во всем. Но она хочет уметь, как он, оценивать дистрибуторов, работать с ними и мотивировать их. О ­дистрибуторах Джордж знает много: он на них работал — начинал как водитель грузовика и пробился наверх еще до того, как устроился в пивоваренную компанию. Мелисса, однако, не собирается работать на дистрибутора, и перенимать весь опыт Джорджа ей не обязательно. Что ей действительно нужно, так это усвоить идеи Джорджа, его навыки эффективной работы с дистрибуторами и стиль поведения.

К счастью, Джордж не против поделиться с Мелиссой опытом, но у него нет ни времени, ни желания специально ее обучать. Так что ей надо самой решать, как у него учиться. У нее есть два не исключающих друг друга пути. Она может перенимать опыт пассивно, беседуя с Джорджем и слушая его рассказы. Для будущих специалистов, которые не работают бок о бок со своими наставниками, такой способ — выход из положения. Если Мелисса умеет задавать вопросы, а Джордж — внятно отвечать, она многому научится. Джордж мог бы ей рассказать, например, как он впервые понял, что с помощью статистики можно легко убедить менеджеров розничных магазинов поставить его пиво на видное место.

Но этот путь не идеален. Джордж не может рассказать Мелиссе всего, что знает, потому что во многом дейст­вует неосознанно. Кроме того, он никогда не анализировал ни свой коммуникативный стиль, ни свои методы оценки ситуации, ни язык своего тела.

Как же Мелиссе все это перенимать? С помощью процесса, который мы назвали «НППОР». Эта аббревиатура означает «наблюдение, практика, партнерство и совместное решение проблем, ответственная работа». Наблюдение заключается в том, что вы ходите по пятам за своим наставником и анализируете его действия. Практика предполагает использование какого-то приема, ­подсмот­ренного у него, — но под его наблюдением и с последующим разбором полета. Партнерство и ­решение проблем — это совместная работа над анализом и решением проб­лемы. Наконец, если вы уже готовы, вы можете взять на себя значительную часть его функций. По ходу дела вам надо будет обдумывать каждый пройденный урок.

Обращаясь к Джорджу за помощью, Мелисса преподносит свою просьбу так, чтобы Джордж понял: это выгодно и ему. Если в компании будет еще один специалист по работе с дистрибуторами, у него останется больше времени на другие дела. И еще Мелисса обещает структурировать свою учебу таким образом, чтобы не нарушать его плотный график.

Затем она разрабатывает план действий, формулирует промежуточные и конечную цели, обдумывает, какие шаги необходимо предпринять для их достижения и устанавливает сроки (см. врезку «Как научиться правильно мыслить»). Этот план должны одобрить Джордж и его начальник.

Все, что Мелисса узнает в ходе обучения, она записывает в дневник. Редко кто хочет это делать — ведь мы прекрасно помним все, что видели, и считаем, что понимаем, почему наши наставники ведут себя так, а не иначе. Дневник заставляет проверять свои предположения. Записи в нем — своего рода акты о ходе выполнения работ (они позволяют при необходимости корректировать свои цели) и залог того, что вы усвоили именно те знания, которые должны были усвоить. Спросите себя: «Как это произошло? Как поступил наставник и почему? Как поступил я сам и как оценили мои действия эксперты? Что у меня получилось? Что не получилось? Что надо делать дальше?»

На этапе наблюдения Мелисса вместе с Джорджем объезжает розничные магазины. Для него это обычная работа, он не тратит специально силы и время, а для Мелиссы этот опыт — источник знаний. Прежде чем войти в первый магазин, Джордж спрашивает Мелиссу: как по виду магазина определить, что его обслуживает первоклассный дистрибутор? Она видит, что Джордж подмечает мельчайшие детали: расположение товара в холодильниках, ценовую политику по сравнению с конкурентами и даже способ указания цены. Мелисса слушает его разговоры с дистрибуторами, отмечает, как он преподносит преимущества новой схемы работы, задает вопросы организационного толка (например, о том, как платят продавцам). Язык его тела выражает эмпатию: Джордж склоняется к собеседнику и внимательно слушает.

Через пару месяцев Мелисса готова перейти к практике — попробовать самостоятельно сделать то, чему на­училась у Джорджа. Еще через несколько месяцев она начинает вместе с ним решать проблемы. Джордж просит ее помочь проанализировать, почему в конкретном регионе низкая валовая прибыль при большом объеме сбыта, и она понимает, как полезно сочетать анализ данных с поездками в торговые точки. Она видит, как Джордж спорит с дистрибутором, который придерживается неэффективной стратегии, и помогает Джорджу разработать для него три альтернативы. Когда она вместе с Джорджем просматривает свой дневник, он говорит, что редко задумывается, почему поступает так, а не иначе, — но соглашается с ее выводами.

Вы, конечно, заметили, что Мелисса — человек мотивированный и организованный и четко выполняет все, что наметила, — это важно для обучения. А Джордж с удовольствием ей помогает — кстати, таких специалистов больше, чем вы думаете. Многие из тех, с кем мы говорили, готовы делиться своими знаниями. Одни просто склонны к наставничеству, другие движимы деловым интересом: желанием снизить рабочую нагрузку, заслужить похвалу начальства или самим приобрести дополнительные знания и придумать что-то новое.

Управляемый опыт

Система, которую мы предлагаем, особенно эффективна, когда будущие специалисты располагают временем, чтобы перенимать опыт, и могут находиться рядом с наставниками. Но нашу методику можно применять и при нехватке времени и даже на расстоянии. Отчасти ею пользуются, например, в американской армии: офицеры, проходящие службу за границей, готовят тех, кому предстоит отправляться в тот же регион. Ну и конечно, опыт не обязательно передавать в строго индивидуальном порядке. Можно учиться не у одного эксперта, а один эксперт может обучать несколько людей одновременно.

Какими бы передовыми технологиями сбора и анализа информации мы ни пользовались, во многих ситуациях мы все еще зависим от профессиональных знаний и навыков людей — и перенимать эти навыки лучше всего у мастеров своего дела. Народная мудрость гласит: на ошибках учатся. Но мы считаем, что гораздо эффективней учиться на опыте под руководством умных людей. Если вы наблюдаете за ними, на практике используете их приемы и вместе с ними решаете возникающие проблемы, прежде чем взять на себя ответственную работу, то вскоре станете такими же незаменимыми сотрудниками, как и они.