Продадим / не продадим: как улучшить прогнозы отдела продаж во время кризиса | Большие Идеи

・ Продажи
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Продадим / не продадим: как улучшить прогнозы отдела продаж во
время кризиса

Три шага, которые помогут сделать планы продажников более реалистичными

Авторы: Лиза Ерл Маклеод , Элизабет Лотардо

Продадим / не продадим: как улучшить прогнозы отдела продаж во время кризиса
Иллюстрация: Joanna Ławniczak

читайте также

Новая реальность: что делать руководителю в 2021 году

Яков Сергиенко

Почему потребители восстают против слоганов

Анраде Эдуардо,  Дальтон Эми,  Лоран Джулиано

Воспитание талантов, от которых зависит будущее компании

Кон Джеффри,  Ракеш Хурана,  Ривз Лаура

Идеи для тех, кто изменяет мир

Елена Евграфова

В такие непростые времена, как сейчас, когда компаниям совершенно необходимо выполнить план продаж, команды отделов продаж более склонны принимать желаемое за действительное, в результате чего оценка возможных продаж становится менее надежной. Неспособность достичь запланированных результатов опустошающим образом воздействует на всю организацию: плохо сказывается на моральном духе, подрывает рыночную репутацию и снижает финансовые показатели. Опираясь на десятилетний опыт консультирования лидеров в области продаж из более чем 100 ведущих компаний, мы выделили три вещи, которые лидеры могут сделать, чтобы повысить точность своих прогнозов в неопределенные времена.

1. Повысьте степень детализации вашего анализа.

Специалисты по продажам часто обобщают: «Вся отрасль в упадке» или «Никто ничего не продает». Настаивайте на более тщательном анализе для выявления возможностей.

Укажите своим продажникам (и их руководителям) на публикации и исследования, где приводится анализ отраслей ваших клиентов (а не вашей собственной). Например, в компании-разработчике ПО, являющейся нашим клиентом, отдел продаж читает публикации, относящиеся к промышленному сектору, а также следит за происходящим в здравоохранении. Эти две на первый взгляд совершенно непохожие отрасли (производство и здравоохранение) представляют значительный процент их клиентской базы.

Прося команду оценить условия ведения бизнеса клиента, вы получаете двойное преимущество: ваша команда усиливает деловое чутье, что помогает им в продажах, а также повышает точность прогнозов, потому что когда вы точнее видите экономический ландшафт вашего клиента, вы можете понять, какому бизнесу, скорее всего, грозит банкротство и закрытие, а какому — нет.

2. Привлекайте руководителей высшего звена.

В нормальных обстоятельствах привлечь высшее руководство к заключению сделок может быть нелегко. Но в сложные времена открываются новые возможности. Можно попросить руководителей высшего звена присутствовать на особых виртуальных встречах с высокопоставленными закупщиками  или выступить с докладом на тему стратегии.

Поощряйте ваше руководство задавать вопросы о бизнес-стратегии клиента. Когда топ-менеджеры коммерческого банка, которых мы консультировали, начали проводить встречи с клиентами, мы составили шаблон, помогающий структурировать разговор и включающий следующие вопросы:

  • Что происходит в деловом окружении клиента?

  • Каковы его основные цели?

  • Каковы его самые серьезные проблемы?

  • Как этот клиент представляет себе успех и его отсутствие?

Этот простой шаблон помогает сфокусировать разговор на клиенте. После встречи попросите ваших руководителей поделиться полученной информацией с отделом продаж. Когда все (включая руководителей и команду продаж) понимают, что происходит у клиента на стратегическом уровне, вы можете лучше оценить, насколько реальны возможности продаж.

3. Честно оцените потребности клиента.

Задавать честные вопросы отделу продаж о том, насколько срочно клиентам нужны ваши продукты или услуги, — лучшая практика. Но настало время ввести официальные процедуры и вопросы, чтобы специалисты по продажам были вынуждены считаться с реальностью. Распорядитесь, чтобы члены вашей команды продаж задавали себе следующие вопросы перед тем, как заключить сделку:

  • Какова рентабельность инвестиций по этой сделке для клиентов?

  • Насколько легко клиентам переключиться на новый продукт или услугу?

  • Каковы потенциальные недостатки этой сделки для клиента?

  • Каковы будут последствия, если заключить сделку сейчас, и что изменится, если заключить ее через шесть месяцев?

  • Какие ресурсы потребуются от клиента для внедрения нового продукта или услуги?

  • Какие другие приоритеты, кроме сделки, достойны внимания?

  • Как изменится клиент в результате ведения бизнеса с нами?

На наш взгляд, последний вопрос часто в корне меняет положение дел: специалисты по продажам переключаются на другую точку зрения. Они думают не о том, как сильно хотят заключить сделку, а смотрят на ситуацию глазами клиента, что помогает им снизить нереалистичные ожидания.

Если вы не можете четко сформулировать, как улучшится жизнь и бизнес клиента в результате продажи ваших продуктов и услуг, ваш бизнес подвергается риску. Если сделка не является срочной для клиента, лучше знать правду сейчас, когда ситуация находится у вас под контролем, чем когда она сорвется позже, а остальная часть организации будет рассчитывать на нее.

Эффективным командам продаж свойственен оптимизм, и его необходимо поддерживать. Но также необходимо помнить о том, что прогнозы должны опираться на факты. С помощью перечисленных стратегий вы справитесь с этой задачей.