Продадим / не продадим: как улучшить прогнозы отдела продаж во время кризиса | Большие Идеи

・ Продажи
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Продадим / не продадим: как улучшить прогнозы отдела продаж во
время кризиса

Три шага, которые помогут сделать планы продажников более реалистичными

Авторы: Лиза Ерл Маклеод , Элизабет Лотардо

Продадим / не продадим: как улучшить прогнозы отдела продаж во время кризиса
Joanna Ławniczak

читайте также

Почему мы любим нарциссов

Томас Чаморро-Премузик

7 шагов, которые нужно предпринять, чтобы завоевать миллион клиентов

Андрей Юдников

Обратная связь: как реагировать на «хулу и клевету»

Бартоломе Фернандо,  Уикс Джон

Алексей Мордашов: «Каждый сотрудник понимает в своем деле больше вас»

Алексей Мордашов

В такие непростые времена, как сейчас, когда компаниям совершенно необходимо выполнить план продаж, команды отделов продаж более склонны принимать желаемое за действительное, в результате чего оценка возможных продаж становится менее надежной. Неспособность достичь запланированных результатов опустошающим образом воздействует на всю организацию: плохо сказывается на моральном духе, подрывает рыночную репутацию и снижает финансовые показатели. Опираясь на десятилетний опыт консультирования лидеров в области продаж из более чем 100 ведущих компаний, мы выделили три вещи, которые лидеры могут сделать, чтобы повысить точность своих прогнозов в неопределенные времена.

1. Повысьте степень детализации вашего анализа.

Специалисты по продажам часто обобщают: «Вся отрасль в упадке» или «Никто ничего не продает». Настаивайте на более тщательном анализе для выявления возможностей.

Укажите своим продажникам (и их руководителям) на публикации и исследования, где приводится анализ отраслей ваших клиентов (а не вашей собственной). Например, в компании-разработчике ПО, являющейся нашим клиентом, отдел продаж читает публикации, относящиеся к промышленному сектору, а также следит за происходящим в здравоохранении. Эти две на первый взгляд совершенно непохожие отрасли (производство и здравоохранение) представляют значительный процент их клиентской базы.

Прося команду оценить условия ведения бизнеса клиента, вы получаете двойное преимущество: ваша команда усиливает деловое чутье, что помогает им в продажах, а также повышает точность прогнозов, потому что когда вы точнее видите экономический ландшафт вашего клиента, вы можете понять, какому бизнесу, скорее всего, грозит банкротство и закрытие, а какому — нет.

2. Привлекайте руководителей высшего звена.

В нормальных обстоятельствах привлечь высшее руководство к заключению сделок может быть нелегко. Но в сложные времена открываются новые возможности. Можно попросить руководителей высшего звена присутствовать на особых виртуальных встречах с высокопоставленными закупщиками  или выступить с докладом на тему стратегии.

Поощряйте ваше руководство задавать вопросы о бизнес-стратегии клиента. Когда топ-менеджеры коммерческого банка, которых мы консультировали, начали проводить встречи с клиентами, мы составили шаблон, помогающий структурировать разговор и включающий следующие вопросы:

  • Что происходит в деловом окружении клиента?

  • Каковы его основные цели?

  • Каковы его самые серьезные проблемы?

  • Как этот клиент представляет себе успех и его отсутствие?

Этот простой шаблон помогает сфокусировать разговор на клиенте. После встречи попросите ваших руководителей поделиться полученной информацией с отделом продаж. Когда все (включая руководителей и команду продаж) понимают, что происходит у клиента на стратегическом уровне, вы можете лучше оценить, насколько реальны возможности продаж.

3. Честно оцените потребности клиента.

Задавать честные вопросы отделу продаж о том, насколько срочно клиентам нужны ваши продукты или услуги, — лучшая практика. Но настало время ввести официальные процедуры и вопросы, чтобы специалисты по продажам были вынуждены считаться с реальностью. Распорядитесь, чтобы члены вашей команды продаж задавали себе следующие вопросы перед тем, как заключить сделку:

  • Какова рентабельность инвестиций по этой сделке для клиентов?

  • Насколько легко клиентам переключиться на новый продукт или услугу?

  • Каковы потенциальные недостатки этой сделки для клиента?

  • Каковы будут последствия, если заключить сделку сейчас, и что изменится, если заключить ее через шесть месяцев?

  • Какие ресурсы потребуются от клиента для внедрения нового продукта или услуги?

  • Какие другие приоритеты, кроме сделки, достойны внимания?

  • Как изменится клиент в результате ведения бизнеса с нами?

На наш взгляд, последний вопрос часто в корне меняет положение дел: специалисты по продажам переключаются на другую точку зрения. Они думают не о том, как сильно хотят заключить сделку, а смотрят на ситуацию глазами клиента, что помогает им снизить нереалистичные ожидания.

Если вы не можете четко сформулировать, как улучшится жизнь и бизнес клиента в результате продажи ваших продуктов и услуг, ваш бизнес подвергается риску. Если сделка не является срочной для клиента, лучше знать правду сейчас, когда ситуация находится у вас под контролем, чем когда она сорвется позже, а остальная часть организации будет рассчитывать на нее.

Эффективным командам продаж свойственен оптимизм, и его необходимо поддерживать. Но также необходимо помнить о том, что прогнозы должны опираться на факты. С помощью перечисленных стратегий вы справитесь с этой задачей.