Бывший глава «Кнауф СНГ» о том, как побороть внутреннюю конкуренцию | Большие Идеи
Личные качества и навыки
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Бывший глава «Кнауф СНГ» о том, как побороть внутреннюю конкуренцию

Герд Ленга
Бывший глава «Кнауф СНГ»  о том, как побороть внутреннюю конкуренцию

Немецкая компания «Кнауф» заинтересовалась российскими активами еще в конце 1980-х — сразу пос­ле того, как в СССР появился закон о совместных предприятиях.

В то время я был партнером германской юридической фирмы, но жил в России практически постоянно. Фирма «Кнауф» стала моим крупным клиентом: я готовил для нее все сделки по покупке предприятий на постсоветском пространстве — а это больше 20 заводов (из них 17 — в России), несколько карьеров гипсового камня, которые снабжают их ­сырьем, и маркетинговые фирмы.

Готовя эти сделки, я всегда выезжал на места — чтобы познакомиться с генеральными директо­рами компаний, оценить состояние производства и инфраструктуры и лучше понять, какая экономическая ситуация сложилась вокруг. Поэтому я неплохо знал предприятия. Тем не менее, когда в 2005 году владелец фирмы Николаус Кнауф предложил мне пост главного управляющего группы «Кнауф СНГ», это стало для меня приятной неожиданностью — все-таки я был юристом, а не менеджером. Объясняя свое решение, г-н Кнауф сказал: «Все эти годы вы так успешно продавали мне свои очень дорогие услуги, что я подумал: вот хороший продавец. Думаю, вы сможете и продукцию предприятий продавать так же хорошо».

Я согласился, но с одним условием: мне необходимо проработать не 4—5 лет (срок, на который обычно назначают главных менеджеров), а семь — потому что к тому времени я достигну пенсионного возраста. Я понимал, что за время работы в «Кнауф» я растеряю клиентов как адвокат, и не хотел за два года до пенсии оказаться у разбитого корыта. Г-н Кнауф согласился с моими ­доводами.

«Кнауф» как инвестор

Стратегия компании проста: работать на местном сырье для местных рынков с местными кад­рами. Ее отделения в разных час­тях земного шара мало зависят от центра. По сути это федерация, и штаб-квартира в Германии если и дает указания, то очень редко. Управляющие по регионам самостоятельны почти в той же мере, как если бы они сами были предпринимателями.

В России и в СНГ группа «Кнауф СНГ» выработала для себя несколько правил. Ими она руководствовалась при подборе приобретаемых активов и в управлении новыми «дочками».

Первый принцип: стремиться купить готовое предприятие — не важно, в каком состоянии, а не строить на новом месте (один раз мы отступили от этого правила, и, как оказалось, зря, о чем я расскажу позже). Мы меняли практически все оборудование, достраивали цеха, монтировали новые или продлевали старые конвейеры и при этом не останавливали производство — чтобы люди работали, а фирма получала хоть небольшой, но доход. Бывало, что последний, стыковочный метр конвейера монтировали буквально за несколько часов.

Второй принцип: обеспечить себя сырьем. С конца 1980-х годов фирма направляла геологов по всему бывшему СССР, чтобы понять, где лучше вести разработки. Гипс есть практически везде, но надо было выявить пласты неглубокого залегания, чтобы добыча обходилась дешевле. А когда на рынке ­стройматериалов ­проснулась конкуренция, оказалось, что все удобные места заняты «Кнауф»: к концу 1990-х на ее шахтах добывалось 85% всего гипса в России. Как монополист, группа должна была подчиняться определенным ограничениям: нельзя было назначать разные цены для разных потребителей. Поэтому фирма продает сырье собственным заводам по тем же ценам, что и заводам своих конкурентов. Но все-таки определенное преимущество для группы в этом есть: по тому, сколько гипса тот или иной завод-конкурент закупает у «Кнауф СНГ», понятно, сколько продукта он собирается произвести.

Третий принцип: после приобретения никого не увольнять. На предприятии работают люди с огромным опытом, и если дать им возможность работать лучше, доход вырастет многократно. Они знают производство и рынки, но главное — это их завод. Мое глубокое убеждение: сокращение — тяжелейшая травма для предприятия, потому что оно демотивирует гораздо больше людей, чем вы сокращаете. Когда-то в немецком офисе компании мне задали вопрос: почему на заводе в Челябинске вдвое больше людей, чем на сопоставимом по масштабу заводе «Кнауф» в Гранаде (Испания). Мой ответ был простым: давайте переселим людей из Гранады в Челябинск, а из Челябинска — в Гранаду и посмотрим, как пойдут дела. В Гранаде тепло и красиво, а здесь холодно, и людям живется тяжелее. Поэтому и производительность у них пониже. К тому же стоит принять во внимание и требования местных регуляторов: объем бухгалтерской отчетности, например, настолько огромен, что в России приходится держать пять бухгалтеров там, где в Европе обходятся одним.

Я рассуждал так: допустим, мы решили бы избавиться от якобы лишних ртов и уволили бы каждого десятого. Наша прибыльность выросла бы всего на процент, потому что на предприятиях «Кнауф СНГ» на оплату труда идет небольшая доля совокупных затрат. Зато пострадала бы наша репутация, а все оставшиеся сотрудники думали бы: не я ли следующий в очереди на увольнение? В цехах и в коридорах только и говорили бы, что о неопределенном будущем. К тому же, вместе с уволенными были бы утрачены какие-то важные знания. Я считал, что эти трудно поддающиеся исчислению негативные факторы в совокупности перевесят экономию на зарплатах. Каждое предприятие должно искать свои способы увеличить прибыльность, и в России они совсем не те, что в Германии.

Конечно, кое-что в культуре предприятий понадобилось изменить. Многие полагают, что на пост­советском пространстве главная проблема — низкая дисциплина. Мы этого не почувствовали, наверное потому, что коллективы заводов внутренне готовились к переменам. Люди думали: пришли немцы, значит, надо подтянуться. По моему мнению, главный вызов для топ-менеджера в России — научить людей брать на себя ответственность и принимать решения самостоятельно. На постсоветском пространстве люди боятся решать возникающие проб­лемы, потому что генетически впитали: за любым промахом следует наказание. Работники думают, что за неправильные решения их могут уволить, и поэтому, если происходит сбой, например на конвейере, они его не останавливают, а передают проблему следующему в цепочке: авось, тот разберется. Мне трудно было заставить людей полагаться на собственные силы и поверить, что я никогда не стану увольнять за ошибку человека, который проработал много лет.

Гендиректор гендиректору не конкурент

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Что не так с бизнес-кейсами в программах MBA
Давина Драбкин,  Лори Маккензи,  Сара Соул
Что делать, если в вашей компании работают цифровые кочевники
Кэролин Окелс,  Майлз Эверсон,  Стив Кинг